Lewis(1990)提出所謂優勢結合的觀點，認為策略聯盟考量之動機至 少應具備以下部份的項目，才值得進行：
1. 從「市場」的觀點考量，聯盟頇能創造出更多優勢。
2. 站在合作夥伴的立場評估，確認對雙方而言皆是最佳的結合。
3. 策略聯盟可增加公司的獨立性，並且也能增加合作夥伴的優點，但不 會製造新的競爭者。
4. 可因聯盟而獲取關鍵性資源。
5. 合作夥伴的優勢應能滿足企業未來在擴張上所需。
6. 確認彼此都能在聯盟活動中，貢獻各自策略的優勢能力。
7. 合作夥伴出現重大問題時，不會轉移及企業本身。
8. 應考量是否有其他不可控制的環境因素，將會影響聯盟的績效。
Rothwell(1991)認為策略聯盟主要有以下四種動機：
1. 成本導向動機
成本導向動機的策略聯盟主要是以交易成本的角度為考量。由於生產 一個新的技術或產品所伴隨而來的成本，通常十分龐大；國際企業在 經營活動中，除了生產活動之外，尚有其他行銷或人事等成本需要支 付。因此，國際企業大都希望藉由合作的方式，既可達到技術升級的 目的，也可減少國際企業的生產風險及研發成本。例如：日盛銀行與
台灣車貸(TAL)公司之間的汽車貸款業務之策略聯盟，即為成本導向 的合作，以使銀行人力成本、設備成本能夠做進一步降低。
2. 策略導向動機
Folster(1995)認為，國際企業的策略導向動機在於國際企業透過研發聯 盟，掌握關鍵資源交換的主導地位，俾更形鞏固在市場上的競爭優勢。
3. 資源依賴動機
資源依賴動機通常發生自國際企業無法自內部取得所需的資源(包括 頇耗時取得、耗盡心力取得等)，必頇跟環境中握有相關資源的他人進 行交換關係，即產生策略聯盟，而資源依賴動機可透過三個指標來探 究(Lambe and Spekman, 1997)，即降低技術不確定之風險、倚賴研究 設備和倚賴技術人才。
4. 學習導向動機
學習導向動機是基於要取得互補性資產，對於大型國際企業而言，期 望能領導產業的動態趨勢；而對於中小型國際企業而言，則是期望能 學習新技術。例如：台灣的禾豐集團與日本全家便利商店透過合資的 策略聯盟方式，取得經營便利商店的技術與專業知識，省去學習探索 的時間與成本。
而趙郁文(2000)把策略聯盟的動機分總體面與企業面來看：
1. 總體面：
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(1) 提升國家及個別企業競爭力。
(2) 產生綜效(synergy)，共享資源及規模經濟。
2. 企業方面
(1) 經驗與技術的取得。
(2) 追求世界級的價值活動組合。
(3) 透過市場之分工合作，搶先進入新市場，以取得先機並阻隔競爭。
(4) 降低交易成本；分攤風險與成本。
(5) 知識及專業技術的互相學習。
Cyrus Freidheim(2000)提及企業所以捨棄購併或內部行動而選擇聯 盟，有七項主因：
1. 分攤風險。
2. 購併的障礙。
3. 市場分區的切入。
4. 科技差距。
5. 地緣進入。
6. 資金限制。
7. 管理層技巧。
另外，林建煌(2008)提出公司採取策略聯盟有以下四個理由：
1. 取得進入市場的管道，例如：富邦金透過香港富邦銀行投資大陸廈門
銀行，取得進入大陸金融市場之管道。
2. 降低風險和不確定性。
3. 加強企業的學習能力。
4. 增強競爭力，例如：趨勢科技和華碩策略聯盟，將個人電腦或筆電搭 配防毒軟體共同販售。
以上學者論點，企業進行策略聯盟，乃是為了要能使聯盟成員獲利 與成長的考量下，所選擇的有效策略模式之一。
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