資源基礎理論

台塑集團的成長過程中，垂直整合及成本領導策略，為其企業之核心能力及無法 完全模仿的競爭優勢，為其特殊的異質資源及持續的競爭優勢，台塑集團更以一貫經 營原則，在穩定中求發展的方式來擴張版圖。

自Penrose 以來，資源基礎論的研究者們幾乎都將企業獨特的異質資源指向了企 業的知識和能力，Penrose（1959）指出，企業的成長就是逐漸累積知識以拓展其生產 領域的過程。

Prahalad & Hamel（1989）提到，雖然短期的競爭力可能來自最終產品組合，長期 的競爭優勢必須建立在核心能力（core competence）上。

源與人競爭,廠商將可獲得超額利潤；此外，資源的價值、稀有性與無法完全複製/模 仿性可以創造持續的競爭優勢。Barney 認為作為競爭優勢的資源應當具備以下 5 個條 件－（1）有價值（2）稀少性（3）不能完全被模仿（4）其他資源無法替代（5）以低 於價值的價格為企業所取得。

方至民(2000)指出，從總體的角度來看，企業擁有的資源必須先評估，其競爭價 值與經營模式能否結合、符合產業競爭的關鍵成功因素條件是第一要件，再加上資源 的獨特性，愈稀少、與不能被其他方式所替代，愈能為企業帶來競爭上的優勢。除了 具競爭價值外，資源還必須要具有持續性，而最主要的關鍵在於能否被輕易模仿；當 競爭對手本身不會很快折舊及具不可移動性，這些對資源的持續程度都有絕對的影 響。最後是專用程度，被法律保護的、能真正專用，資源的功能才能完整的發揮。當 專用程度不高，資源所發揮的優勢可能站在一個很不穩定的基礎上，而且在議價能力 不對稱的情形下，企業必須耗費很高的代價才能使用資源。

王開明、萬君康(2001)指出，企業是各種資源的集合體，基於各種不同的原因，

企業擁有的資源各不相同且具有異質性，這種異質性決定了企業競爭力的差異。王開 明、萬君康(2001)綜合資源基礎理論的論點，整合企業競爭優勢的來源，及競爭優勢 的持續性如下：

1.企業競爭優勢的來源：特殊的異質資源

資源基礎理論認為，各種資源皆具有多種用途，其中又以貨幣資金為最。企業的 經營決策就是指定各種資源的特定用途，且決策一旦實施就不可復原。因此，在任何 一個時間點上，企業都會擁有基於先前資源配置基礎上進行決策後帶來的資源儲備，

這種資源儲備將限制、影響企業下一步的決策，即資源的開發過程傾向於降低企業靈 活性。一般說來，企業決策具有以下特點：

（1）不確定性：即決策者對社會、經濟、產業、技術等外部環境不可能完全清楚，對 競爭者的競爭行為、消費者的偏好的掌握不可能絕對精準。

（2）複雜性：即影響企業外部環境的各種因素的相互作用，及競爭者之間基於對外部 環境的不同感受而發生的互相作用皆具有複雜性。

（3）組織內部衝突：即決策制定者、執行者、相關利益者在目標上並不一致，各人都 將從最大化自己的效用出發影響決策行為。這些特點決定了任何決策都具有較大 範圍的自由裁量，結果也會各不相同。因此，經過一段時間的運作，企業擁有的 資源將會因為企業複雜的經歷及難於計數的小決策的作用表現出巨大差異，企業 一旦陷入偏差，就可能走入越來越難於糾正的境地。

資源基礎理論認為，企業在資源方面的差異是企業獲利能力不同的重要原因，也 是擁有優勢資源的企業能夠獲取經濟租金的原因。

2.競爭優勢的持續性：資源的不可模仿性

企業競爭優勢根源於企業的特殊資源，這種特殊資源能夠為企業帶來經濟租。在 經濟利益的驅動下，沒有獲得經濟租的企業肯定會模仿優勢企業，其結果則是企業趨 同，經濟租消散。因此，企業競爭優勢及經濟租的存在，說明優勢企業的特殊資源肯 定能被其他企業模仿。資源基礎理論的研究者們對這一問題進行了廣泛的探討，他們 認為至少有3 大因素阻礙了企業之間的互相模仿：

（1）因果關係含糊：企業面臨的環境變化具有不確定性，企業的日常活動具有高度的 複雜性，而企業的經濟租是企業所有活動的綜合結果，即使是專業的研究人員也 很難說出各項活動與企業經濟租的關係，劣勢企業更是不知該模仿什麼，不該模 仿什麼。並且，劣勢企業對優勢企業的觀察是有成本的，劣勢企業觀察得越全面、

越仔細，觀察成本就越高，劣勢企業即使能夠通過模仿獲得少量租金，也可能被 觀察成本所抵消。

（2）路徑依賴性：企業可能因為遠見或者偶然擁有某種資源，佔據某種優勢，但這種 資源或優勢的價值在事前或當時並不被大家所認識，也沒有人去模仿。後來環境 發生變化，形勢日漸明朗，資源或優勢的價值日漸顯露出來，成為企業追逐的對 象。然而，由於時過境遷，其他企業再也不可能獲得那種資源或優勢，或者再也 不可能以那麼低的成本獲得那種資源或優勢，擁有那種資源或優勢的企業則可穩 定地獲得租金。

（3）模仿成本：企業的模仿行為存在成本，模仿成本主要包括時間成本和資金成本。

如果企業的模仿行為需要花費較長的時間才能達到預期的目標，在這段時間內完 全可能因為環境的變化而使優勢資源喪失價值，使企業的模仿行為毫無意義。在 這樣的成本下，很多企業選擇放棄模仿。即使模仿時間較短，優勢資源不會喪失 價值，企業的模仿行為也會耗費大量的資金，且資金的消耗量具有不確定性；如 果模仿行為帶來的收益不足以補償成本，企業也不會選擇模仿行為。

台塑集團最難以被模仿的是其經營管理的方式，在面對高度動態的環境，及決策 的不確定性、複雜性及組織內部衝突，台塑集團能成功運用垂直整合策略、多角化經 營及全面成本領導策略，取得資源、創造累積資源、並利用資源槓桿創造獲利：

（1）外部價值鏈整合策略（垂直整合）：使台塑集團能掌握原物料的有形資產，以及 擁有對上下游關係的控制能力之無形資產。

（2）內部價值鏈整合策略：使台塑集團能掌握生產設備等各項有形資產，和員工能力、

工作經驗等人力資源。

（3）獨特的經營能力：台塑集團不斷開發新市場及新事業，不僅做價值鏈的整合、產 業價值鏈的垂直整合，還進一步多角化經營，且這樣的發展都是在穩定中求成 長。此外，台塑集團更以降低生產成本的管理風格著名，其具備高效率的作業服