Z 公司組織變革過程與手法

一、 變革首部曲

(一) 借重外力空降專業經理人加入經營團隊

Z 公司內部積累多年錯綜複雜的人際關係，墨守成規處於被動地接受現成訂單，

瀕臨存亡之際，小老闆孤臣無力、坐困愁城，因緣際會下，小老闆聘請外部專業經理 人(副總)，急著借鑑傳承的竅門及學習管理模式的智慧，建立核心管理，此時外部專 業經理人扮演著重要的角色，藉由外部專業經理人引導一連串的決策執行、企業文化 觀念的灌輸，並充實業務上的才能，管理指導、協調，與老臣保持密切互動，接班人 才能實質掌握工廠實權。

(向上管理)

圖 5.5 (二代 vs.變革者)角色關係圖

表 5.4 (二代 vs.變革者)角色關係背景說明表

外部專業經理 人(副總)

小老闆與副總本是同業摯友，基於情義相挺協助處理問題，但變 革中小老闆不時的被左右守舊派給慫恿影響…讓變革停止，副總 須不間斷地耐心與小老闆溝通、建立觀念，讓小老闆推心置腹的 信任。

變革的推動，棘手的不是流程、制度等硬體的更動，而是員工的價值、習慣、情 緒等軟體的適應性及認同感。

小老闆 外部專業經理人(副總)

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(二) 外部專業經理人證明自己的能力及價值

專業經理人常提出改善方案，經常會被秒回：「不可能啦！以前就試過了...」、「

這個之前的人就提過好幾次了，因為...所以一定行不通...」等等。若幸運一點，提 出的建議被資深幹部稍微重視，幹部也還是會找幾位資深人員來議論質疑可行性，每 一件提案必須要耗費雙倍的時間來溝通說服。

組織中有個核心關鍵頭痛人物，憑藉自己年資久、以管窺豹，為了一己的不滿或 心懷個人私利，常若有意邪的引發組織員工對小老闆加諸負面情理者。這位 Y 先生對 小老闆不忿，不當面向小老闆反映，抑且濫用身為意見領袖的影響力，私下閒聊之餘 散播貶損臧否，讓他人充當豕突狼奔，越俎代庖小老闆。副總其實心裡有數，不外乎 不滿小老闆寧可找外部空降主管，卻不將他為重用，但鑿鑿無據難以追朔他左右成員

，然而副總直截找來這位老臣溝通，果不其然為不被小老闆重視，而心頭火起。縱使 他聲稱以捍衛公司存亡，但他的作為煽動、主導組織情緒，是否為民粹領導的代表？

Y 先生是管理部幹部，掌管公司財務、會計、人事，管理部應是參謀搭檔，而非 陳腐拿事說”不”的守軍。雖口稱公義，竟目中無主，心生不忿，煽動、主導組織情緒

，反訴諸私人觀感的喜惡，擅權主導。他勝任為意見領袖，固然有領導者的特質，不 過這份影響力倘若分別在正面或負面的事物上發酵，後果會是大相逕庭。

小老闆雖不得不依賴於有如鰲拜，這樣熟悉公司、獨擋一面的元勛 Y 先生，但假 公濟私、方向錯誤的擅權，將會扼殺組織成長的動能，把公司帶到萬劫不復的境地，

小老闆也不得不力想開除他(Y 先生)。劉備曾說：勿以善小而不為，勿以惡小而為之。

但他曾是老老闆時期抗敵立功的鰲拜，基於公司未來的永續經營，該如何讓鰲拜在尊 崇禮遇中功成身退，充分考驗著副總的胸襟及智謀。該仿效康熙智擒鰲拜之欲擒故縱

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呢? 還是蠶食策略(慢慢扶植鰲拜的親信、拉攏鰲拜的部屬，抓住鰲拜小辮子敲山震虎

…)呢?

碰到這種鼓動組織尸位素餐者，副總先戒急用忍，以柔和手段輔導，導引入正面 的事務上，委以管理部幕僚高層權力、責任，待時機打破心理框，說之以理、動之以 情、曉之以義、誘之以利，恩威並濟地讓反對者認同與支持並一起並肩作戰。

適逢國稅局追查二年帳務，擬追補繳為數不小的稅金。小老闆不信任內部 Y 先生 但會聽取外部會計師建議，此時會計師及 Y 先生都給予小老闆直接補繳稅的建議，副 總依其財會專業背景及資源，判斷此非解決之道，即帶領 Y 先生一同解決此補稅風波

，為公司合法節稅為數不小的稅金，同時建立合宜並可讓內部自行掌握的會計制度。

因為此事件，副總贏得幹部群中意見領袖 Y 先生的認同與支持，證明自己的能力及價 值。

圖 5.6 (二代 vs.會計與變革者)角色關係圖

表 5.5 (二代 vs.會計與變革者)角色關係背景說明表 外部專業經理

人(副總)

專業經理人空降之際，一群看好戲的幹部，原私下勸退專業 經理人不應幫忙不仁不義的老闆，並同時打賭應該不可能改 變什麼…

小老闆 (總經理)

專業經理人(副總) 管理部經理(Y 先生) 外部

會計師

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二、 企業內部變革處理方式

(一) 「產、銷、人、發、財」部門推動現況與問題

試圖闡述 Z 公司內部組織成員，在各個惡習背景中，可預測排斥改變的因由及相 同處之相關問題思考。

A、會計/資財部：生產部人員可自行至倉庫取用原物料，力拼生產量或因人為疏 失過多超耗補料需求，當正常訂單生產時才發現沒料上機，才到處找庫存誰拿走了?...

不良品非但徒然耗費原物料，也含括了製程中投入的人力、管銷、財務費用，這些產 品成本意外消磨，利潤也截然下跌，本預將價值計入營業額的，現在卻報廢了，招致 公司耗費極鉅，在廠房外垃圾車，每天堆積如山的報廢物料、半成品、成品，即可看 出過度浪費耗損。料帳合一可以減少庫存差距根源所釀成的管理成本；現場作業改善

、節省毋庸成本、遞減客戶抱怨。最當緊的是可以解除掉單而衍生的嚴重耗損。會計 主觀認為小老闆看不懂財務報表，且認為沒人要看財報內容，所以沒有盡到確保料帳 一致、正確性的責任，且沒有習慣性的固定料帳截止時間及出報表時間，庫存亂七八 糟，以致內部管理績效全憑主觀人為印象及自由心證。會計作帳發年終獎金的年度獲 利，竟將年終獎金、尾牙費、年度旅遊、年度稅金未加計於當年度費用扣除，會計主 觀認為以上這些應該是老闆的責任，且老闆也將個人家用交際費用、社團費用，提出 作為公司費用…。會計甚至給老闆觀念，採購不用發票，收入也不必要開發票(向市面 上買 1-2%的票，殊不如買 3%的假票)等情況。

B、設計部：每筆訂單上機後，核機作首件確認時，機師一定要求設計師親自去現 場作機上確認，縱使已有設計承認書核對，或自己經驗值判斷設計師做錯了，也得過 且過，只要沒有人提出異議，那麼就可以趕緊唬弄過去，不願意再多看兩遍多問一些

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，再嘗試做的更好，只因生產部師傅不願意承擔責任，故默許將責任轉嫁設計師，造 成內部成本浪費。

C、生產/品保部：Z 公司的生產獎金計算基礎為每日生產數量，所以生產部每人每 天快速拚量，純拚生產量，不顧生產品質，生產完後即置於機台旁，生產現場到處出 現成品、半成品、原物料等堵塞通道景象，招致堆積、搬運的消耗，現場工作空間變 小，產生先進先出的工作費勁，物流阻塞製程時間變長，產品積壓也易造成不良發生

，有滯留不良品的風險，造成品質差，廢品率高。

當發生品質不良引起交貨延遲，甚至需去客戶處換貨，導致客戶不便進而抱怨，

促使訂單減少、取消或流失時，業務和生產部習慣性責怪品保為何沒將不良品檢出等

，每天可見到品保部人員疲於在現場收貨、理貨，且需要更多人力來做每批全檢的作 業，承擔遇品質不良遭退貨時，為眾聲怒罵之對象。

針對流程不暢順的狀況，副總規劃生產上的流程流線化，削減產品製程上的往返

、曲折、迂迴和停滯，遞減製程 WIP，以便肅清製造浪費。

新招募的新血時常受到資深員工的看輕，及無形的被資深員工霸凌，十足是台灣 傳統產業的職場圈，對菜鳥是非常不友善的。資深員工時常會用傳統的行話嚇唬新進 的人員，自恃數十年的經驗，教訓著後進應該要謙遜有禮、跟著前輩亦步亦趨。殊不 知，新進已默默地拿起手機 Google 那句「行話」的意思，甚至查到整段生產流程的影 片。專業經理人要引進新血，就要費心做好資深元老的溝通與安排，才能確保新進度 過磨合期。

D.業務部：Z 公司的現行產品侷限為單一行業商品的附屬產品，訂單旺季需依附客 人，集中於其中幾名，公司的自我掌握性不足。沒有訂單、業務原地被動地等待客人 自己上門，被動地銷售，只願意打單報價、製令、出貨..。要求他們主動拜訪打電話、

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Email 郵件開發新客戶，得到回應為：這不是我們的工作，之前來公司沒說要做這些，

所以不屬於我們的工作…。一群人只願定點坐在公司聊天，看老闆一個人見業績下滑 急如熱鍋螞蟻，也不顧沒有客人上門的窘境。

Z 公司裡所有人都只掃門前雪，遇到事情都喜歡談判是否屬於自己的本職範圍，不 單只內部人做的沒勁，外人看起來也是個沒有衝勁、動能，懶散的隊伍。各部門裡永 遠有做不完的事，永遠有空間可以把事情做的更好，但他們認為多一事不如少一事，

能不去碰的事就不要管，寧可自己閒著沒事，給自己懶惰找藉口，推一下走一步的惰 性思想工作態度。

員工們都不想賺錢嗎？基層員工的立場很容易理解，不外乎只想事少錢多最好是 離家近，有宏願者就渴盼所做的工作被重視欣賞、加薪升職；幹部的立場，本來一人 就能完成的事項，幹部們鼓譟老闆多徵些人來分攤，巴不得有更多的部屬，才有他的 階位。幹部要說服公司、說服老闆，要求更多的部屬，正向途徑應為提出新提案，要 求新產品的開發尤其是事業群，才能對公司正當要求更多的人力，然而坐以待斃之元

員工們都不想賺錢嗎？基層員工的立場很容易理解，不外乎只想事少錢多最好是 離家近，有宏願者就渴盼所做的工作被重視欣賞、加薪升職；幹部的立場，本來一人 就能完成的事項，幹部們鼓譟老闆多徵些人來分攤，巴不得有更多的部屬，才有他的 階位。幹部要說服公司、說服老闆，要求更多的部屬，正向途徑應為提出新提案，要 求新產品的開發尤其是事業群，才能對公司正當要求更多的人力，然而坐以待斃之元