組織變革

Thoresen (2000)認為組織變革是因為環境發生變化，組織為了繼續生存而 須要採取之劇烈改變。為瞭解組織變革的必要性，及在何種狀況下必須進行組織 變革，本節將回顧整理有關組織變革（Organizational Change）的定義、組織 變革的抗拒與組織變革之成功關鍵要素等相關文獻。

一、組織變革的定義

(一)、陳金貴（1976）認為，組織是個開放性系統，因此透過資源的輸出、輸入 與轉換的過程，與外在環境產生相互作用。當組織受到外在環境的衝擊，

並配合內在環境的需要而調整其內部若干狀況，以維持組織本身的均衡，

進而達到組織生存和發展的目的，這種調整過程即為「組織變革」。

(二)、徐聯恩(1996)認為，企業變革就是策略、結構、制度、技能、人員、領導 風格與企業文化快速而大幅的改變，無論是組織精簡、組織重整、策略改 變、組織重設計，或是涉及組織文化或典範改造的改造重生，都是企業變 革的內涵。

(三)、朱峰誼(2001)認為當組織受到外在環境衝擊，為達到生存與發展的目的，

須要配合內在環境的需要而調整其內部的運作，此調整過程即是組織變 革。

茲整理其它國內外各學者對於組織變革的定義如表2-5：

表 2-5 組織變革的定義相關研究彙總表 年代 作者 組織變革之定義

1980 Dessler 組織變革是指為增進組織效能，而改變組織的結構、技術或 人員的方法。

2001 Robbins 係指組織受其內外在因素影響後，在有計劃性或非計劃性之 下，從事組織個人、團體或組織相關層面的改變。

1986 吳秉恩 認為組織變革為加強提昇組織文化及成員能力，以適應環 境變化維持均衡，進而達成生存與發展目的的調整過程，因 此組織試圖改變舊有狀態的努力，均可稱之為組織變革。

1992 謝安田 組織受到外在環境的衝擊，並配合內在環境的需要，而要調 整其內部的若干狀況，以維持本身的均衡，進而達到組織生 存發展目的的過程。

1993 許士軍 任何組織因為受到內、外在因素的影響而處於改變的狀態，

而在改變的過程中，有些並非該組織所能控制、掌握的稱為 非規劃性改變；另外，有些改變則是組織能夠控制、掌握的 稱為規劃性改變。

2001 黃英忠 組織變革係指組織為加強提昇組織文化及員工能力，以適應 環境變化維持均衡，進而達成生存與發展的目標之調整過 程。因此，所有組織試圖改變舊有狀態的努力，均屬組織變 革之範疇。

資料來源：本研究整理

彙總上述各專家學者對組織變革的定義：當組織受其內外在因素影響後，為 增進組織效能，在有計劃性或非計劃性之下，進行組織的結構或組織策略的改 變，以增強組織對環境變化的適應力，進而達到組織生存發展目的之過程。

由上述定義可以了解，面對外部環境的壓力及基於提高內部績效的需求，組 織應思考資源配置策略，並鼓勵員工參與變革，以調整組織文化，協助員工適應 變革需求。

二、組織變革的抗拒

組織進行組織變革時，員工感覺到自身原有習慣的文化地位遭受威脅，便會 自動產生對抗的自然反應(聞君予，1999)，且變革的進行過程中，往往因涉及組 織內部權力的重新分配及調整，威脅或傷害組織內部的既得利益者的權力，所以 勢必遭受強大的抵抗(鄭仁偉，1995)，而產生阻擋組織變革進行的力量。葉修誌 (2006)整理相關文獻將組織變革抗拒定義為，組織成員對組織變革活動，採取抗 拒、拒絕執行的行為，並針對組織變革抗拒的成因與如何化解加以說明：

(一)、組織變革抗拒的成因

當組織進行變革時，往往會遭受到的變革抵抗，一般來說變革抵抗可以分為 個人與組織兩類( Barczak, Smith, and Wilemon, 1987)。

在個人抗拒的部份，Robbins(1993)認為個人產生抗拒的原因，主要是1.習 慣、2.安全感、3.經濟因素、4.害怕不確定性與5.選擇資訊過程偏差等五點遭受 改變與威脅；在組織抗拒的部份，Robbins 認為組織對變革會產生抗拒的原因有 1.結構習慣、2.接受局部改革、3.團體習慣、4.對既有資源分配產生威脅、5.

對既有權力關係產生威脅、6.對專業人事產生威脅等六點：

上述研究指出，降低組織內部員工對未來的恐懼感，是組織變革成功的重要 因素。因此，組織應讓成員了解組織的願景何在？組織推動變革的真正原因與目 的，變革對未來的影響有多少等等，以凝聚共識，降低組織變革抵抗的力量。當 組織成員能夠認同變革的必要性，並形成共同的信念，轉換成共同的行為準則，

則組織變革中組織因素的抵抗將會隨之消除。

(三)、克服組織變革抗拒的方法

Kotter & Schlesinger (1979)曾提出四種用於克服組織變革抗拒的方法，

或利用組織發展中的干預手段來進行，例如：教育訓練、溝通方案、對質的會議、

團隊建立、組織診斷或回饋等(Agocs, 1997)。另可以透過組織變革工具的使用，

達到消除組織變革抵抗的力量。組織變革工具可分為組織制度面的變革工具與社 會層面的變革工具(余坤東，1998)。組織制度面的變革工具包含資訊系統建立、

組織結構設計、薪資制度、人事制度的變革等等。主要功能在強化與修正組織正 式溝通的機制，並透過人力資源策略的推動，達到激勵員工、重塑組織氣候與文 化的目的。社會層面的變革工具包含團隊管理、領導者領導風格、組織氣候、企 業文化等工具之使用。主要目的在於改變員工的態度與觀念，及化解變革的抗拒。

不論以何種方式降低變革的抵抗，似乎都與人力資源策略之擬定息息相關，

首先須透過教育訓練傳達相關訊息並提供必要支持，再經由任務團隊編組、會議 溝通等建立共識，以降低或消除組織變革的抗拒力量。因此，在組織變革之前，

人力資源部門必須先擬定好相對應的策略，找出組織變革之成功關鍵要素，據以 逐步施行。

三、組織變革之成功關鍵要素

李漢雄(2000)在GE 公司八十年代變革中提到成功之關鍵因素有:引導、領導 變革的力量，創造變革的共同需求，累積形成共同願景，激發對變革的認同，運 用人力資源管理工具將變革融入組織基礎架構中，訂定標準、里程碑等監測進 度，維持持續變革。

而Kotter(1995)在《引導變革》（Leading Change）則認為重大改革流程應 包含以下八階段:

(1)建立危機意識：衡量競爭情勢，找出危機與機會。

(2)成立領導團隊：組成有執行力的工作小組負責領導變革，促使成員團結合作。

(3)提出願景：創造願景協助引導變革行動，擬定達成願景的相關策略。

(4)溝通願景：運用各種管道，持續傳播新願景及相關策略，以改變員工行為。

(5)授權員工參與：剷除障礙；修改破壞變革願景的體制或結構；鼓勵冒險和創 新的想法、活動、行動。

(6)創造近程成果：規劃明顯的績效改善或「戰果」；創造上述的戰果、公開表 揚、獎勵有功人員。

(7)鞏固成果再接再厲：運用上升的公信力，改變所有不能搭配和不符合轉型願 景的系統、結構和政策；聘僱、拔擢或培養能夠達成變革願景的員工；以新 方案、新主題和變革代理人給變革流程注入新活力。

(8)讓新作法深植企業文化：導向形成更多優秀的領導，以及有效的管理；明確 指出新作為和組織成功之間的關連；明訂辦法，確保領導人的培養和接班。

四、小結

經由本節對於組織變革相關文獻的探討，綜合各家學者論述摘要如下：

1. 當組織受到內外在因素影響，為增進組織效能，在有計劃性或非計劃 性之下，進行組織的結構或組織策略的改變，以增強組織對環境變化 的適應力，進而達到組織生存發展目的之過程，此調整過程即是組織 變革。

2. 組織進行組織變革時，員工感覺到自身原有習慣的文化地位遭受威 脅，便會自動產生對抗的自然反應，且變革的進行過程中，往往因涉 及組織內部權力的重新分配及調整，威脅或傷害組織內部的既得利益

3. 組織變革的成功關鍵因素，首須衡量競爭情勢建立危機意識、塑造組 織共同願景，建立員工共識，成立領導團隊，建立績效衡量與回饋制 度，培訓領導幹部，辦理教育訓練，鼓勵授權員工參與以獲得其認同，

創造近程成果並維持持續變革。