組織變革認同

第二章 文獻探討

第一節 組織變革

組織變革指的是一個組織從其現在的狀態轉變到期望的未來狀態，以進一步 增進其效能的過程，此過程採取新的思維或行為模式以利求組織目標的達成及競 爭力的提升（Reichers，1985）。組織變革的涵意非常廣泛，凡有意使組織從舊 有狀態轉變成另一新狀態者，所做的努力均可稱之為組織變革（吳定，2005）。

組織變革歷來被視為組織採取行動以改善並尋求適合環境的重要決策 過程

（Lawrence，1990）。組織變革的發生常是爲了因應環境變化，促使組織成功，

並在複雜的組織下創造競爭優勢的不二法門（Wilson，1992）。組織變革是經由 改進組織的政策結構或是改變人們的態度或行為，以增進組織績效（Webber，

1979）；變革是組織生命的本質，新的生產方式，新的處理程序以及新的組織型 態，其目的即為有效因應日趨劇烈的競爭環境及對顧客提供更好的服務（Ettlie and Reza，1992）。因此，當組織為了因應環境的改變而必須透過策略的調整來 確保組織持續的成長，並使得施行作為得以獲得落實與發揮時，則有賴組織的變 革執行。組織的變革活動除了要領導階層具有決心之外，變革活動的執行機制與 管理能力更是變革成功與否及維繫組織持續生存與發展的重要因素（Terry and Callan，1998）。隨著組織變革而來的各項衝擊與壓力除了會對於既有組織成員 的認知與自我定義造成差異外，在既得利益或權益者的抗拒等問題亦會伴隨組織 變革過程發生而不利於變革活動的推展（Meyer et al.，2002）。相對的，如果在 組織的變革過程中能夠持續保持資訊流通，並且與組織成員進行良好溝通以營造 善意的氣氛，除可以贏得多數成員的認同與支持外，更可減少來自內部甚至是外 部的壓力，並且有助於加速變革的過程（Wann-Huggins et al.,，1998）。

綜合上述的定義，本研究將「組織變革」定義為:「組織為因應外部環境或 資源條件改變，藉由調整改變組織內部的結構、技術、管理方法及成員價值觀與 態度等，重新規劃組織目標與策略，以滿足組織目標及員工需求，達成組織生存 與發展目的，並加強機關組織的績效，提升機關新的組織文化。」

第二節 組織變革認同

認同(identification)的起源可以追溯到政治學理論（Lasswell，1965），其認同 的定義是為對另一個人情感關係的最初表達。因此，區分「認同」為原始認同

（primary identification）與衍生認同（secondary identification），原始認同指最初 未被分化的知覺，將外在客體視為自己的一部份；衍生認同是指能將自己從外在 客體中分離出來（Johnson andHeimberg，1999）。

認同係指接受一套價值模式，也就是將一套價值內化到個人的學習過程

（Parsons，1951）。所謂認同代表著人對於所服務之組織具有隸屬感程度，做為 團體成員之一，是否感到具有價值，並加以珍惜這一地位（許士軍，1988）。而

7

認同是與其他成員有共享目標或經驗、有團結感及身為組織一份子的感覺，以及 組織成員彼此互相支持與彼此忠誠（Patchen，1970） 。個人定義自己是一顯著 群體的部分，認同是個人屬於一個群體的認知，包含直接或者間接的體會到全體 的成功與失敗（Ashforth and Mael， 1989）。丁興祥（1991）認為在適當的情況 下行為與態度、動機作用是息息相關的，動機的形成又和認同有所關聯。丁淑華

（2000）指出組織成員面臨變革時每一階段的心理歷程而且認同過程不盡相同，

管理者必需了解自己每一階段所扮演的角色和功能，以幫助員工建立正確的變革 認同，其組織成員面對變革的心理歷程如圖 2-2-1 所示，並將其歷程說明如下：

圖 2-2-1 組織成員面對變革的心理歷程 資料來源: Tichy & Ulrich（1984）

一、結束階段

這個階段有四個部分，首先是在時空上脫離舊環境，包括重新佈置現有的物 理環境；其次是與過去的我脫離，也就是擺脫以往對自我的角色認知與感情；然 後是內心一種深層的領悟，確認現在(或未來)與過去的不同，體認留戀過去的不 切實際；最後則是經歷逆向社會化過程，以解除舊有的思考邏輯。在這個階段，

領導者一方面需要提示未來機會，來幫助組織成員取代對過去光榮事蹟的留戀，

另方面也必須容許成員對過去一時難以割捨的依戀與徘徊，包容成員的失落感，

鼓勵成員將失敗當成學習成長的機會。總之，埋葬過去是需要努力的。

二、中性過渡階段

由於一方面與過去脫離，另方面又尚未與現實連結，因此，這是一個失落、

茫然，似乎是浪費時間與最不具生產力的階段。但 Tichy 與 Ulrich（1984）特別 強調，事實上這是非常重要的必經階段，他們批評西方文化在這裡有個盲點，以 致於促使人們像橫越馬路般急躁與匆忙，這個階段之所以必要，是因為一般人需 要時間來完成面對新局時應有的心理準備。這是一個非常需要領導技巧的階段，

過與不及都會讓變革失敗。保守的領導者間接鼓勵成員流連過去，而事實證明，

激進領導者的吼叫與怒氣終將無濟於事。成員必須在此一階段完成對過去與未來 的嶄新詮釋。

三、活力再現階段

一旦人們順利經歷了中性過渡階段，他們便能從過去的經驗中獲得學習、接 受並建構新的角色，積極地迎向未來。

8

綜合上述，人在環境互動過程中，會因每個人有不同的特質差異，對事物所 賦予的意義也不同，本研究中軍職同仁對組織變革認同，係指成員對政府組織再 造實施「海巡署組織變革」中，所抱持的看法及其效應認同之程度。成員會因本 身對變革認同的不同，依據過去經驗、學識等不同，而對同一事物產生不同的認 同，影響其工作態度與行為。

組織面對變革，成員大都會產生既恐懼又抱持著希望、既感到壓力又感到振 奮、既焦慮又覺得釋然，一方面要割捨、除舊，另方面又要除舊佈新，既要面對 否定自我的難堪，又迎接新我的昂揚，因而必然引發成員內心的衝突（徐聯恩，

1996）。本研究整理國內各學者有關員工對組織變革認同構面分類如表 2-2-1。

表 2-2-1 組織變革認同構面分類表

學者 年代 研究對象 變革認同分類

杜新偉 1999 中華電信公司 1.員工對自身權益影響認同 2.對組織競爭力的認同 丁淑華 2000 中華電信公司 1.組織發展認同

2.個人發展認同 蔡碩川 2001 農會信用部

1.變革效益認同 2.工作保障認同 3.員工福祉認同

吳鍇 2002 郵政總局

1.變革效益 2.參與溝通 3.角色特性 4.前程發展 劉信寬 2004 國軍主計部門

1.變革的效益性 2.同仁溝通協調 3.同仁權益保障

張仕宏 2004 三家國防機構

1.溝通程度認同 2.工作保障認同 3.變革目的認同 4.反應調適度

顧忠平 2005 國防軍政幕僚機構

1.變革效益認同 2.前程發展認同 3.溝通程度認同 4.工作保障認同

朱慧雯 2008 空軍後勤部隊

1.變革效益認同 2.變革適應認同 3.員工權益認同 4.溝通程度認同 資料來源:本研究整理

綜合以上學者之分類，在面對海巡署組織重大改造變革之際，員工最關心莫 過於變革效益、員工權益及參與溝通等議題。因為海巡署成員及組織結構環境不

9

同於一般公務機關或企業團體，期盼變革所帶來的效益重點不在於便民服務或營 利績效，而是在變革同時又能維持或提升既有的戰力與士氣；其次，對於投身軍 旅以此為職志的職業軍人，由於受限服役役期，長年服務此一環境，自然對本身 的權益、工作保障認知及安全感相形重視；另外，軍中傳統的管理模式，一直以

「服從為軍人的天職」作為教育官兵的信條，由於現今社會環境的變遷，漸使軍 中官兵思考模式與傳統信念間產生了變化，在變革時對員工的溝通方式更是不容 忽視。

故本研究擇採吳鍇（2002）、張仕宏（2004）、顧忠平（2005）及朱慧雯（2008）

等人提出之變革認知構面，對海巡署組織變革認知，彙整後分為「變革效益認同」、

「員工權益認同」及「參與溝通認同」等三個構面實施探討。