第二章 組織導論及革新績效管理
第二節 組織變革與組織再造
第一項 組織變革內涵
組織存在於環境並與其產生互動關係。組織環境可分為內在環境 與外在環境二項因素，前者包括組織的人事、功能及幕僚單位，後者 包括人民、社會政治及科技等。組織變革的主要成因，在於將內部進 行全面的調整，以因應劇烈變遷的外部環境，及達到永續發展的組織 目的。當組織無法配合環境的變動時所進行調整的過程，也就是遊戲 規則的改變。因此，組織變革（organizational change）就是當任何組 織體及有機體，感受到變革的複雜性及速度將與日俱增且是不可避免 的。這種可能會利於或不利於組織，且由某種狀態自然的改變到另一 種狀態。此種因環境自然的改變而導致組織的改變，組織亦會主觀的 針對這種的改變並管理，被稱之為「變革」。美國著名的組織行為學 者Stephen P.Robbins曾借用Peter B.Vaill的觀念對於組織變革提出「靜 水行舟」及「激流泛舟」二種截然不同的隱喻概念，目前學者認為靜 水行舟穩定性及可預測性的組織變革不復存在，組織為增加其效能的 過程，往往會自現在的態樣轉變到期望未來的態樣。
機關組織為維持本身之均衡，當遭受外在或內在環境衝擊時，為 達機關組織之生存，所採取調整、更新行動運作及內部組織結構之方 法與發展目的努力過程30，在快速發展之影響，其功能與業務亟需適 時調整，「變革的推動常是一條不得不走之路，但它卻又是滿布荊棘，
因為開發新觀念並不困難，但從舊的觀念跳脫出來是難的，這也就說 明何以在歷史上，它會一直成為爭論不休的兩難課題了31」。然而組 織變革（organizational change）可定義為組織因應任務或科技的改變，
導致組織成員的改變或角色修正的過程。亦即，為了保持競爭力，組 織在面對瞬息萬變外在及內在的環境變遷時，努力進行組織之變革以 求生存與發展。
美國學者Jerry I. Porras 與Peter J.Robertson 認為計劃性變革來
30吳定 (2008)，《公共政策》，台北：五南書局。
31黃雅榜 (2007)，《變革與管理》，台北：考選周刊社。
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自系統的一種深思熟慮的決定，以從事組織功能的改進並且引進外界 資源以協助進行改善，計劃性變革經常著重於培養組織一般性能力，
以期應付現在或未來的環境需求，同時影響組織內的許多部門32；組 織變革意涵可包括工作人員的更新、改變工作的流程、調整管理的幅 度、組織設計的變化，以及組織結構變遷等33，故組織變革係針對組 織內的某些地方所為大幅的調整或修正。也就是說，組織為增進其創 造價值的能力，透過改良或創新資源與能力的使用方法，祈能改善對 利害關係團體的回報。故計劃性的組織變革目標通常在於改進科技資 源、功能資源、人力資源或組織能力中一種或多種的效能。
就公共組織變革意涵言，為了適應內外環境的變化，公共組織及 時並且有效地調整組織結構、管理方式等，以改善組織效能的過程，
即所謂的公共組織變革（Public OrganizationalChange）。而組織為增 進本身之能力以因應外界的競爭力，必須調整生產效能與內部結構，
透過革新措施及採取必要之手段，以適應內外環境變化，進而使其能 夠適存於社會。因此，公共組織變革其目的在於提高公共組織適應環 境的能力，包括：政治、經濟、文化、科技等外部因素及內部環境的 變化，換言之，計畫性的組織變革包含尋求員工行為的改變及本身順 應環境變化能力的增強。組織要有系統化朝向預定目標前進，才能夠 達到組織發展與生存之目標34，因此將組織變革定義為適應外在及內 在環境的變化，且是有實施計畫及步驟的變革，即調整生產效能與內 部組織結構，用以增進本身與外界的競爭力，且對於不合時宜的工作 關係及組織結構等採取有計畫性的革新措施，使之能適應及存在於變 革的社會35。
在組織變革的模型中，以Kurt Lewin 所提出的三步驟模式解釋如 何發動、管理和穩定變革的過程最具影響性36。Lewin 成功的變革的 三步驟模式即認為可透過規劃達成，現狀可視為某種均衡的狀態，要
32吳復新、孫本初、許道然 (2010)，《組織變革管理與技術》，台北：國立空中大學。
33林建煌 (2001)，《管理學》，台北：智勝文化出版社。
34林欽榮 (2010)，《組織理論與管理》，頁2-3，台北：揚智書局。
35林欽榮 (2010)，同前註 34，頁 3-4。
36MBA 智庫百科綱站，網址：http://wiki.mbalib.com/zh-tw/ (造訪日期：2019.02.02)。
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打破現狀首先就是要先解凍（unfreeze），藉由改變原有的行為環境，
達到克服各人抗拒及團體壓力的目的。其次為改變（change），用制 度化及非制度化的影響力促使員工學習新的行為，目的是藉由平衡驅 動力及約束力，內化及鞏固新的均衡狀態（圖一）。變革後的新貌只 是暫時的狀態，完成變革後，再結凍（refreeze）就要進行，如果再 結凍不進行，組織成員就會想辦法回覆變革前的原貌。
圖一、Lewin 的組織變革三步驟模式 (資料來源：自行整理)
•解凍：打破平衡的現狀，變革創設的動機，改變既有的工作態度，
鼓勵員工將維持現況的力量降低。
•改變：培養新的價值、行為與態度，此在組織內推行實施階段，具 強迫性。
•再凍結：以強化及利用必要的方式，將新行為模式穩固下來，轉化 成為組織成員的信念與行動，讓組織變革處於穩定狀態。
實際上，如果用「靜水行船」來比喻變革的過程，直到1980年代 末期以前，Lewin的三步驟模式一直很能適切地解釋管理者所面對的 狀況。面對不斷地改變，不停地變革推動，時至今日，以「湍流泛舟」
的情境來比喻，似更能貼近現代複雜多變及高度不確定性的動態環 境。
中外學者對組織變革論述甚多，其普遍認為組織變革係組織維持 發展，績效提升及賴以生存的必經過程。不僅僅只是單向或雙向改變 方式，但組織變革牽涉層面廣泛且關聯著複雜的情境，因此，對於組 織變革的定義，眾說紛紜，看法及學說尚無一致，茲將中外學者不同 定義彙整如下：
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【表三】組織變革理論彙整表 (資料來源：自行整理) 研究
學者 年代 組織變革論述
Leavitt37 1965
組織變革是一個複雜的系統，由組織中最重要且互
Ettlie &
Reza43 1992 組織變革是指為重新塑造組織競爭優勢，提供公眾 更優質的服務及因應日趨激烈的競爭環境，組織在
37 Leavitt, H. J. (1965). Applide Organizational Change in Industry:Structural,Technological and Humanistic Approaches, inHandbook of Organizations, Chicago: Rand McNally.
38 Morgan, J. S.1972.Managing Change, New York:McGraw-Hill.
39陳金貴 (1978)，《組織變革中員工抗拒改革的研究》，嘉新水泥文化基金會研究論文。
40 Webber, R.A.1979. Management:Basic Elements of Managing Organization. Richard D. Irwin Inc,Homewood,IL.
41吳秉恩(1993)，同前註4，頁41-46。
42 Carnall, C.A.1990.Managing Change in Organizations.New York：Prentice-Hall Inc.
43 Ettlie, J. E. and Reza, E. M.1992. Organizationl integration and process innovation. Academy of Management Journal, p67-77.
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Kotter46 2002
組織變革係指試圖改變組織文化及提升創新能力，
Gareth
Jones 2012 組織變革是指從現在的狀態轉變成未來期望的狀
組織變革(organizational change)對組織管理者來說，可謂是一項莫大
44吳定 (1998)，《組織發展理論與技術》，頁43-46，台北：天一書局。
45Robbins,S.P.2001.Organizational behavior.Upper Saddle River,NJ:Prentice-Hall.
46Kotter, J. P., & Cohen, D. S. 2002. The Heart of Change: Real-life Stories ofHow People ChangeTheir Organizations, Boston,Massachusetts:Harvard Business School Press.
47呂育誠 (2002)，〈公共組織變革的另類思惟:歷史制度主義觀點的啟示〉，《公共行政學報》，
頁137-174。
48溫金豐 (2012)，《組織理論與管理》三版，台北：華泰書局。
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的挑戰。所謂組織變革，係組織用以調整生產效能與內部結構，及為 適應內在及外在環境的變化，以增進本身與外界競爭的能力49，進而 有計劃採取的變革作為，其目標在改善與利害關係團體間回報的關係，
並利用改良或創新資源與能力使用的方法，採取必要的革新手段或措 施，以增進組織創造價值的能力，基此，透過狀態的轉變，將現有的 狀態轉變成未來期望的狀態，以增進效能的過程就是組織變革。然而 組織要追求的是效能及效率不斷的提升50，這也是組織變革中最重要 的目標。因此，遂將組織變革區分三種方向：第一種是技術的變革，
係應用任何可能創新的方法或技能，將資源轉變換服務或是產品等方 式。第二種是結構的變革，係企圖藉由績效改善的管理行為，並透過 職權關係及正式工作結構的方式改善。第三種是人員的變革，主要目 的在提升人員的信仰力、團結力及生產力，藉以改變員工的技能、態 度及知識基礎，並且能夠與其他人協調一致的完成指派工作。
組織變革的因素：每個組織因組織形成的特性與目標不同，其所 面對的內部及外部的環境的變化也大有不同。而組織變革乃是時代的 潮流，因此組織是否能隨著內外環境的變化來進行有效率的變革，在 在考驗決策者與管理者的智慧。一般來說，組織變革的原因或因素，
簡單可分為兩個主要的因素：內在因素和外在因素。內在因素則包含 員工問題，管理者行為、組織成長、組織策略、人力結構的改變及組 織結構重組等各方面。外在因素即包含政治、經濟、科技、人口、文 化與社會等方面。
組織變革的型態：在組織變革過程中，變革方法對於組織變革的 成功與否存在著決定性的因素。而幾種變革的型態有助於亦可協助管 理者改變組織氣象及組織文化，以達到期望的績效與未來。在組織理 論與組織行為學中，最常被引用及討論的型態有下列幾種：例如員工 的需求、利益、心態和行為方式的改變等。變革可依變革的形式、規 模、類型三方面區分如下51：
49林欽榮(2010)，同前註34，頁6-7。
50劉韻僖、卓秀足、俞慧芸、楊仁壽合譯，Gareth Jones 原著 (2012)，《組織理論與管理》，
頁105-110，台北：雙葉書廊。
51地方行政研習Ｅ學中心網站，數位學習課程〈變革概論〉、《組織發展與組織變革》，網址：