組織變革理論

第二章 文獻探討

針對本研究的主題與目的，蒐集彙整所要探討的關聯文獻資料，對研究的主要變 項：組織變革、抗拒變革原因、面對變革的態度、二代接班等方面，予以探討，透過 曉得理論基礎與定義，並整理歸納文獻資料中，各項變數之間的相互關係，俾使本研 究之展開及結果有更明晰的方向。

第一節 組織變革理論

一、變革管理冰山

德 國 管 理 學 家 Wilfried Kruger (2013) 提 出 了 「 變 革 管 理 冰 山 」（ change management iceberg）理論，說明企業在推動變革時，需要克服的各式議題。Kruger 形容變革似一座飄浮於海上的冰山，露出於水面低於 10%為變革重要的成本、品質 和時間，只是變革冰山的一角。另超過 90%潛藏在水面下是變革過程中，負責執行 和推動的企業員工，變革創新的成敗將會取決於員工的態度與行為。此外，在組織 變革中，政治與權力的改變，都和組織成員的心態與價值觀有關係。Kruger 將組織 成員面對變革時分為 4 類，基於不同的「行為」及「態度」反應，有明顯表態支持 或反對者，也有隱性的支持與反對者。這 4 類型的人，是潛藏在變革管理冰山水面 下的部份，何以化反對為支持，是融化冰山的關鍵。

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表 2.1 變革管理冰山表 正面態度與負面行為：

潛在促進者(potential promoter)

對於變革持贊成態度，但是在執行上顯現

反對者(opponent)

不僅對變革持反對態度，且以行動阻擾變 革推動，避免自己既得的利益受到影響。

負面態度與正面行為：

隱性反對者(hidden opponent)

表面上看起來像是支持變革，但是私 下卻顯得消極或不願配合。

資料來源：Wilfried Kruger, change management iceberg, change management iceberg, 2013

企業企求的變革與創新，與組織成員的特性有無關係呢？創新帶給企業的衝擊

，和企業變革的阻礙到底有什麼關聯或差異呢？一個人觀念與信念的改變，往往對 上述 4 種不同類型，直接影響到行為反應，而面對改變的適應性，的確與一個人具 有這些性格因素有關：物質論學者 Costa 與 McCrae 的五大人格特質(Five-Factors Model)，包括：宜人性（Agreeableness）、嚴謹性（Conscientiousness）、外向性（

Extroversion）、神經質（Neuroticism）、開放性（Openness）(Costa and McCrae ,1992)

。 著 名 心 理 學 者 Robert Hogan （ 1987 ） 進 一 步 將 五 大 人 格 特 質 設 計 成 (Hogan Assessment System)測評工具，檢視一個人自然形成的性格行為，預測個人在人際敏 感、審慎、抱負、社交、調適、好奇、學習方式七大維度的績效表現。霍根的研究

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業必須加速變革才能繼續生存，而且深具自信能夠推動變革成功，為企業組織達到 一個更美好的願景。企業必須在組織內找到具備創新變革基因的促進者或潛在促進 者組成變革團隊，賦予企業領導人的支持，掌握好時機，改變組織人員的態度與行 為，才能避免只想單靠一己之力對抗傳統制度與組織慣性，陷入孤軍奮戰的局面。(

黃聖峰, 經理人, 2016)

二、人對於改變的三大迷思

美國《快速企業》雜誌（Fast Company）指出了一般人對於改變的三大迷思，

迷思 1：危機與恐懼可促使人們改變？

過去我們認為，危機是促使人們改變的重要動力。然而，事實正好相反，再大 的危機，即使威脅到個人的生命，也很難讓人改變。提出正面的願景、而不是強調 當下的危機或是困境，更能促使員工改變。但是願景不是空中畫大餅，知名的管理 大師肯‧布蘭查（Ken Blanchard）在《願景的力量》（Full Steam Ahead, 2003）新書 中提到，成功的願景包含 3 大關鍵要素：組織的定位、前進的方向及行動的方針。

迷思 2：事實的分析可有效說服人們改變？

不要太相信理性的力量。哈佛商學院教授約翰‧科特（John Kotter,2002）指出「

人之所以改變是因為親眼看見某個事實而影響了內心的感受，不是因為分析事實而 改變想法。」目睹（see）→感受（feel）→改變（change）換句話說，要改變一個人 的行為，最重要的是影響他的情緒感受，而非想法。為何會如此？因為一個人的想 法是受到特定的「框架」（frame）所影響。「框架」指的是個人既有的特定心理結構

（mental structure），最後會形成根深蒂固的「觀念」（concept），影響我們看待這個 世界的方式。要改變一個人的觀念是很困難的。加州大學柏克萊分校認知語言學教 授喬治‧雷克夫（George Lakoff）的研究發現，再合理、合乎邏輯的事實也無法改變

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一個人的行為，除非這個事實符合他既有的認知框架。否則，他根本聽不進去別人 所說的，直覺認為這個事實根本是不合理的或是沒有意義的。

「凡事有理也說不清」，試圖用事實說服一個人改變，有時候只會引來更強烈的 抵抗。除非他能感受到改變的重要，願意改變。在組織中，由於長久累積的企業文 化或是固定的工作模式所影響，要員工改變行為本就不容易。對於經理人而言，要 能打動多數人的心，最直接的方法就是用行動證明，讓員工實際看到你的決心。「與 其分析複雜的數據，灌輸員工降低成本的重要，不如領導人主動拆除自己華麗的辦 公室裝潢來得有效」科特說。

迷思 3：漸進式的溫和改變比較容易成功？

知名的貝恩（Bain & Co）管理顧問公司曾針對 21 家成功轉型的企業進行研究，

結果發現多數企業都在 2 年內完成企業的轉型，沒有一家超過 3 年。而且在做法上 也相當徹底，幾乎每一家企業的執行長都大幅替換多數的高階經理人。必須在很短 的時間內，讓所有人看到改變所帶來的顯著成果，這些人才有意願持續下去。當人 們看得到成果，也比較能夠忍受改變過程中的痛苦。改變一個人的行為當然有一定 的困難，但也不是一件不可能的任務。當我們愈了解人的行為與心理，就更容易找 到正確的方法，成功讓人改變。(吳凱琳, Cheers 雜誌,2011)

三、組織變革之模式

組織變革非一蹴可幾，每個階段存在著不同的管理問題，探究組織變革的定義 及原因後，應深入瞭解組織變革的模式，俾能掌握動態的過程。組織變革模型中最具 影響的應該是 Lewin(1951)提出的變革過程模型(Lewin's Organization Change Theory)，

用以解釋和指導如何發動、管理和穩定變革過程。

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圖 2.1 Lewin 的變革三步驟

資 料 來 源 ：Lewin, K.(1951). Field theory in social science, Cartwright, D.(Ed.), Selected theoretical papers, New York Harper & Row

1. 解凍：這一步驟的焦點在於創設變革的動機。鼓勵員工改變原有的行為模式和工

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機會嘗試和檢驗新的態度與行為，並及時給予正面的強化；同時，加強群體變 革行為的穩定性，促使形成穩定持久的群體行為規範。