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表 10：台視民營化前後從業員工資料（2006-2014）
年度 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
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理論上的工作，就是發想題目然後 assign，然後審稿、驗帶、
上字。實際上沒有那個時間，因為 2 個東西只能做 1 個，就是
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雖然勞方花費更多心力在自有節目的製作，工作負擔也的確加重，但資方熟諳
「紅蘿蔔與棒子」的經營哲學，在工作上會要求，但也懂得給獎勵。台視員工 口中的董事長黃崧，以及媒體訊息所營造的，是一個極具身段、並且為員工謀 福利的幸福企業老闆。
黃崧表示台視 50 週年台慶，也是台視民營第 5 年，「將給同仁 最實質的生日禮物，就是全體加薪，提振士氣」，全場 high 翻 了。（台視尾牙董座允加薪大放送，中央社，2011）。
為了犒賞員工一年來的辛勞，台視董事長黃崧今年大手筆海發 4 千萬，精心規劃安排東京五天四夜員工旅遊，並於前
（12/13）天晚間在日本東京五星級飯店舉辦「台視 53 旺年 會」。（台視，2014）
這樣的新聞訊息，就會在年底尾牙場上瘋狂流傳，除了羨煞諸多媒體，其實也 是一種製造共識與凝聚共識的手段。 另外，黃崧先是在 2012 年台視 50 週年 時，宣布公司整體加薪幅度將近 5％：薪資 5 萬元以下加 3 千，5 萬元以上的員 工每個月另加 2 千元。另外，台視也在 2013 年，對外宣稱創下民營化後的最高 獲利，為了回報員工的努力，並且打造台視員工福利好的名聲，提供赴日的員 工旅遊，以利吸引人才與留住員工。
然而，看似是幸福企業，對員工一次性全體加薪，舉辦員工旅遊，但是未依照 年資逐年調薪的政策，資深主管也道出另一個隱憂。
因為過去台視是有制度的，以前的待遇是固定的，譬如說攝影 進來多少錢，文字進來多少錢，都是固定的，其實在招考完你 就知道薪資，你看考績，甲等每個月加 1 千，優等或特優那年 就可以到 2 千多，就是你每年只要拿得到甲等，基本上薪資月 薪就可以調一千塊，那你如果拿特優就多兩千多塊，那個東西 等於是會給大家很大的一個動力，那一年下來就差很多了。大 家起碼不求特優，但就怕弄到乙等，弄到乙等這一年就白做工 了，薪資跟去年是一樣的價錢。（受訪者 1）
二、新聞台成立與基層工作者的工作負擔
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因此，隨之而來的工作壓力可想而知，因著新聞節數增加，每個整點新聞都要 報導新的東西，過去只要發午、晚間的台視新聞，現在又得面對每節的連線工 作，記者的工作任務與挑戰也隨之加重。
另外，在員工福利方面，台視董事長黃崧大手筆重新裝修台視舊大樓，讓員工 享有舒適的工作環境，加上花了數 10 億元重新添購數位攝影設備與發稿系統，
都讓台視員工覺得公司不一樣了。種種的做法，都代表著新的資方對於公司有 著新的想像、新的管理制度，除了展現對員工的照顧，另一層的意義也代表員 工將產生另種自我控制的行為。
三、順從代替反抗：工會的回應
台視工會成立宗旨是以保障會員權益、促進公司事業發展、加強勞資合作、謀 求會員福利，雖與無線電視老三台皆於 1988 年成立產業工會，不過相較華視與 中視，台視工會最晚成立，其體質不像華視工會於成立前年即由資方策劃，並 由黨團運作產生理監事。也不像中視勞方充滿自發成立的性格，台視工會在成 立當初其實在資方強硬立場下，為三台中最乏力的工會（瞿海源，1992）。
台視沿襲或保有此種工會性格或基因，「乏力」雖帶有某種價值判斷，但普遍在 台視工會或公司員工認為「乏力」等於不具抗爭力或行動力，而是因為公司毫 無不法，無從糾舉公司改正。是否一旦養成此種心態，未來遇及勞工權益受 損，工會究無力協助勞方解決爭議仍待觀察，不過訪談後發現工會還是自求經 濟自主，不接受資方經費挹注以保工會自主性。
工會要自主權才能夠運作啊，這筆錢完全是員工、是會員繳 的。現在會員比 較少，因為現在流動率大，年輕人流動率 大，台視薪水說真的也不錯啦，也比外面高。工會就是照顧會 員、照顧勞工，我們為什麼不接受資方給我們經費，如果接受 了，你向資方說，你超時、違反勞基法、違反勞動商法、工作 準則什麼的，你一樣不行，我們就沒有力量去爭取，因為他給 你經費，以目前喔，別家我不曉得，我們都是自己會員繳的會 費，工會在運作，所花的錢就是用在會員身上（受訪者 9）。
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9）。
因此民營化後的台視員工，歷經股權轉換，優離優退、減薪等政策，願意留下 來的人相對是對民營化的台視認同，這樣的勞資關係也成為台視，在每年年報 揭露公司正向、對等的勞資互動，更多半以雙方「經常意見交流，並由勞方選 派代表參與，也能在會議中充分表達意見，舉凡有關權益事項，在雙方溝通協 調下，均能獲得保障」。此外，更「視員工為重要資產，人性化的管理制度，為 員工積極謀福利，勞資關係和諧，未曾因勞資糾紛遭受損失。」
然而，台視真的如工會代表所言，真的無任何缺失，製造零瑕疵的勞資關係 嗎？事實上，對於董事長層級或股權轉移成民營化無關，但正因為許多主管內 化這樣的工作狀況，不知不覺在節省成本的考量下，犧牲了部分員工的權益，
甚至視為理所當然的「拗」員工，在中階主管或在下一層的主管身上更為明 顯。
民營化後，工會表示其力求財務獨立，不受資方控制。不過在工會或其他員工 訪談之間，可感受到一種形塑出的共識，大家對於民營化後的台視，感到不一 樣，這也是台視想傳遞給外界的，亦即資方相當照顧勞方，勞資關係相當協 調。雖說台視的勞資關係看起來協調，不過可以得知的是，許多重要部門的員 工其實沒有加入工會，尤其在新聞部員工為大宗，資方得更要去仔細推敲如此 的缺席，或當時大部分新聞部員工選擇以優離優退的方式離開台視，或者是當 代台視新聞部新聞工作者流動率之高，不全然是大環境地必然跳槽，而是因為 結構性的問題，無法滿足員工的需求。
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