討論

一、 Z公司組織變革面臨問題

個案中，Z 公司是典型的傳統產業，正面臨第一代創辦人年歲漸長，接班問題逐漸 浮現，但在接班尚未布局底定之時，創辦人卻驟然去世，造成二代接班人臨時接班，

除了要面對內部是否能夠有效領導，同時還要因應外部的環境變化，總結 Z 公司大概 面臨以下幾個問題：

(一) 臨時接班，老臣不服

原本兄弟鬩牆，為接班權位鬥爭；逢第一代驟然去世，二代接班人(弟弟)在未準備 好的情況下臨時接棒，因其糟糕的形象與能力，使得大家對他沒有任何期待，進而將 對小老闆的不諒解、不順眼，擴大到邊緣化小老闆，造成小老闆面臨老臣不服接班，

反彈與衝突的問題。

(二) 勇於內鬥，變革困難

在領導權力不穩下，員工鬥爭、內耗的氛圍瀰漫四周，為了雞毛瑣事汲汲營營，

排除異己、批評接班人。而原本組織，各部門職能不清、相互卸責，常造成內部資源 浪費、成本上升，而外部更面臨競爭力下降、業績不穩定，墨守成規處於被動地接受 現成訂單，無法因應外在環境的動態作合宜的反省整頓。整個公司陷入毫無章法的混 亂之中，員工像極了一群沙丁魚般，陷入不自覺的習慣與傳統束縛之中，接班人面對 這樣的狀況，深感無力且內心充滿了不安與忐忑，舉步維艱，公司瀕臨存亡之際。

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(三) 市場劇變，轉型迫切

全球網路、數位化，印刷產業面臨嚴苛的市場景氣量能急速萎縮，傳統的印刷產 業必須轉型、跨領域發展才能讓公司持續發展，進而擴張。案例中，Z 公司轉向文創 應用的禮贈品市場，擴大產品附加價值，結合市場商品流行趨向，敞開少量多樣的商 業模式，既可在消費者心中建立印象占有率並可擴及利益占有率。

這些問題對 Z 公司二代接班人，樣樣都是挑戰，於是在因緣際會下，小老闆決定 引進外部經理人，借重外部經理人的專業進行變革，除了鞏固自己權力，也讓公司順 勢轉型。

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1、外部專業經理人取得所有權人(小老闆)絕對的信任與授權

Z 公司接班人與變革者是同業摯友，基於情義相挺協助接班人處理所有問題，變革 者(副總)並未帶任何人，徒單槍匹馬，像若西遊記裡唐三藏先啟程上路，再於取經路 上找可以一起同行的人，引導決策執行及企業文化觀念的灌輸，讓公司能步入正常軌 道，使接班人能實質掌握工廠實權。

變革過程中，接班人雖然與變革者是摯友，很信任變革者，還是會不時的被左右 守舊派給慫恿影響，接班人甚至會擔憂變革者隱現功高震主的後果，幾度按捺不住情 緒，咆哮、拍桌、甩門…讓變革停止，變革者須做好自我情緒管理，有時必須去壓抑 或修飾自己太突出的性格或能力，做好「伴君如伴虎」的準備，與情緒化的接班人好 好相處，走進情緒化老闆的內心世界，嘗試聆聽、洞悉接班人遭逢什麼難題，對事不

對人，不間斷地耐心與接班人溝通、建立觀念，用向上管理幫助接班人控制自己的缺 點，看清盲點，變革者經常向接班人溝通自己的想法，讓接班人逐漸領略到自己的水 平和誠意，讓接班人推心置腹的相信變革者。

2、培養具組織系統能力的領導者

組織良莠不齊，良者為莠所累，須有卓越幹練的領導人，方能將團隊效能與業績 增長；領導人是組織的靈魂，倘若由一隻羊領導一獅群，或許終極連獅群都變得怯弱

；但倘若由一隻獅子帶領一羊群，或許羊群未來必然驍勇。專業加上形象，形於外在 的表現，變革者不僅培養小老闆領導統御及業務運作能力，也於日常中不時地提醒小 老闆身為領導者，一定要以身作則，且說到做到，賞罰分明，樹立威信、榜樣。讓接 班人養成走動式管理習慣於每天親自到生產線上，在心靈層面，讓領導者需體悟，對 員工多一點關懷與溝通，以尊重對待員工，提升員工的正面指數，在壓力下依舊保持

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橡皮筋般彈性清醒思維。利用得獎主經驗分享與擴展引導接班人與各界菁英交流，提 醒形象、口語表達，適時交換想法，引發共鳴，延伸人脈，鼓勵積極參與社團透過外 部刺激培養眼光、經營理念，如同破窗理論，好習性皆由自我所養成，種種潛移默化 的扶植。

有些小事可以糊塗，但對一個組織，初始無足輕重的微末變化如經不斷放大，對 其未來形態可能引起絕大的影響，演變成蝴蝶效應。個案中客訴/異常與改善對策事件 隱現的危機，即是接班人對現象之見解流於檯面，接班人只應付制度流程，沒真正作 對策，異常無法追本溯源。

避免問題盲點，第一、變革者以開放的態度傾聽員工的聲音，並竭力於開啟、重 組制度層面；當局者迷，旁觀者清，從現有的位置、經驗中跳出來，從旁觀者角度深 入了解出錯的原因、對症下藥，變革者會與權責人員一起檢討具體東西，洞察出問 題；快速尋求補救對策、給予彌補機會之外，還了解了失誤的原因及心理狀態。第 二、從「反思」做起，讓每人傳閱並明晰哪些因素及不注意，就須馬上修改、調整，

引以為惕，持續消除組織缺欠效率、無價值、過剩的部份。第三、變革者在教導接班 人要認真分類分析，要把根本精神花在處理占關鍵 20%的根本要點、占 20%的樞紐根 本項目上。如.加強對策評語、剖析，並增添加註類別判定，並紀錄分析統計結果根源 幾乎是人為所致，加強主管監督之責，決策快速，方得蘊蓄充分的競爭優勢，因應方 今當下及未來的考驗。

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(二) 啟動變革 (解決人才不足變革困難問題)

Z 公司猶如螃蟹文化，只殘剩一群刀俎魚肉、相互拉扯般的螃蟹，內鬥不斷的組 織誰也永遠爬不出一尺竹簍(長不大)。變革的推動，棘手的不是流程、制度等硬體的 更動，而是員工的價值、習慣、情緒等軟體的適應性及認同感。

1、變革者(外部專業經理人)形塑專業與權威 —找出意見領袖，善用機會

變革者需維持堅決面對逆境，找出意見領袖，靜候適當時機並善用。戒急用忍先 以柔性方式輔導組織內的潛在人物(有如鰲拜之人)，待時機打破心理框，說之以理、

動之以情、曉之以義、誘之以利，恩威並濟地讓鰲拜認同與支持，並一起並肩作戰，

人對了，事情就會對。個案中變革者因國稅局事件的機會，得到了意見領袖的認同與 支持，善用其影響力，影響力產生漣漪了效果，正向的同心圓方式往外擴散，成為傳 達善意之窗口，分攬向組織成員譯疑新制度的變更，當集體意識的認知達到某個關鍵 點，認知就會以極快的速度傳遞給群體裡的每一個份子。

2、營造一個有目標且權責分明的團隊--組織定位、制度建立

變革者先從公司內部治理著手，首先建立內部管理機制，回歸權責分工，I.部門 功能盤點及 II.人力盤點，清楚界定工作範圍，讓各部門角色定位與權責明確，且建 立各部門的運作與管理體系，擬定經營理念與目標，讓部門運作能漸入正常的軌道。

3、提升團隊能力--廣度思考人才佈局，落實執行成果

變革者利用 ISO 作業說明書的導讀，逐條說、寫、做，讓組織成員了解自己工作 重要性，同時也能以適當的分工進行合作，來完成工作任務、自我控制及分享，再透 過部門的 KPI 目標擬定，讓組織成員認知其工作價值，讓成員們更有效的去達成；相

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仿「海狸」築水壩時的做事方式，在無一定的繩墨，方能各司其職，各自獨立達成，

擁有最佳默契一起完成工作。其次，變革者成立 5S 委員會，開啟自主的競賽氛圍，實 現了集體感。當一塊潔凈的空間，一般人會難為情或不敢地向此處丟擲入垃圾，反之 不久地上已湧現垃圾之後，人將會不覺羞愧、一點不遲疑地丟擲；在日常生活中，一 些得心應手的事，易養成行動上的慣性，會潛意識不斷地反覆些既成的行為模式與思 考過程，所以好、壞習性皆由日常自我所養成。

再者，變革者推導 KPI 施行並定期會議檢討及 MBO 經營管理會議召開，目的效法

「松鼠」精神，為了過冬知道這項活動是有價值的，平常能自動自發很殷勤地尋覓跟 儲糧(努力工作)，將這種來勁應用於組織團隊中。變革者只設定 KPI 大範圍，由成員 自行控制如何達成目標的過程，教練(變革者)便走出賽局，讓成員找出共同基礎，從 不同的看法融入多元的觀點及見解，而獲致共同目標萌生共識，同心協力展開自訂的 行動計劃，讓球員自行得分。變革者後續定期召開各檢討會的使命，在釐定眾員皆能 尊重價值，目標既已制定，在進行的過程中，價值即會不迭的出現，目標為真實且具 體會改變，但價值係屬一份認知，偶爾需被倡導、啟發才會深入人心的。個案中的變 革者，除了自身的知識、專業及內化經驗的智略外，適度地借勢策略工具輔助，展開 系統化與分析判斷，少一點命令，多一點分享，調整目標策略及風險管理機制組合，

督促團隊執行。

最終導入 ERP 流程標準電子化，不管是獎懲體制或各職掌職務內容及權限結構，

公司章程、表單，Z 公司的資料庫都有清楚規範的 SOP。並以師徒制制度(技術傳承)

，由專責帶領的師傅提供操作程序上之協助與輔導，協助新進熟悉流程、解決操作和 工作上的問題、傳承工作經驗等，也順勢將過往只儲放在經驗師傅腦子裡的可觀隱性 知識紀錄，儲存成顯性正式 SOP 書面文件。在師傅於實務操作指導中，有些不易行諸

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為文字部份，透過拍攝影片的紀錄，更讓那些具有”眉角”價值的技能、經驗具體顯

為文字部份，透過拍攝影片的紀錄，更讓那些具有”眉角”價值的技能、經驗具體顯