結論

本篇論文以台塑集團為實證研究對象，運用統計分析的方式，輔 整合策略的利弊得失。

台塑集團的競爭優勢來自於其垂直整合策略，其最難以被模仿的是其經營管理的

，在面對高度動態的環境，及決策的不確定性、複雜性及組織內部衝突，能成功 運用垂直整合策略及全面成本領導策略，進而多角化經營，取得資源、創造累積資源、

並利用資源槓桿創造獲利。台塑集團向下游整合而成立的南亞、台化及福懋，使台塑 集團掌握了買主的議價能力；上游的台塑石化的建立，使其能掌握石化業

業技術才得以建構，因而增加了潛在進入者的進入障礙；石化業的上游之替代品 少，愈往下游的替代品愈多

因此，垂直整合策略使該集團具有絕對的成本優勢、規模經濟、特殊技術或原料取得 技術改變及需求不穩定性的風險。

此研究選擇台塑集團石化產業中的公司（台塑、南亞、

3.台塑集團獨到的經營管理及公司治理能力，可預期台塑石化與中油平分天下將 可待。

採近似整合策略），或是生產產業價值鏈較上游之產品，

如亞聚（產品為石化業中游）等，一樣可以創造高獲利及成長。

比較：台塑集團較產業較優異公司的整體獲利 能力更佳，但經營風險沒有較低。台塑、南亞相較於產業表現較佳之公司更具創 團

垂直整合，使其必須面 臨系統風險，且成立台塑石化使資本額大增，資產報酬率難以提昇。再加上台

能力，集團未來的成長相當樂觀。

業面臨產業景氣變化後而產生的需求不穩定性，無法轉嫁之系統風險。而垂直整合並 非唯一

分整合、近似整合或準整合策略，或是生產產業價值鏈位置較佳的產品，也可帶來高 獲利與成長。

指日

4.經營者的策略及管理能力，以及生產產品之產業鏈位置，影響公司未來的發展，

如弘裕、亞聚。規模較小的公司，可採用錐形整合或部分整合、近似整合或準 整合的方式，如弘裕（

透過假說檢定可得出：

1.台塑集團與該產業之比較：台塑集團的整體報酬，的確大於業界的整體表現，但 風險卻沒有降低。台塑集團這五家公司較業界具有相當的成本控制及管理能力，

尤以南亞跟福懋的管理能力最佳。台塑、南亞、台化及福懋運用股東權益及負債 等各種資金，而產生的報酬較高，且風險低。雖然，台塑集團較業界並未有相對 性較高的未來的成長潛力，但其成長策略為－在穩定的風險下追求獲利。

2.台塑集團與該產業績效較佳之公司

造獲利的能力，台塑、南亞、台化、福懋及台塑石化的經營管理及成本控制能力 較業界表現較佳的公司更強。但部份風險指標比業界較佳公司高，顯示台塑集 的垂直整合策略將使其面臨較產業表現較佳之公司更高的經營風險，尤其是下游 的福懋公司。

3.台塑石化成立之影響：台塑集團完成石化業上中下游的 塑集團獨到的管理及成本控制

透過研究使我們知道，垂直整合能使台塑集團有顯著較佳的經營績效，但將使企 的策略，其他無法做到完全垂直整合之小規模的公司，可以採用錐形整合或部

6.2

基於本篇論文所得之結論及4.7 所述之研究限制，本研究尚有許多未盡完善之處，

有待後續研究之努力。本節就後續研究之方向提出以下的建議：

1.研究

（1）中 效

（2） 1954 年，但台灣經濟新報僅蒐集自 1988 年以來之資料，無法往前追 得更早資料，可以利用假說五的方式探討每家公司成立

（3）台

國際競爭力，勢必編制集團合併報表，後續研究可以利用此報表，分析台塑集團 的

2.研究 面

來探討，而本研究只針對財務構面做探討。後續研究若能針對其他的構面做探討，

將更能釐清台塑集團的競爭優勢具備哪些異質資源。

3.研究

（1）

，探討垂直整合的替代方案，如短期合約與競標、策略聯盟與 長期合約、建立長期合作關係等策略之實證研究。

（2） 公司治理：一些人認為要全部專業經理人，另一些人認為要家族企業，目前是 將是自己，

而財務管理的重心就是要增加股東報酬。目前的公司經營中，股東、員工、專

跟績效成比例的制度，也促使專業經理人可以運用其專長，兩造之間的合作可 以是個很好的典範。另一方面，台塑集團，栽培同質性很高的人，多用台北工 專、明志工專、成功大學等畢業的人。

台塑集團對合作對象並不十分信任，為成功的掌控市場而實施垂直整合策略，達 建議

樣本：

油因資料取得困難，後續研究應儘可能取得中油之財務資料，才能做後續的績 探討。

台塑創立於

溯研究，後續研究如可取 的垂直整合效應。

塑集團台塑集團尚無如杜邦等國際型公司之集團合併報表，將來台塑集團更具 國際競爭力。

變數：企業的經營績效可以從財務、.顧客、內部營運程序、學習與成長等構

方向：

合作策略：從矩陣圖及統計分析皆可發現，垂直整合並非唯一的策略，如弘裕、

亞聚等公司，利用其他的經營方式，仍然可以有亮眼的績效表現。建議後續可 以利用這些公司

否有介於中間的企業？家族企業有好處，因為代理問題比較小，因為公司的經 營者為所有權人，為股東權益求最大報酬的企業經營，最大的受益者

業經理人這三者之間產生很多代理問題，台塑這方面做得很好，台塑集團十分 強調總管理處，以掌控整個集團的運作，而集團中很多公司是用專業經理人經 營，但王永慶的持股仍佔多數。台塑集團在大股東與專業經理人之間的平衡做 得很好，這樣的好處是－公司經營以最大化股東報酬為目標，風險太大的策略 可能不執行，因經理人為大股東，若長期而言能帶來高獲利與成長，就願意承 擔風險。這是公司治理的一個很好的方式，不但大股東的決策快速，透過報酬

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在文檔中 垂直整合策略之績效研究-以台塑集團為例 (頁 109-0)