管理意涵

綜合前面結果，分別對外部變革者(專業經理人)的角色扮演與策略規劃、及傳統 產業、家族企業、中小企業的瓶頸突破與策略思維建議。

一、

對外部變革者(專業經理人)的建議

變革著實不易且不時面臨層層阻力，尤其是外部變革者，除了要克服被冠上空降 身份，面對陌生環境阻力及無形的抗拒阻礙外，也需得到老闆(或是所有權人)的強力 支持。問題非一朝一夕，組織變革非單一面向，需多方向思考策略，方能在層層限制 下突圍。本文從探討文獻整理資料到個案分析，一言以蔽之，成功的外部變革者須取 決於下列幾個方法：

1. 人力佈局：廣度思考人才佈局，並妥善安排老臣問題，且培育新秀，奠定組織 前進的動能。權力結構的佈局必須完善，接班人本身要有足夠歷練能力足以服人，若 接班人本身無法獨撐大樑，就須借用外力，引進專業經理人協同一起營造建立團隊；

同時專業經理人除了專業外，須得到所有權人(小老闆)全力支持，才能事半功倍。接 班人除了須培養領導統御及業務運作能力外，還須具備應變能力，抗壓能力、優先順 序的定奪、時間的危及性、認知素養的限制及訊息處理水平等，眾多人為及環境量變 相互影響，鑒於每項決定都是在不注定的環境下行動，觸動著企業的成敗優劣，也須 外部刺激，從各方蒐集資訊並吸收其經驗。本文 Z 公司即運用這樣的方式變革，不但 讓公司轉危為安，甚至開始對外擴展版圖。

2. 確立策略：組織定位、制度建立且落實執行，確保變革成果。導入健全的結構 方式，組織內部氣力夠強，方致於迅速改變的環境中適應，展現高彈性，發揮企業資 源最高效能，管理核心的宗旨為使人的價值擴大，有心之地就會有力量，一個人一旦

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齊備了價值感，分工與領導亦同自然造就，都能朝著同樣的目標努力，都有著共同的 關心，一種有益的自主管理將會自發地啟動，但一切事物的推動必然是「人」，必須要 有完善的作業流程，來協助維護制度的運作。如 KPI、ERP 工具，雖然許多家族或小 型企業導入不了，固然還是需要有類似的程序跟作為。

3. 持續創新：使組織脫離原有巢臼。正面因應外部環境變動，創新技術導入。環 境隨時在變動，企業的進展和延續須不斷地創新，如駐足於現況等同於過時，猶如順 水搭舟，不進不退。只有人的思維創新，方能推動企業發展，無論研發、業務或生產 領域，都需依據各部資訊的回饋及內外部環境轉變動態，展開策略修改或細調。順應 時勢適時創新與變革，在新商機中建立自主關鍵性，率先找出初萌市場需求的金礦，

把機會帶進來，優先在消費者心中建立印象占有率。

組織變革時，如果沒有老闆的鼎力支持，完全就很難實施任何的變革，尤其是沒 有制度、沒有標準的變革公司。許多決策是取決於老闆，但老闆有時又像地雷，渾身 充滿一碰就引爆的按鈕，因此搞定老闆為外部變革者第一首要。且要有「伴君如伴虎

」的準備，有時要去壓抑或修飾自己太突出的性格或能力，與情緒化的老闆好好相處

，走進情緒化老闆的內心世界，才能對症下藥。在 Z 個案中，接班人很信任變革者，

但在變革過程中，還是會不時的被左右守舊派給慫恿影響，接班人甚至會擔憂變革者 隱現功高震主的後果，幾度按捺不住情緒，咆哮、拍桌、甩門…讓變革停止，變革者 須做好自我情緒管理，不間斷地耐心與接班人溝通、建立觀念，讓接班人推心置腹的 相信變革者。常言道：“端別人的飯碗，就得受別人的管。”因此尊重老闆的權威，

是最正常不過的事，人與人相處向來談何容易，特別當另一方是老闆時，將使事件更 煩勞，很多時候當下氛圍覺得他不講理、不可理喻，先假設：也許是來自於個人成長 的環境，造成個人觀念的不同，加上又不懂如何表達出。當嘗試聆聽、洞悉接班人遭

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逢什麼難題，與其溝通、甚至開口期求時，往往能找到其他方法溝通，其實也是把風 險轉嫁到他身上，而不是支支相糾結、鑽牛角尖，很多難為的性子也能瓜熟落地。向

上管理除了能幫助老闆控制自己的缺點，減少給組織成員帶來的耗損外，其實也是在 幫老闆看清盲點，讓他 360 度全方位多面地去洞曉整個組織和所有成員；嘗試多提供 自己的想法、逐漸能以自身影響他，讓老闆逐漸領略到自己的水平和誠意。小老闆的 全力支持雖然可以營造新人新政的氛圍，然而如果組織成員是被動地因應，統御各部 門的山大王，皆著眼於負面的角度，訴諸群眾謬誤，與資深員工合力對抗變革者，從 眾效應有形、無形的備受抵抗，將易導致變革者身心疲乏灰心喪志、灰頭土臉的主因

，也會是變革者能否改革成功的關鍵。因此如何讓老臣在尊崇禮遇中功成身退，充分 考驗變革者的智謀；在變革中，組織是否認同支持這項變革？先從「人」的角度切入 探究，人的認知對了，才能朝向同一個方向前進；如何先找到「對的人」上車，這就 考驗變革者對人的觀察，找出誰會是變革的支持者，以及如何引導組織認同這項變革

。可善用華人領導管理之道：「恩威並濟，運用說之以理、動之以情、曉之以義、誘之 以利」之策略技巧。

二、 傳統產業發展的瓶頸與突破

向來被看作夕陽西下的傳統產業，除了被視為欠缺發展性、正在凋零中外，目前 也正面臨二代接班問題，勢必內部要有某人或角色，有卓越的外部能力，正面因應外 部環境的變化，甚至得引進外部專業經理人，發現偏離市場的趨勢，務必即刻止損，

不能依存任何僥幸、有任何拖延，作適當調整策略規劃，必悉割捨斷尾求生，去車保 帥，留有一線之路。傳統產業除了穩固現有的客戶外，應積極開發新的客源，朝多方 位發展，不再僅拘限於過去，應多吸取市場新知動態，多參與國內、外展會，藉由外

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部刺激改變視野，激發跨領域的創新構想，掌握關鍵自主能力，以創新技術及服務為 基礎，突破材料或結構技術研發專利，橫向整合技術或服務，形成新應用，藉此抵 銷現有市場萎縮營業額逐期降低的情況。

傳統產業被年輕人封為「3K 產業」：骯髒（Kitanai）、危險（Kiken）、辛苦（

Kitsui）更有網友中肯點破其中原因「傳產真的要說難聽的就是『沒有技術未來』，做 的人怕來的人給你學走，要教不教的態度，就算去傳產也要去有制度的大公司，大公 司會把新人培訓當作某些人的 KPI，這時候就會教你了。」（鄭玉如，2017；中時電子 報）。年輕人不進傳統產業，幾個理由包括常常加班、升遷機會不多、工作環境髒亂危

險以及要與年長者共事等。多數傳統產業生產設備、技術及工作環境不懂得與時俱進

，只會用同一套壓低成本的方式獲利。傳統何以形成的最初緣由，第一代是「知道如 此，也知道所以如此」，第二代卻是「只知其如此，不知道其所以如此」的世代，漸漸 消亡在世代傳承的始末之後，傳統也就名副其實淪為神話。在我們生活中，被習慣、

傳統所綑綁且不自覺的事例，不可悉數幾乎是比比皆是的情況。正因如此，反而應由 突破被影響的固習，檢視反省固習影響力的本質。當前面道路施工禁止通行，每人此 刻會縝密算計所有也許的替代線路在腦海裡，然後可能即刻意識，每一條或許的替代 線路。解套首要，應擺脫以「人治」管人，制定合理的制度，用「制度」管人。

在技術傳承方面，老師傅的技術秘笈，往往都只儲放在老師傅腦子裡(隱性知識)

，唯有在老師傅於實務的操作、指導中，才能讓那些具有”眉角”價值技能、經驗慢 慢的顯露出來，憑藉「師徒制度」將 SOP 過程書面化，儲存成可傳承的正式文件(顯 性知識)，再透過拍攝影片紀錄的輔助，有效加速核心技術之傳承，作為未來之學習標 竿，並供後續應用及參考，不僅擴大學習效果，更使得師傅願意輔導為開端，讓傳統 產業的經驗及技巧才得以有效傳承。

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三、 家族企業如何順利接班

家族企業順利接班的關鍵，在於接班人已在企業中有效的充分歷練，且是正常又 持續成長的組織。若不是，應適時實行變革，方能接班順利。家族企業變革時，家族 的血緣、資源，往往牽引著企業內部權力結構的佈局，最常遭遇的是守舊派與利益既 得者的反對，更加背地裡心勁與反撲，錯綜複雜的家族政治，很多陷害與耳語中傷也 都會如蜂群迴繞飛入，要搬去這些關礙的大石塊，都會造成組織各方衝突與傷害；接 班人首要解決最迫切的問題，奠定致勝先機，證明自己才能服眾，才足以肩挑大任。

但變革不一定是一條直線，有時需要繞個遠路才能達到目的地，不能因為一時看不出 成效，就認定變革沒有用，需要各自的家族特性深入探討，建立合宜的治理機制；基 於公司未來的永續經營，須正面因應外部環境變動，除了接班人獨自變革外，適時引 進外部專業經理人，借重專業、卓越的外部能力，參與決策、健全結構，因應外部變 化，作適當調整策略規劃，對接班會有正面助益。

外部經理人接受任務主導變革，憑藉者本身的專業以及領導能力，再加上充分的 投入，事實上成功機率蠻高。但在過程中，若未能取得所有權人的信賴，不但可能事 倍功半，甚致功敗垂成。主要在於老臣可能連手反撲，在老闆面前說三道四，影響老

外部經理人接受任務主導變革，憑藉者本身的專業以及領導能力，再加上充分的 投入，事實上成功機率蠻高。但在過程中，若未能取得所有權人的信賴，不但可能事 倍功半，甚致功敗垂成。主要在於老臣可能連手反撲，在老闆面前說三道四，影響老