組織文化是一種抽象的意識範疇，是企業一種無形的資產、群體的意識現象，或說 是成員精神上的觀念。如果要概括性地表述，就例如鴻海精密董事長郭臺銘是以建立軍 事化管理的組織文化帶領集團在多角化的複雜經營環境，保有傲人的經營績效；長榮集
團則在篤信一貫道的總裁張榮發先生影響之下，漸立起保守、強調誠信與道德心的長榮 精神 (張榮發，2014)。臺灣半導體教父張忠謀先生曾說過，企業最重要的三件事是：「策 略、願景和企業文化」。沒有文化的企業難以永續，企業經營對於外顯的員工行為，可 仰賴明確的組織規章予以規範，但對於企業內部的凝聚力，就需要藉由組織文化的建立 來培育，進而衍生出良好的組織氣候。企業若缺乏組織文化的支援，縱然是擁有雄厚的 有形資產，仍很難發揮戰鬥力，成就大目標與事業 (施振榮，2005)。
一、 文化的定義
文化的概念最早源自人類學。文化是人類行為的整體模式，包括思想、語言、行動 和人工發展製品，藉由人類學習及傳遞知識的能力代代相傳。Sathe (1983) 對普遍描述 文化的名詞歸納有七項，如信念 (belief)、價值 (value)、認同 (identity)、形象 (image)、
態度 (attitude)、氣氛 (climate)、核心價值 (pivotal value)、規範 (norms)和意識型態 (ideology) 等。文化是可直接從社會成員身上觀察的事物，如社會成員的行為類型、語 言、使用器具等；也是社會成員所共有的心智精神狀態，包括信念、價值、觀念和想法。
二、 組織文化的定義
Schein (1992) 認為組織文化是某一團體在學習應付其外在適應的問題 (如策略、目 標、完成目標的手段、績效的衡量和修正等) 及內部的統整問題時 (如語言、界線、權 力階層、親近、酬賞及懲罰、意識型態等)，所發明、發現或發展出來的一套基本假設。
Robbins (1990) 指出組織文化是共享的意義系統，促使組織成員對於本身組織及行為標 準有共同的理解。所謂共同的理解我們能解釋為一種「共同的價值觀」，或說是組織裡 的慣例、約定俗成的淺規則。當這些淺規則運作良好持續流傳，新成員便會沿襲的把它 當作知覺、思考或感受的參考方式。
組織文化是一種「集體現象」 (Trice & Beyer, 1993)，是組織成員共同發展出來的。
抽象的看似乎侷限於一些感受或想法，具體探討，卻是組織成員面對不確定性及混亂時 幫助做出適當反應的歸依。Schein (1985) 提及當組織面臨外在適應問題與內部整合管理
時，組織成員會習得這些基本假設來解決問題。
綜合上述學者的論點，本研究認為組織文化係指組織成員所共同抱持的價值、態度 與信念，藉以建立應付外在環境及內部整合的行為模式。
三、 組織文化理論與型態
組織文化是一種抽象的複雜概念，學者對組織文化分類的見解常依照研究目的與研 究對象之不同有所差異。以下依時間先後及不同角度舉出幾種具代表性的分類方式：
(一)
從組織發展導向的角度，以策略觀點分類---代表學者 Ansoff (1979) 1. 穩定型 (stable culture)：排斥改變，逃避風險。2. 被動型 (reactive culture)：接受小幅改變及最低風險。
3. 參與型 (anticipating culture)：接受某些改變及對應的風險。
4. 探索型 (exploring culture)：接受較多改變及風險與利益間取捨。
5. 創造型 (creative culture)：持續追求新的改變且願意冒不熟悉的風險。
(二)
從組織成員屬性的角度分類---代表學者 Deal 與 Kennedy (1982)1. 硬漢型 (tough guy, macho culture)：風險程度高，強調個人主義。工作本身挑 戰性高，要求反應速度快狠準，常造成高人事流動率。
2. 努力工作/盡情享樂型 (work hard, play hard culture)：風險程度低，強調低風險、
迅速回饋且工作與娛樂比例均衡。
3. 賭注型 (bet your company)：風險高而回饋緩慢。工作不確定性高、決策具風 險。
4. 重視過程型 (process culture)：又稱為官僚型，員工保守，照本宣科、不願冒 險、排斥挑戰。
(三)
從組織型態觀點分類---代表學者 Wallach (1983) 1. 官僚型 (bureaucratic culture) 文化：此種企業多是層級分工組織，以制度規章建立控制及管理權限。對於責任區隔清楚
並分層授權，工作內容偏向標準化和固定化。
2. 創新型 (innovative culture) 文化：
因組織所面臨的競爭環境通常較為複雜多變且較為激烈及動態性，工作內容也較具 創造性和風險性。此種文化適合具企業家精神或充滿野心的人。。
3. 支持型 (supportive culture) 文化：
因工作環境具有家庭溫暖的感覺，強調高度的支持、公平、鼓勵、開放與信任，是 十分重視人際關係導向的文化。
(四)
從組織特性與管理方式的角度分類---代表學者 Cameron (1985)1. 支持型 (內向、彈性)：保守、謹慎，低風險、少變革，重視組織成員團隊精 神。
2. 創新型 (外向、彈性)：勇於嘗試、尊重獨特性，容許風險、接受變革。重視 組織成員創新精神。
3. 官僚型 (內向、控制)：保守、謹慎，規劃風險、拒絕變革，重視組織成員分 工明確，依循標準手法。
4. 效率型 (外向、控制)：講求效率、鼓勵競爭，願意接受大變革及風險，重視 組織成員績效表現。
(五)
從組織選才的角度分類---代表學者 Sonnenfeld (1989)1. 學院型 (academy)：喜歡初出校園的新鮮人，訓練後再分配到公司各單位。
2. 俱樂部型 (club)：喜歡對的人在對的位置上，考量條件包含員工忠誠度、行為 約束力、經驗、年資、年齡等等。
3. 棒球隊型 (baseball team)：喜歡各種條件的人才，相信團隊內應具有各種優秀 的分子並發揮團隊力量。
4. 堡壘型 (fortress)：選才角度保守，多為傳統產業不願對外招募。
(六)
從組織性格的角度分類---代表學者河野豐弘 (1992)1. 活力型：充滿活力、挑戰心極強且不怕失敗；層級之間距離短、內部溝通管道
暢通良好，成員責任感強。
2. 獨裁活力型：通常是小規模或新成立的企業組織，具有革新力、肯拚敢衝的領 導者帶領團隊一路發展。團隊信賴領導者，接受指令對組織投入努力。
3. 官僚型：公家機關、政府單位或歷史悠久的大型企業皆偏向此型，分層行事、
繁文縟節、作風保守為其特色。
4. 僵化型：成員深信多做多錯、多一事不如少一事，工作時喜歡做重複且習慣的 內容。
5. 獨裁僵化型：綜合獨裁型與僵化型的結論，一旦持續接受獨裁指令未有反思空 間，則開始選擇僵化態度，產生多一事不如少一事的工作狀況。
四、 本研究對組織文化的討論
大型的國際航空公司相當講究落實執行內部控制制度，其作業特性強調標準化和固 定化，且部門權責劃分相當明確、實施分層負責制度對員工授權，具有官僚型文化特性。
又由於觀光旅運環境瞬息萬變，隨時因市場需求調整營運策略及手法，符合創新型文化 之分類細項，組織需要現場應變性強、願意接受挑戰之一線員工則必須對員工須展現高 度的信任及支持，以人性化管理營造支持型文化特性的人際關係導向工作環境，期以提 昇員工士氣和服務品質。就此觀察，本研究決定採用 Wallach (1983) 所提組織文化分類：
官僚型文化、創新型文化及支持型文化做為本研究變項。