統包執行過程中可能遭遇之問題

因為營建專案的特性，使得業主、承包商和設計者，幾乎免不 了會在專案過程中產生爭端，爭端解決的方式有幾種：協商、調停、

仲裁或訴訟［20］；綜觀國內工程，造成爭端之因素不外乎：完工但 工程款無法取得、品質存疑需要敲除及合約數量與現場施做數量不符 等三種。但是工程如果一旦訴訟，則等待解決的時間甚為冗長，故國 內以協商方式居多。

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在專案管理執行中，達成目標可能遭遇之問題許多，有歸類於制度欠 缺了解者，亦有欠缺執行不力者。根據胡大鑫教授所做的調查，有以 下諸多原因，茲分述如下［21］：

一、高階之不重視與不支持

由前述知高階對目標管理所持之態度及其實際表現之行動，足以 決定目標管理之成敗。

二、未瞭解目標管理之本質及哲學

許多企業僅憑高階主管之指示及運用必要之形式，即建立目標管 理制度。

三、對目標管理制度產生猜疑

目標管理之精神與傳統管理之精神截然不同。許多中低階層之人 員久已習於傳統式獨裁專斷之管理，對傳統管理之觀念與做法早 己根深蒂固，不易改變。

四、忽略人性之弱點

目標管理之設計係著重於執行時人性的優點（Stength）部分，

至於執行時人性之弱點部份，如膽小、雄心不足、創造性之程度 不同等，則甚少慮及。

五、忽視組織執行現況

由前述知支持性組織氣候之建立，為目標管理實施成功之重要條 件，然而衡諸實際，不具此一條件而逕推行目標管理之企業者不 在少數，於是易致失敗。

六、目標之設定不易

目標係為未來而設定者，而未來則充滿不確定

（ Uncertainties）。於是欲設定有意義及可驗證之目標決非 易事；再者，許多「定性目標」（ Qualitative Objectives）

無法量化亦為其缺憾之一。雖然可以採「工作進度表」（ Event Schedule）加以克服，然而能採此種方式及願意採此等方式者，

並不多見；最後，則為為主管未能洞悉部屬之才智能力，致所訂 之目標失之寬或超乎其能力所及。

七、傾向於設定短期之目標

絕大多數目標管理制度所設定之目標，期間甚少超過一年，此種 強調短期之目標極易生長期之目標。

八、過份強調目標之重要性造成不良的結果

目標管理無法將企業內所有之工作完全包括在內，只能擇其要 者，依其優先順序列為目標，目標管理之所以稱為「重點管理」

者， 蓋源於此。

九、主管片面設定目標

主管雖有權核定部屬所設定之目標，但假如目標是由主管片面分 派或強迫部屬設定某種目標，則部屬之承諾感必被摧毀無遺，而 目標設定所具有之激勵作用亦消失無遺。

十、未予適當之查核、輔導及控制

在實施目標管理過程中，常有目標一旦核准，主管對於目標執行 之情形，未能予以適度查核之現象。

十一、員工對文件作業之反感

目標管理之實施，常須藉助各種表格為工具以推行工作，此結 果常引起員工之反感與不滿。

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