組織創新

2.2.1 創新的定義

創新一詞源自於拉丁文 Novus，原本的意思是指介紹某種新的事物，或是一 個新的概念（李金娥，2006）。最早提出創新概念的學者 Schumpeter（1928）是 從經濟學的角度將創新定義為：「運用發明與發現，促使經濟發展的概念」，

Schumpeter 強調創新在經濟體系中扮演極重要的角色，自此「創新（innovation）」

的概念便開始獲得學術界的重視與探討。

Drucker（1986）認為創新即是一種賦予資源新的內涵以創造財富的作為。

Souder（1987）則認為創新是一個高風險的想法，對組織而言是新的想法，當組織 認為其具有高利潤的潛力，或是其他有利的商業影響，這種想法發生時即為創新 的開始。之後 Chaoke（1998）更將此概念加以延伸，並且認為創新是修正或發明 一項新的概念，以使符合現在或未來潛在的需求，並可藉由改進與發展使其原有 之功能達到商業化的目的（廖勝能，2001）。Slater & Narver（1995）從行銷觀點 提出－創新來自於公司掌握及發現所提供的產品（商品）與市場需求之間存在的 鴻溝，並將公司資源導向填補及滿足該需求。另外，Mang（2000）亦認為創新就 是引入有用的東西令市場或社會發生變化，提供符合顧客需求的服務，而創新策 略則是強調改善使其更好，給予社會增加財富之能力。由上述觀點可知，創新的 意義乃具有創造或發展經濟價值的意含在其中。

Thompson（1967）以執行的觀點，將創新定義為新的概念、程序、產品或服 務的產生、接受和執行。Brown（1994）更將此論述加以延伸，認為創新是在產品、

流程、程序上，以不同或更好的做法來增加附加價值或績效，並且提出全員創新 管理（TIM, Total Innovation Management）的概念，這不只是關心到產品的發展，

同時也注意到全組織創意的執行。而 McGourty,Trashis,和 Dominick（1996）亦認 為創新是新概念、製程、產品或勞務之創造、接受與執行。強調即創新乃人類為 創造附加的經濟價值或社會價值而實際去發明與運作之概念，且創新除了創造力 的發揮外，新概念的接受與應用行為亦是創新成功與否的因素。由此可知，創新 的意義除了具有創造或發展經濟價值之內涵外，更包括了概念創新、流程改造與 創意開發等價值層面。

Damanpour and Evan（1984）以組織管理的觀點，認為創新是反應環境的改變 或在組織中帶來有關改變的方法，並認為組織水準的創新可能包含新技術概念或 新管理概念的完成。Van de Ven（1986）則具體地對創新做定義：「創新是由人員 發展和執行新的創意，以持續在機構的環境下與他人進行交易」。明確指出創新 的四大構面－人員、創意、組織和交易（交換）。「創新」是在組織的環境下透 過人與人之間的互動後，進行創意的開發與執行，因此創新是具有強烈目的導向 之組織團隊行為，企圖藉以發展出具有技術性、組織性或市場性價值之創意，而 其最終目的則在於與交易對象進行交換並獲取相關利益及超額利潤（蔣永明，

2005）Nonaka 和 Takeuchi（1995）認為當組織的內隱知識和外顯知識發生互動，

產生知識螺旋的運作時，所獲得之結果即為創新。強調創新並非僅止將資料或資 訊重新組合在一起，而是一種高度個別化的個人和組織的自我更新。且一項創新 會導致另一項創新，並帶來持續的改善和升級。Majaro（1991）亦指出創新是將創 意作實務面之應用，以增進組織更有效地達成目的。其上述論點，更為創新的意 義添加了組織的概念與知識管理之價值層面。

綜合上述學者的不同觀點，本研究發現，創新的意含擴及經濟價值、概念創 新、流程改造、創意開發、組織概念與知識管理等多元層面，從有形的產品、技 術、組織架構，到無形的服務、程序、價值以及知識等面向，再再呼應了學者 Yamin, Gunasekaran and Mavondo（1999）所說的：「創新是藉由管理面、程序面和技術 面所構成」。

2.2.2 組織創新的定義

組織創新的相關研究而言，學者們因為研究興趣與切入觀點的不同，因此對

「組織創新」的界定便有所差異，部分學者由產品（product）的觀點界定組織創 新；有的以過程（process）觀點界定；有的則結合兩方面的觀點來加以界定；另 有學者抱持著多元觀點來解釋組織創新，涵蓋技術創新與管理創新（廖勝能，

2001）。基本上組織創新的定義可區分為下列四種觀點加以描述：

（一）產品觀點

就此觀點而言，學者所重視的是組織創新後所產生的結果，其衡量指標以具 體的產品（product）為依據。如 Blau and Mckinley（1979）、Burgess（1989）1989、

Kelmet al.（1995）和 Kochhar and David（1996）等學者。

（二）過程觀點

就此觀點而言，學者所重視的是組織創新的過程（process），著重從一系列 的歷程或階段來評斷組織創新，如 Kimberly（1986）、Drucker（1985）、Amabile

（1988）、Kanter（1988）、Johannessen and Dolva（1994）和 Scott and Bruce（1994）

等學者。著名的哈佛大學教授 Amabile（1988）即提出：（一）設定議程（二）設 定步驟（三）產生創意（四）創意的施測與實施（五）評估結果等五個階段的過 程。

（三）產品及過程觀點

持此觀點的學者認為應以產品及過程的雙元觀點來定義組織創新，應將結果 及過程加以融合，如 Tushman and Nadler（1986）、Dougherty andBowman （1995），

及 Lumpkin and Dess（1996）等學者。

（四）多元觀點

持此觀點的學者認為只針對產品、過程或兩者兼具的組織創新，多著重於企 業中技術層面的創新，卻忽略了管理層面的創新。因而主張將「技術創新」（包 含產品、過程及設備等）與「管理創新」（包括系統、政策、方案及服務等）同 時納入組織創新的定義之中。如 Damanpour（1991）、Russell（1995）, 及 Robbins

（1996）等學者。其中 Damanpour（1991）認為組織創新應由多重指標來看，是 組織內部得的一種活動，而該項活動涵蓋設備、系統、政策、計畫、程序、產品

啟動或增進某項產品、過程或服務之上。因此，組織創新應是同時包括產品創新、

新的生產過程技術、新的結構、管理系統、新的計畫及管理方案等。此外，國內 學者蔡啟通（1997）認為組織創新為組織在近三年內，由內在產生或由外部購得 的技術產品或管理措施之創新廣度及深度。其「創新廣度」包括：設備、系統、

政策、方案、過程、產品、服務…等；而「創新深度」包括：各項創新對企業經 營之重要性、影響程度、或長期潛在獲利性等。

經探討上述四類區分，本研究對於組織創新的定義乃主張「多元觀點」，亦 即組織應兼顧「技術創新」與「管理創新」兩大層面，創造出多元的效益與新競 爭優勢，以有效達成組織永續發展之目標。

2.2.3 組織創新的分類

由於學者的研究角度、觀點與論述的不同，「組織創新」的定義嚴已形成不 同層次上的差異，致使組織創新在分類上的研究發展，顯得更為多元與廣泛。本 研究大致以「產品創新及程序創新」、「激進式創新及漸進式創新」、「能力強 化創新及能力摧毀創新」、「結構性創新及元件創新」、「創新的起始階段」、

「技術創新及管理創新」等六大面向，試圖涵蓋學者們不同的分類模式，其六大 面向分述於下：

（一）產品創新及程序創新（Utterback & Abernathy, 1975；Betz, 1987）

產品創新指的是新的產品或服務，這是用來應付外在使用者或市場的需求；

程序創新指的是在組織生產或服務運作上新的要素是針對組織內部的創新。產品 的創新和程序的創新通常是相伴發生的。新的程序將可能會促使新產品的產生。

而一家公司的產品創新可能同時是另一家公司的流程創新。例如，聯合包裹公司

（United Parcel Service,UPS）協助顧客開發更有效率的配送系統，新的配送系統對 UPS 是產品創新，同時對顧客而言也是流程創新。

（二）激進式創新及漸進式創新（Marguis, 1982；Dewar & Dutton, 1986）

創新的採用一定會造成組織結構或功能的改變，因此 Dewar 和 Dutton 認為創 新可以就它們造成組織改變的程度來分類。激進式創新和之前組織的行為不相 關，因此會對組織產生根本上的改變。例如，柯達（Kodak）過去的專業能力及聲 望就建立在化學照相技術上，因此轉換到數位照相與影像上，需要相當大的轉向；

相較於激進式創新，漸進式創新和先之前組織的行為比較起來，則只有小幅的不 同。例如，新力（Sony）自一開始便是電子公司，在推出數位相機之前，數位錄 影與照相技術上已有豐富的專業水準，因此對新力來說，數位相機是既有能力的 直接延伸而已。創新的激進性是相對的，可能隨著時間或隨著不同的觀察者而改 變，曾經被視為激進式的創新，也許最後會被視為漸進式，這是因為在構成創新 基礎的知識變得更平常了。

（三）能力強化創新及能力摧毀創新

能力強化（Competence-enhancing）創新是建立在組織既有的知識基礎上。例 如，每一代的英特爾（Intel）微處理器，（如：286、386、486、Pentium I、PentiumII、

Pentium III 、 Pentium IV ） 都 是 建 立 在 前 一 代 的 技 術 基 礎 下 。 而 能 力 摧 毀

（Competence-destroying）創新則不是建立在公司既有的知識基礎上或被淘汰。例 如，庫菲爾艾瑟（Keuffel & Esser）是有名的計算尺製造商，月產 5000 支計算尺。

在 1970 年代早期，新的創新－便宜的手持計算機，讓沒有電子元件背景的庫菲爾 艾瑟無法轉換到新的技術，便在 1976 年退出市場。而創新到底是能力強化或能力 摧毀，則視每一個組織的狀況而定。

（四）結構性創新及元件創新

結構性創新（architectural innovation）包含了整個系統設計的改變，或元件彼 此間互動方式的改變。例如從高輪（high-wheel）腳踏車轉變到安全性較高的腳踏 車就是一種結構性創新。而元件創新（component innovation）僅涵蓋一個或多個 元件的改變，而不嚴重影響整個系統的結構。例如，腳踏車椅墊技術的創新－注 入填膠材料（gel-filled）來增加緩衝－不需對腳踏車結構的其他部分有任何改變。

結構性創新（architectural innovation）包含了整個系統設計的改變，或元件彼 此間互動方式的改變。例如從高輪（high-wheel）腳踏車轉變到安全性較高的腳踏 車就是一種結構性創新。而元件創新（component innovation）僅涵蓋一個或多個 元件的改變，而不嚴重影響整個系統的結構。例如，腳踏車椅墊技術的創新－注 入填膠材料（gel-filled）來增加緩衝－不需對腳踏車結構的其他部分有任何改變。