中 華 大 學

中 華 大 學 碩 士 論 文

題目：軍事工程選用專案統包制度之研究

系 所 別：土木與工程資訊學系碩士班 學號姓名：E09304022 黃振昌

指導教授：李 錫 霖 博 士

中華民國 九十五 年 八 月

摘要

由於國軍近年來實施「人員精實案」之政策，且國內營建產業隨 著科技的進步，工程規模日趨大型化與複雜化，而業主對工程案之工 期、成本以及品質上的要求亦隨之增高。因此為符合業主所需，必須 在諸多採購模式中選取一種最合適之採購模式。其中『統包制度』因 具有設計與建造之一致性，且已廣為美國、英國、新加坡及日本等已 開發國家所應用，為未來主流採購模式。本研究主要是探討現行國軍 軍事工程之招標制度並以採用統包制度之六工程案例進行研析，探討 其執行之問題。

統包工程制度優點為：指揮系統較單純，工程界面減少，亦 可 減輕管理人力與責任。在工期方面，整個工程從規劃、設計、施工至 完工驗收，可藉由設計與施工作業時間之重疊而縮短工期。無形中可 降低工程費，減少工程糾紛及爭議，提升工程品質與效率並減少災害 的發生。並且可激勵新工法及新材料之引進，培養統包專案人才，充 分掌控工程。

從案例研析中，可發現軍事工程發包採用統包制度在執行上仍有 下列之共同問題點存在：係因一.精實案政策錯誤，造成現行人力不 足以及承辦人員專業本質學能不足，無法有效達成任務。二.業主及 相關使用單位需求不實，造成原合約未列或漏列項目。三.營工署

（PCM）執行人員均無統包經驗，影響施工時效。四.統包商設計單位 與施工廠商執行界面未整合，未落實三階段品管自主檢查，且統包商 執行人員均無統包經驗，影響施工時效。

關鍵字：軍事工程、統包制度、工程發包

ii

誌謝

本論文得以順利完成，承蒙恩師 李錫霖 博士在學生研究過程 中，從研究觀念的啟發、研究方向的導引、整體研究架構及方法的確 立，乃至論文內容的修正與潤飾等都給予辛勤的指導與協助，使學生

受益匪淺，在此謹致上由衷的敬意與謝忱。另於論文口試期間，承蒙 逢甲大學建築系 曾亮 老師和本系結構組 張奇偉 老師在百忙中應

允擔任口試委員，費心審閱並提供諸多寶貴的意見，使本論文之完稿 得以更臻嚴謹與完善，特此致謝。

在求學期間承蒙中華大學土研所營建技術組諸位老師（系主任邱 垂德博士、劉俊杰博士)的指導與教誨，同窗好友們（俊吉兄、娳臻 姊 )亦時常提出高見來相互切磋與鼓勵，使個人在專業學識上受益良 多，特此致謝。

此外，特別感謝空軍松指部基勤隊（孟繁祥隊長、紀曉昀副隊長、

蔡子仁分隊長及消防分隊全體官兵)在個人求學期間的支持、協助與 鼓勵，使個人在工作之餘且不影響戰備情形下，得以全心專注於學業 及論文的研究而無後顧之憂；最後謹將此文及一切成果獻給敬愛的母 親及所有疼愛我關心我的家人。

振昌 敬予.

目錄

摘要 ...i

致謝 ...ii

目錄 ...iii

圖目錄 ...vii

表目錄 ... viii

第一章 緒論 ...1

1.1 研究背景與動機 ...1

1.2 研究目的 ...2

1.3 研究範圍與內容 ...2

1.4 研究方法與步驟 ...2

第二章 文獻回顧 ...5

2.1 統包制度的定義 ...5

2.2 統包工程之特性 ...7

2.3 統包制度的發展背景 ...8

2.3.1 美國...8

2.3.2 英國...9

2.3.3 日本...10

2.3.4 香港...10

2.3.5 新加坡... 11

2.3.6 中華民國...13

2.3.7 小結...13

2.4 統包執行架構與契約管理 ...15

2.4.1 執行架構...15

2.4.2 契約管理（ The Turnkey Contract Managing） ...21

iv

2.4.3 統包契約應具備之條件 ...26

2.4.4 統包制度之優缺點 ...27

2.5 統包制度的競爭力 ...33

2.6 統包執行過程中可能遭遇之問題 ...34

第三章 國軍軍事工程現行作業程序 ...36

3.1 軍事工程需求 ...39

3.2 軍事工程規劃建案 ...41

3.3 軍事工程工作計劃與獲得預算 ...43

3.4 細部設計與發包執行 ...44

3.5 驗收移交接管維護 ...45

3.6 軍事工程統包組織架構及業務執掌 ...46

3.7 軍事工程招標制度 ...49

3.7.1 公開招標...51

3.7.2 限制性招標 ...54

3.7.3 選擇性招標 ...58

3.7.4 決標方式...58

3.7.5 軍事工程各種招標方式之比較 ...65

3.7.6 舊有招標制度缺失問題分析 ...66

3.8 軍事工程統包執行作業程序 ...70

3.8.1 統包評審標準 ...74

3.8.2 統包工程與傳統工程作業之分析比較 ...83

3.9 小結...85

第四章 案例分析探討 ...86

4.1 軍事工程採用統包方式基本資料 ...86

4.2 國防部近六年軍事工程採用統包案執行問題研析 ...90

4.2.1 工程案例一 ...90

4.2.2 工程案例二 ...92

4.2.3 工程案例三 ...94

4.2.4 工程案例四 ...96

4.2.5 工程案例五 ...99

4.2.6 工程案例六 ...101

4.3 小 結 ...102

第五章 結論與建議 ...104

5.1 結 論 ...104

5.2 建 議 ...104

參考文獻 ...106

vii

圖目錄

圖 1.1 研究流程圖 ...4

圖 2.1 統包執行組織 ...15

圖 2.2 以營造廠為主體之組織型態 ...16

圖 2.3 營造商與設計顧問共同承攬 ...17

圖 2.4 綜合設計與施工之工程機構 ...18

圖 2.5 設計顧問公司為主體之組織型態 ...19

圖 2.6 業主與廠商投入程度關係 ...20

圖 2.7 分包契約架構 ...22

圖 2.8 聯合承攬契約架構 ...23

圖 2.9 統包契約架構 ...23

圖 2.10 管理的程序 ...24

圖 2.11 一般管理與專案管理相容的程序 ...26

圖 3.1 國軍重大武器工程建案(投資金額五億元以上)作業流程 ...37

圖 3.2 軍事工程作業流程圖 ...38

圖 3.3 軍事工程規劃設計作業流程 ...43

圖 3.4 軍事工程統包組織架構 ...47

圖 3.5 公開招標之作業流程圖………...53

圖 3.6 選擇性招標之作業流程圖………...57

圖 3.7 限制性招標之作業流程圖………..60

圖 3.8 最有利標(決標之流程圖) ...63

表目錄

表 2.1 國內相關文獻對於統包之定義一覽表 ...6

表 2.2 統包工程制度優缺點比較 ...32

表 3.1 軍事工程採用統包架構下之業務執掌 ...48

表 3.2 軍事工程辦理招標之有關法令與規則 ...64

表 3.3 招標方式優缺點比較 ...69

表 3.4 統包與傳統採購之特性比較 ...83

表 4.1 國防部軍事工程採用統包工程案統計表 ...86

表 4.2 本研究探討之六案例基本資料表 ...88

1

第一章 緒論

1.1 研究背景與動機

國內軍事工程之執行，係將工程之設計與施工分開辦理，亦即先 由業主委託建築師或顧問機構提供設計服務，再發包給施工廠商執 行。對於就小型工程而言，此種執行模式尚不致發生問題，但若工程 規模較大，性質複雜且參與工程單位眾多，上述傳統作法則容易產生 設計與施工配合不易、各單位權責不易釐清、變更設計處理困難等問 題。因此工程界倡議應研擬新的工程發包制度，以彌補傳統方式之不 足，統包制度即為其中可行方式之一。

我國於民國八十五年五月二十七日開始實施之政府採購法中，第 四十二條特別規定統包實施辦法，各機關基於效率及品質之要求得以 統包方式辦理。使機關辦理統包工程開始有明確法源依據。目前國內 公共工程採行統包制度日漸增多，惟由於各界對於其設計階段之管控 還不很熟悉；且於設計施工階段，因細部設計尚未完成、工程項目、

數量等未定事項比傳統工程多，在合約中有關業主與統包商間的權利 與義務均需審慎擬定，否則易引起爭議。另因統包工程於設計階段之 管控普遍缺乏實務經驗，容易造成錯誤或漏失某些項目。因此實際執 行上往往產生許多名實不符或錯誤的現象，造成變更設計浪費公帑。

1.2 研究目的

近年來，國內軍事工程規模日益龐大，有些工期長達數年之久。

鑑於以現行人力編制加上採用傳統式的作業流程在規劃及設計分別 完成後再另行發包及施工之執行方式，已難於適應工程龐大、界面復 雜、預算及工期緊迫等實務上之問題。面對將來整合技術性較高的大 型工程，如何有效把握工程限期、品質及數量順利達成目標，運用較 為可行之工程制度確有其必要性。綜觀近年來軍事工程採購案，採行 統包工程方式辦理者有日益增多之趨勢。由此可而知統包制度，已日 漸成為國軍工程採購模式。

1.3 研究範圍與內容

本研究主題在探討軍事工程採用統包方式是否可以達成預期效 益之案例探討，主要目的為提供資料給從事軍事工程人員作業之參 考。

本研究主要內容如下：

一、探討及整理國內外統包制度理論之相關文獻。

二、探討現行軍事工程作業模式。

三、針對國防部 89 年到 95 年軍事工程採用統包制度之案例探討。

1.4 研究方法與步驟 一、研究方法

（一）分析國內、外現行統包工程書籍、期刊及論文，以作為論述之 依據。

（二）蒐集整理國內、外現行統包制度之定義、歷史沿革、相關法令、

組織架構及特性，以作為論述之依據。

二、研究步驟

本研究之主要進行步驟如下（如圖1.1）：

3

（一）擬定研究計畫，以確定研究目的與範圍。

（二）文獻資料之蒐集與回顧。

（三）軍事統包工程執行現況分析。

（四）資料之綜合整理與歸納。

（五）提出結論與建議。

圖 1.1 研究流程圖 研究動機

文獻蒐集與整理

軍事工程 現行作業程序

軍事統包工程 個案研究

結論與建議

提出研究報告

5

第二章 文獻回顧

2.1 統包制度的定義

統包制度在國外稱「Turnkey」之工程承攬制度，在國內則被稱 為「統包」一詞，就原文字義上可以看出係指某件工程規劃案委託統 包商由其全權負責工程之設計與施工，待工程完成之後再把（Key）

鑰匙交給（Turn）業主手中。唯在美國之工程界慣用「Design Build」

或「Design Constract」稱呼此制度，兩者大原則上相似，僅在統包 商所提供的服務範圍上有差異；「Design Build」按字面上看，進負 責工程之設計與施工；「Turnkey」則除設計與施工外還包括融資、工 址評估、用地取得、代替申請證照、完工後之營運操作與訓練等等。

依採購法第二十四條對統包之定義為：「機關基於效率及品質之 要求，得以統包辦理招標，前項所稱統包，只將工程或財務採購中之 設計、施工、供應、安裝或一定期間之維修等並於同一採購契約辦理 招標。」

至此，國內對於「統包」一詞終有明確之定義。國內相關定義彙 整如表2.1

表2.1 國內相關文獻對於統包之定義一覽表［1］

作者或法令依據 統包定義

陶家維等

統包係指在同一契約中，工程的設計與施工均由承包人 提供。因設計與施工均由承包人辦理，除了保證工程的 品質外，對工程的設計和功能，皆由承包人依契約規定 負法律責任。

王啟元等

統包工程顧名思義乃由承包商統籌負責，由工程的基本 構想之發展擬定、設計施工、一直到業主接管為止。實 務上，除了設計及施工及契約內容之不同，統包商負責 的範圍及程度亦有差異。

李得璋等

所謂統包契約，即是由一個實體來負責整個工程或一部 分工程之設計與施工，這個實體可能是單獨組織，或由 幾個公司聯合的組織，經營某工程之設計及施工者。

林文盛

所謂統包就是將整個工程或工程之一部分，有關設計及 施工/安裝工作，以單一契約交由一個機構或組織辦 理。統包契約之設計範圍可包括基本設計與細部設計，

而至少應包括細部設計。工程施工/安裝工作完成後之 營運管理工作亦可包括在統包範圍。

政府採購法

機關基於效率及品質之要求，得以統包辦理招標。其屬 查核金額以上者，應報請上級機關核准後辦理。前項所 稱統包，指將工程或財務採購中之設計，施工、供應、

安裝或一定期間之維修等併於同一採購契約辦理招 標。統包實施辦法，由主管機關定之。

7

2.2 統包工程之特性

統包實施辦法第二條明定，機關以統包方式辦理工程採購，應先 評估（1）整合設計及施工於同一採購契約，較自行設計或委託其他 廠商設計，可提升採購效率及確保採購品質。（2）可縮短工期且無增 加經費之虞者。由此觀之，工程採購採統包方式辦理，應先檢視工程 之特性，符合上述採購法相關規定。另綜合相關文獻資料，宜採統包 方式辦理之工程特性如下：

［2］

一、需特殊技術或專利製程之工程

此類工程在執行上需由設備製造商辦理大量的設計作業，其工作 量遠較個別設計顧問多且其技術亦較專精。各家製造商大多對特 定設備或系統擁有專利權，不能以設計、施工分開辦理的方式進行。

因此近年來建廠工程如電廠，大多以統包方式交由廠商統籌辦理。

二、工期急迫之工程

因為統包乃將設計與施工同時委託同一廠商統籌負責，採取併行 作業之方式，減少招標次數，大量節省工期。

三、機密

主辦機關興辦工程時，如有特殊保密需求，可將工程交由足資信 賴且資格符合之廠商以統包方式辦理。故工程統包由同一廠商兼辦設 計與施工，得以免除設計單位與施工單位間協商之程序，較能兼顧保 密要求。

四、採用新技術之工程

需要創新施工技術，以達成特殊艱鉅目標之工程，除具備相當程 序之試驗性外，尤需發揮高度協調性管理技術之整合，如採用傳統方 式辦理工程，恐將造成設計與施工單位配合不佳、權責不清。

2.3 統包制度的發展背景

近幾十年來的營建產業，隨著科技的進步，工程建設日趨龐大與 複雜化。而業主對工程建設之工期、成本以及品質上的要求亦隨之增 高。因此，為符合業主所需，諸多採購模式因應而生，其中統包採購 模式已廣為美國、英國、新加坡、日本等已開發國家所應用。而我國 亦於 1999 年通過「政府採購法」付予統包之法源依據。業主採行統 包方式是一個劃時代的改變。就工程執行面而言，採購方式決定工程 執行的程序，亦改變工程專案成員之間的關係、角色以及責任義務

［3］

2.3.1 美國

美國公部門的統包工程最早從 1968 年開始，起初公部門多將統 包制度應用在小規模且簡單的工程，後來經過陸續統包工程的成功，

亦應用於其他複雜的工程。因此，在美國所有類型的工程皆可使用統 包方式［4］。

統包是美國近年來發展最快速的採購方式［5］，且實行績效 良好 (單位成本下降 6.1%、建造時程快 12%、發包時程快 33.5%)

［6］

一. 業主對於工程品質以及追求持續進步產品的需求。

二. 為縮短工期及節省成本。

三. 避免工程之爭議及糾紛。

9

四. 重新分配風險，讓有能力的廠商有效的來管理風險。

五. 調整美國的營造業，並提升其競爭力。

而在 1996 年美國學者 Songer 的研究則指出

［7］

一. 縮短工期。

二. 固定成本保證。

三. 降低成本。

四. 較佳的施工性。

五. 固定工期保證。

在與業主之契約關係上，大多由負責施工的廠商為統包商的 案例較多，但是以建築師或設計顧問公司為統包商的案例亦逐漸增加 中。此外，除了以往的建築師或設計顧問公司和營造廠以外，美國有 所謂的 A/E/C 公司 (Architect/ Engineer/Construction Firm)，即 兼營造設計和施工之廠商。

2.3.2 英國

統包採購在英國被視為一種整合性的包裹式商業行為模式，透 過此種採購方式，營建業者可以提供業主更為廣泛的服務項目。諸 如：採購設施位置之選址及財務調度安排，甚至可建議業主指定專案 管理服務廠商等。在 1982 年以前建築師可經由付費方式提供服務，

但由於英國建築法規並未允許建築師受聘於營建業，所以統包採購尚 未普遍施行於英國。英國共同契約裁判法庭（Joint Contracts Tribunal，JCT）出版制式標準合約範本以前，僅有環境與建築商務 部所單獨發行的採購契約中，提及統包商可以提供符合業主要求的建 築設計，並無正式授權地方政府或民間部門使用之標準制式統包契約 範本，以資明確規範有關建築師、估算師及其他相關顧問等參與成員

間之權責與風險［8］。

2.3.3 日本

日本住宅及都市建設公團（簡稱為日本住宅公團）是屬於半官 方性質之法人團體。近年來致力於促進民間開發超高層建築工程技 術，乃引進類似D/B （Design-Build）制度之提案競標模式，並於1994 年10 月24 日公布「民間開發超高層建築技術興建國民住宅提案競標 程序說明」，以作為執行此項統包作業的參考依據。其特色為「三階 段之競標」，即先行完成建立具有超高層施工技術之廠商名單,於個 案招標時,先進行資格審查，審查合格者才可進行設計提案，通過設 計提案審查者再進行「價格標」審查［9］。

根據日本住宅局之調查，其實施結果，十四層之建築由標準 工期24 個月減為15 個月，而成本約降低了20%，成效相當良好。為 增進公共工程執行效率，日本建設省於1996 年研究導入設計、施工 技術於一體的活用方式。以日本大型營造普遍具有設計能力之條件而 言，未來營建工程採用統包之比例可望大幅成長［2］。

2.3.4 香港

香港在1997 年7 月以前為英國殖民地，長期以來沿用英國的典 章制度。有九成以上的民間住宅、商業大樓建築工程及工業工程採行 傳統採購策略。主要由於香港地價昂貴開發成本高昂，民間業主通常 針對工程採購類別之資源、經驗、優良商譽、財務能力、穩定性及技 術能力等選商條件，多方徵詢不同的專業顧問意見，以確保未來決標 對象為具有履約能力之廠商。由於缺乏專業技術顧問經營型態轉型的 支持，因此香港地區民間業主普遍持觀望態度，較不願意跨越傳統採 行創新的單一權責統包採購方式。相較於民間工程，公共工程採行統

11

包採購卻逐漸蓬勃發展中。

幾個著名的公共建設成功案例，如青馬大橋、大老山隧道、高速 公路廣東支線第二、三期工程、東區海底隧道等，基本上係採行統包 採購之觀念。近來一些需要併行作業採購方式與複雜施工專業的公共 建築類工程，依據使用者要求及功能規範為設計條件基準，其中涉及 土木、機電專業由各專業廠商負責設計及施工。至此，傳統採購方式 已無法滿足需求，業主開始尋求其他採購、組織與管理方式以契合於 實際需求。香港在1980 年代曾將統包採購引用在建築系統較為單純 的工業廠房［10］，諸如：醫院、大學校舍等。因此，可以預期在香 港第一座公立北區醫院統包新建工程完工以後，將會有更多醫療院所 新建工程陸續跟進採行統包採購。建務局（Architectural Service Department）為香港統包工程採購數量最大的業主，將持續扮演主導 香港地區統包採購的推動者角色。目前已完工的統包工程，包括：香 港公園、香港市立大學、白頭山難民收容中心、貿易大樓、香港科技 大學圖書館教職員宿舍等。

2.3.5 新加坡

新加坡的統包制度在1970~1990 年代是屬於初期發展階段，主 要運用在公共土木工程上，直到最近才運用在公共建築工程上，包括 住宅、學校、醫院與商業建築等等。然而從1990 年起新加坡政府決 定全面推行統包制度，其主要原因［11］：

一、解決政府人力不足問題。

二、為刺激廠商研發創新、技術升級。

三、為節約物料資源與提升生產力。

四、配合民間承攬能力之成長。

近年來，大型交通建設諸如東北線捷運工程、市區快速道路在Land

Transport Authority 之大力推動下，有多件工程採用統包方式辦 理。整體而言，運用統包制度發包之建築工程佔新加坡政府年度公共 建築工程預算的5%以下，未來將視執行成效，檢討增減比例。到1998 年的統計資料顯示，統包工程佔所有住宅工程之23%以上。而廠商方 面，由於新加坡有95%的設計公司是屬於30 人以下之中小型公司，無 法主導統包工程，所以全部由營造廠主導執行［11］。

新加坡執行統包制度之兩個主要單位一住宅發展局(Housing Development Breau簡稱HDB)與公共工程局（Public Work Department 簡稱PWD），其執行現如下說明［9］：

一、HDB 引進統包制度之目的是在合理價格下，增加建築設計之多樣 性；PWD 之目的在於縮工期與節省經費。

二、HDB 目前每年有 10%之工程計畫以統包的方式執行，大約是4 個 工程計畫；PWD 約在1994 年開始在公共建築上運用統包制度，

且基於個案特性而考慮是否採用統包制度進行發包。

三、HDB 已有14 個案例，總金額達12 億5 千萬新加坡幣（約合新台 幣250 億元）；PWD 已完成一個案例，雖未能減少工程成本，但 工期卻由原訂23 個月縮短為18 個月。

四、HDB 審查採合格制，最終由審查委員一致決定得標者；PWD 亦採 合格制，但由價格最低之合格業者得標。

五、HDB 與營造公司簽訂建造契約，同時完成設計後，與設計建築師 簽訂監造契約，由統包商之建築師負責監造；PWD 另聘工程顧問 公司查核工程設計之安全性，施工中亦由設計建築師負責監造工 作，但不另行支付監造費用。

13

2.3.6 中華民國

統包工程在我國最早起於 1993 年的中國造船廠船塢工程，之 後僅有高雄過港隧道工程、明潭抽蓄計畫、台北捷運中和線、台北鐵 路地下化工程等少數案例［12］。

直至民國87年5月27日「政府採購法」公布、次年施行後，很 多公共工程主辦機關(業主)，依據該法第二十四條規定，基於效率及 品質之要求，改採統包方式辦理招標。例如國防部老舊眷村改建工 程、南投縣政府新建辦公大樓暨警察局新建工程、台北榮民總醫院地 下停車場、台灣大學學人宿舍與公共衛生大樓新建工程、新竹縣立體 育館新建工程等，皆為統包。自政府採購法施行後至民國九十年五月 底止，工程會網站紀錄中之統包案共63件，決標金額為新台幣 26,376,768,770元，佔同期總發包工程件數之0.02%，總金額之1.93%

［12］，目前仍維持持續成長，並已成為工程發包之趨勢。

另依「統包實施辦法」第二條規定：「機關以統包辦理招標，

應先評估確認下列事項：一、整合設計及施工或供應、安裝於同一採 購契約，較自行設計或委託其他廠商設計，可提升採購效率及確保採 購品質。二、可縮減工期且無增加經費之虞［13］。

2.3.7 小結

綜合各國對採行統包制度之原因分析，可見美國在

「Design-Build」之範圍訂得最小，統包商僅負責工程的設計與 施工。「Turnkey」則對統包商提供之服務範圍包含工程的融資、

工址評估與用地取得、代替申請證照服務、規劃以及工程完工後 營運與維修等工作。其採行好處為：一.業主對於工程品質以及追 求持續進步產品的需求。二.為縮短工期及節省成本。三. 避免 工程之爭議及糾紛。四.重新分配風險，讓有能力的廠商有效的來

管理風險。五.調整美國的營造業，並提升其競爭力等。

英國視統包採購為一種整合性的包裹式商業模式在 1982 年 以前建築師可經由付費方式提供服務，但由於英國建築法規並未 允許建築師受聘於營建業，所以統包採購尚未普遍施行於英國。

根據日本住宅局之調查，採行統包制度其實施結果十四層之 建築由標準工期 24 個月減為 15 個月，而成本約降低了 20%，成 效相當良好。

香港由於地價昂貴開發成本高昂，民間業主通常針對工程採 購類別之資源、經驗、優良商譽、財務能力、穩定性及技術能力 等選商條件，多方徵詢不同的專業顧問意見，以確保未來決標對 象為具有履約能力之廠商，相較於民間工程，公共工程採行統包 採購卻逐漸蓬勃發展中

新加坡的統包制度在1970~1990 年代是屬於初期發展階段，

主要運用在公共建築工程上，新加坡政府決定全面推行統包制 度，其主要原因：一、解決政府人力不足問題。二、為刺激廠商 研發創新、技術升級。三、為節約物料資源與提升生產力。四、

配合民間承攬能力之成長。

而我國採行統包制度係因統包工程在台灣已有二十年以上的 歷史，只是形式上有所不同。過去受到建築相關法令的限制，且欠缺 相關準則可供遵循，統合設計與施工的統包觀念，近年來方逐漸被大 眾所接受。另外，因為政府鼓勵民間機構參與公共建設計畫案件漸 多，而民間投資目標主要在獲利，且因應專案融資的需要，縮短時間 的價值相當重要，因此大多採統包興建。

15

2.4 統包執行架構與契約管理 2.4.1 執行架構

一、組織型態

統包制度下承攬工程之廠商，必須承擔設計與施工之責任，其基 本之執行架構如圖 2.1所示。而依照政府採購法之統包實施辦法第四 條之規定，允許承攬統包工程之廠商得為營造廠商、設計顧問機構及 設備商之聯合承攬組織，因此廠商可透過不同組織型態，組成統包團 隊來承攬統包工程。總括可歸納成下列四種組織型態：

圖 2.1統包執行組織 1、以營造商為主體之統包商［14］

由具規模之營造商擔任統包商，統包商本身擁有施工部門，而另 行找一設計顧問機構協助辦理設計工作如圖 2.2所示。其問題點為統 包商可能無法控制某些設計潛在的問題，卻需負擔全部成敗之責任。

2、以營造商與設計顧問共同承攬之統包商［14］

由施工廠商與設計顧問組成之聯合組織如圖 2.3所示。並推出一 負責主體與業主簽訂統包契約，其他各廠商則須負連帶責任。此組織

設 計 機 構 建 築 師 業 主

統 包 商

專 業 管 理 顧 問

施工 廠商

視業主需求

型態須特別考慮參與成員之財務與權責分配比例及彼此間信任度等 問題。

圖 2.2以營造廠為主體之組織型態

業 主

統 包 商

（ 營 造 商 ）

專 業 管 理 顧 問

專業包商 材料設備供應商 設計機構︵建築師︶

視業主需求

17

圖 2.3營造商與設計顧問共同承攬 3、綜合設計與施工為同一機構之統包商［14］

由本身兼具設計與施工能力之工程機構負責承攬統包工程如圖 2.4所示。此一大型機構擁有設計與施工部門，內部配合較佳，溝通 聯繫較有效，且對設計與施工管理具穩定性高。此種型態之廠商規模 較大，具足夠財務支援，可承擔較大之工程風險，對業主之保障較大，

將是爾後統包發展趨勢。

業 主

統包公司

（共同承攬）

專 業 管 理 顧 問

視業主需求

施工廠商 設計顧問機構（建築師）

圖 2.4綜合設計與施工之工程機構

4、以設計顧問公司為主體之統包商［14］

由具規模之設計顧問公司擔任統包商，統包商本身只擁有設計部 門，而須另行找一個至數個施工廠商協助辦理營造施工作業如圖 2.5 所示。主要問題點為統包商其財務能力不足以承擔因施工所造成之超 額風險，產生營運上之困擾。且在大型統包工程中，設計作業只佔工 程之ㄧ部分，卻需負擔全部成敗之責，降低廠商承包意願，一般只有 少數小型工程，會採行此一方式。

業 主

專 業 管 理 顧 問

視業主需求

施工單位 設計單位（建築師）

統包公司（設計/施工）

19

圖 2.5設計顧問公司為主體之組織型態 二、執行方式［14］

在統包制度下，可依照業主完成先期作業之程度（如圖 2.6）區 分成「設計＋施工」、「細部設計＋施工」、「替代設計＋施工」等三種 設計執行方式如下所述：

業 主

顧問設計公司

專 業 管 理 顧 問

視業主需求

施工廠商

專業分包商 材料設備供應商 大地顧問 結構顧問 機電顧問

圖 2.6業主與廠商投入程度關係

1、「設計＋施工」結合方式［14，15］

此一執行方式為業主在招標發包時僅提出明確之期望需求內容，

設計與施工作業全由統包商統籌負責。換言之，統包商必須根據業主 所提供之工程需求計畫書及功能規劃，完成初步設計後先進行投標作 業。後續細部設計發展與相關作業，於決標後才進行。

此執行方式居於工程設計與施工作業概由統包商負責，因此業主 對工程責任之認定上最為明確，較沒有設計與施工責任推委問題產 生。

2、「細部設計＋施工」結合方式

此一執行方式為業主在招標發包時，就必須完成工程基本設計圖 說。一般是由業主本身或委託設計顧問於發包前進行基本設計、訂定 主要材料設備種類及適用安裝性能等規範要求，再由參與競標之廠商

設計＋施工 細部設計＋施工 替代設計＋施工

設計＋施工 細部設計＋施工 替代設計＋施工

高 低

高

低 業主投入程度

廠商投入程度

21

於投標時提出細部設計相關計畫書，作為業主選商決標之依據，決標 後廠商則依其計畫內容去完成工程。

此一方式較被廣為採用，因大部分業主認為可以掌控設計，且有 機會讓廠商參與設計階段提供創新意見，進而提升工程效益。但因設 計分由兩個單位負責，可能會產生設計責任之爭議，必須明訂相關設 計者之責任。

3、「替代設計＋施工」結合方式

由於此一方式以接近傳統執行方式，因此業主對先期之設計作業 必須有更多投入，所花費之人力與時間會比前述兩種類型更多，對於 有急迫性或工程需求範圍不明確之工程，較不適合採用此一執行方 式。

2.4.2 契約管理（ The Turnkey Contract Managing）

統包契約就是業主提出對某專案或工程的需求，而將整個工 程從規劃、設計、施工文件、採購、施工及設備安裝等，甚至包括完 工後某一定期間的操作及維修等，都一次發包而由承包商負完全責任 的一種契約

［16］

包含設計建築師及建築、土木、水電、空調、室內裝修等五個工種。

圖 2.7分包契約架構

公共工程之分標制度，是將建築、土木、水電、空調、室內裝修 等工種分為五個標案發包（詳圖2.8）；但公共工程尚有一種稱為聯 合承攬（詳圖2.9），該制度由建築一家承包，工程內容包含建築、

水電、空調、室內裝修等工種，而其中水電、空調、室內裝修由營造 公司自行發包。

而統包契約所使用之契約方法有兩種，一種是數量精算式總價承 包方式，適用於具不明確要素狀況的營建工程，另一種是總價承包方 式，適用於一般建築物。此外，亦有採用成本報酬的契約方式。故其 使用之方式極有彈性，應依工程性質做決定［16］。

得標廠商 分包商 分包商 分包商 業主

設計監造

23

圖 2.8聯合承攬契約架構

圖 2.9統包契約架構

目前政府工程之發包制度，依採購法第十八條規定：「採購法之 招標方式，分為公開招標、選擇性招標、限制性招標。採購法所稱公

分包商 分包商 分包商 分包商

業主

設計師 得標廠商

分包商 分包商 分包商 分包商

業主 專案管理建築師

得標廠商

開招標，指以公告方式邀請不特定之廠商投標

［13］

再行邀請符合資格之廠商投標。採購法所稱限制性招標，指不經公告 程序，邀請兩家以上廠商比價或僅邀請一家廠商議價。」

統包契約另一種涵義係業主僅提出對該工程之需求，而將全工程之規 劃、設計、採購與施工及設備之安裝等，全部交由一家廠商負責。甚 而將完工後一定期間之操作與維修等，經由依一次發包，由原得標廠 商全程負責之契約方式。而契約管理又可分為四大程序［17］：

一、規劃：決定組織應走向何處，以及應該如何走向該處。這個工作 需要評估外在和內在的變遷以及限制、預測、設定目標及發展策 略，並準備行動方案。

二、組織：決定誰做什麼事。這項工作需要定義和把各種活動歸類、

明定責任範圍，並建立溝通、協調和控制方法。

三、指導：確保人們知道應做何事、何時去做，並運用領導統御能力，

讓工作團隊中的每一個人盡情發揮所能。

四、控制：衡量和監控成果，比較成果與計劃的差異，並於必要時採 取矯正行動。這些程序，以及控制機能產生的不斷回饋，與規劃、

組織、指導活動如下圖2.10所示。

圖 2.10 管理的程序

規劃 組織 指導 控制

25

營建之專案管理如何與一般管理相吻合呢？可以利用一般管理的四 大程序搭配營建管理的四大程序，詳如圖2.11所示。

一、一般管理的四大程序：

（一）規劃：依據目標先決定其它各功能之工作，選定實行方法。就 是將每個組織部門及時間階段，做選擇與安排，以利將來行動 之執行，並達成目標。

（二）組織：經營者依據計劃內調配人員和資源並且做適當的定位，

無人員就無管理可言，人員組織佔管理體系中極重要角色。

（三）領導：指揮和影響下層，使下層完成必須做的工作。

（四）控制：控制組織就是盡心力朝向所定之目標走。

二、營建管理的四大程序：

（一）規劃：工程之可行性研究如經評估可行，則進行綜合規劃（或 整體規劃、系統規劃），以擬定工程計畫之大概內容、工程項 目、主要功能、基本準則、依據標準，以作為計劃細部設計之 依據。

（二）設計：係以規劃報告書為架構及藍本，製作完整而詳細之設計 圖及工作預算書，包括單價分析、數量計算、並附施工圖說、

施工規範及契約書等。

（三）施工：施工廠商之施工計畫、預定進度、施工圖、器材樣品及 其他送審文件之審查。

（四）監造：督導及查核施工廠商辦理材料檢驗、品質管理、工地安 全衛生、交通維持及環境保護等工作。

圖 2.11 一般管理與專案管理相容的程序

2.4.3 統包契約應具備之條件

統包工程契約不同於一般工程發包之契約，一般工程在發包 前已設計及編列預算完成，而統包工程發包時僅設計至基本設計階 段，後續之細部設計尚待得標後才進行。因此，承包商需具有工程需 求之規劃、設計、採購與施工，設備安裝、操作與維護等能力；而業 主方面對承包商提出之工程總價、工期與成品標準有審核能力，對追 加工程之核算辦法，須事先訂定清楚。

另外，統包團隊之代表投標廠商，必須有團隊領導能力。因 為對一個成功的工程團隊來說，能夠讓團隊成員感受到自己是團隊的 一部分，並且願意受團隊的約束，是相當重要的

［18］

規劃 設計 監造

規劃 組織 領導 控制

施工

27

員聽從指揮意願兩項是最重要的。

2.4.4 統包制度之優缺點

!!!!!本節主要探討於統包環境下，就業主及統包商而言在執行統包 制度之相關優缺點進行分析研討。

一、就業主而言，統包之優缺點如下：

（一）優點

1.指揮系統較單純，可減少工程管理人力及責任。業主與統包 之承包商簽訂一統包合約，由承包商負責設計、施工及施工 界面整合等問題。因雙方責任及義務明確，故業主可減少工 程管理之人力及責任。對大型統包工程而言，因土建工程與 機電工程界面與分標工程界面減少，業主亦可減輕管理人力。

2.縮短工期，整個工程從規劃、設計、施工、試運轉至完工驗收，

可藉由設計與施工作業時間之重疊而縮短工期。

3.避免設計單位與施工單位相互推諉之困擾：傳統的合約是業主 與設計顧問公司及施工單位分別訂約，但遇有工程發生問題 時，施工單位指係設計不良或缺失所致，而設計顧問公司指係 施工單位施工不當所致，雙方相互推諉責任，責任之界定不易 且費時。在統包合約中，因承包商負責所有設計及施工等事宜，

故可避免設計顧問公司與施工單位相互推諉責任之困擾。

4.降低工程費：因工期可縮短及可減少工程管理人力，且承包商 提出索賠之機會減少，故無形中可降低工程費。同時，傳統合 約承包商投標時因算標時間緊湊，承包商為避免施工時之損 失，往往會加入意外成本(Contingency Cost) 。此意外成本因 各承包商之風險意念不同而相異，一般為工程費之20~30%。此

意外成本亦是業主成本，故統包合約可降低意外成本，相對的 整個工程費因而降低。

5.提升工程品質與效率並減少災害之發生。因統包工程中，設計 及施工均由統包商負責，設計之理念及施工之考量在設計階段 已將施工時可能發生的災變、困難等因素詳加考慮與溝通，設 計者之理念能與施工者相結合，故可提升工程品質與效率並減 少災害的發生。

（二）缺點

1.以往統包相關法規不健全，影響業主採行意願。以往公共工程 相關法令規定均未對「承造人」有明確之限制規定，「營造業 管理規則」中並未限制營造業之經營範圍，但因營造業主管機 關於民國七十三年以行政命令規定「營造業之經營範圍僅限於 建築及土木之施工」。故營造業者至目前均無法辦理設計工 作。在國內同時具有設計施工之工程機構家數並不多，較具知 名的如中華工程、榮工、大陸….等數家，除非規模大之工程，

前述之機構均不願承包。且以往因統包之相關法令規定尚未盡 完備，作業程序亦無準則可依循，承辦業務人員心存顧忌，影 響業主大力採行以統包方式來辦理發包的意願。

2.統包工程發包時需審慎周詳的準備合約文件，因細部設計尚未 進行，工程項目、數量等未定事項比傳統工程多，合約中有關 業主與統包商間的權利與義務均需審慎擬定，否則易引起爭 議。另因公部門承辦人員對統包合約內容的擬定普遍缺乏實務 經驗，容易造成錯誤或漏失某些項目。

3.下達指示應更謹慎：以往傳統工程中，業主對承包商下達之指 示若有疏失，其影響層面範圍較小。而對統包工程所下達之指

29

示，則常成為統包商減輕責任之依據，是為避免遭受圖利廠商 之物議，不可不戒慎恐懼。

4.工程受統包商之影響極大風險較高：統包工程由設計、施工至 完工驗收均由統包商負全責，若統包商之工程經驗與能力不足 或財務上發生問題時，則其影嚮層面相當大，故慎選統包商是 統包工程成敗之主要關鍵。

5.統包係以一定金額來完成業主的需求，唯在施工之過程中變更 工程內容勢所難免，倘涉及工程數量、經費之增減，均會造成 相當大的困擾。

二、就統包商而言，統包之優缺點如下：

（一）優點

1.減少工程糾紛、爭議及協調處理爭議所造成的人力浪費：在統 包工程中，設計及施工皆為統包商之責任，工程遇有問題時，

統包商將動員所有設計及施工人員研討對策並提出解決方案，

使損失減至最少，並避免延誤工期。

2.培養特殊專長：未以統包辦理之工程因設計、施工分開招標，

承包商往往無法兼顧，對統包商而言，二者間之界面整合人員，

以及工程品質管理，期程掌控等專業人員之養成，確是非常的 重要，而據此人才多次辦理統包自然能培養出優秀的統包人 才。

3.提高施工效率：統包工程在設計時已考慮到施工方法與資源之 最有效利用，故統包商可整合最佳的資源利用，充分掌控工程 流程，工程界面減至最少，而能提供施工效率獲得良好的品質。

4.激勵新技術、新工法及新材料之引進：統包商負責設計及施工 事宜，故統包商為增加業務之競爭能力，往往進行新技術及新

工法及新材料之引進。依據政府採購法第35 條規定，可有替 代方案實施，因此鼓勵承包商研究新技術，新工法等。

5.提升技術及統合能力：設計理論、施工技術與經驗可藉統包機 會充分交流，使理論與實務相結合，無形中統包商可提升技術 及統合能力。

（二）缺點

1.競標費用高

統包工程若以競標方式辦理，則競標所投入之人力、物力均較 一般投標費用高出許多。往往需有其他協力廠商參與，自然也 提高競標費用。

2.責任大且風險高

統包商應負責工程成敗之責任，施工期間之通貨膨脹及競標前 所投入之費用高，故風險亦較高，且對於未知之因素無法精確 考量，相對的風險就更高。

3.統包的責任常遭誤解

根據統包合約規定，統包商應盡工作範圍內之責任與義務，但 常遭業主誤解為「統包」即應「通通包辦所有的責任」，若變 更設計是由於業主政策性之改變或其他不可抗拒之因素所造 成時，全由統包商負全責是不合理的。另外有些雙方考量不周 而又是必須做的工程項目，往往應由統包商負責吸收費用殊為 無理。

4.業主預算不足

若業主較不重視設計之美感與功能，只重視工程之預算與時 程，則導致設計機構不利於競標。

5. 履約風險高

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若設計機構本身結合之施工廠商財務不佳，則承攬統包工程之 履約風險極高。

6.需負擔更多的責任

由於業主認為工程所有過程施工廠商皆有參與，因此，即使是 設計上之缺失，施工廠商亦需負責。在過去，施工廠商可能因 為合約及圖說不清，而要求業主給予額外的工期與費用，但統 包制度則不行。

三、依上述探討，現將統包工程制度優缺點比較列表如表2.2所示：

表 2.2 統包工程制度優缺點比較

優點 缺點

就業主而言

1.指揮系統較單純，可減少管理 人力及責任。

2.藉由設計與施工作業時間重疊而 縮短工期。

3.避免設計單位與施工單位相互推 諉責任之困擾。

4.因工期短、減少工程管理人力及 意外成本，故可降低成本。

5.提升工程品質與效率減少災害發 生。

1.制度規範尚未健全承辦人 員易生困擾而不願採行。

2.細部設計，工程數量、項 目、材料未定，與承包商易 引起爭議。

3.為避免遭受圖利廠商之物 議，下達指示應更謹慎。

4.統包商絕對影響工程，故風 險較高。

5.工程變更設計，造成困擾。

就統包商而言

1.減少工程糾紛、爭議所造人力浪 費。

2.培養內部優秀特殊營建專業人 員。

3.提高施工效率，獲得良好工程品 質。

4.激勵新技術、新工法及新材料之 引進。

5.提升技術及統合能力。

1.競標費用高。

2.責任大且風險高。

3.統包的責任常誤解包辦所 有事情。

33

2.5 統包制度的競爭力

近年來，由於受到國內整體經濟環境之影響，工程產業面臨許 多的困境與挑戰，再加上外有國外大型公司透過共同投標，分食國內 重大工程市場之衝擊，國內營造業者的生存空間日益受到壓縮。同 時，我國已於民國九十一年加入世界貿易組織（ＷＴＯ），而面對全 球化競爭時代的來臨，政府主管單位應思考如何健全產業環境，並協 助業者從國際化的眼光重新調整競爭策略，進而提升產業國際競爭 力，實為工程產業當前最重要的課題。行政院公共工程委員會為協助 營產業因應未來工程市場之衝擊，於民國九十年七月至十二月間，即 委託財團法人臺灣營建研究院進行「提升臺灣營建產業國際競爭力之 研究」。該研究分別由產業發展方向與政策、產業環境建置、營建技 術能力及人力資源等四個層面，分析提升國內營建產業國際競爭力之 問題，並研擬四十項具體推動措施。其執行目標為兩大目標：

一、建立優質產業環境，增進產業創新研發能力，促進永續經營與發 展。

二、掌握國際市場與競爭發展趨勢，強化產業體質，提升工程產業競 爭力。

其採行措施為：

一、建全產業發展。

二、加強廠商輔導及獎勵。

三、改善產業環境。

四、強化技術研發及資訊整合。

五、提升廠商國際競爭。

六、增進產官學研之互動。

七、健全人力培訓機制。

如果國內的營建廠商能夠放大眼光，以宏觀的胸襟，多注意一 些開發中國家的建設需求，則必然有向海外發展的機會。「從事於工 程建設的人也應該改變心態，全球佈局，結合東南亞較為廉價的勞力

（如泰國、菲律賓、柬埔寨等國）、先進國家的技術以及國際性的資 金，尋找投資興建的機會，則加入世貿組織帶給我們的就不只是負面 的影響，而是正面而積極的新機」

［19］

我們才剛完成的基礎建設正好可複製給較我國發展略為緩慢的地 區。當前我們急需整合技術、資金、人力等資源，邁開腳步前進，應 該可以在開發中國家裡爭取到更多的商機。

2.6 統包執行過程中可能遭遇之問題

因為營建專案的特性，使得業主、承包商和設計者，幾乎免不 了會在專案過程中產生爭端，爭端解決的方式有幾種：協商、調停、

仲裁或訴訟［20］；綜觀國內工程，造成爭端之因素不外乎：完工但 工程款無法取得、品質存疑需要敲除及合約數量與現場施做數量不符 等三種。但是工程如果一旦訴訟，則等待解決的時間甚為冗長，故國 內以協商方式居多。

35

在專案管理執行中，達成目標可能遭遇之問題許多，有歸類於制度欠 缺了解者，亦有欠缺執行不力者。根據胡大鑫教授所做的調查，有以 下諸多原因，茲分述如下［21］：

一、高階之不重視與不支持

由前述知高階對目標管理所持之態度及其實際表現之行動，足以 決定目標管理之成敗。

二、未瞭解目標管理之本質及哲學

許多企業僅憑高階主管之指示及運用必要之形式，即建立目標管 理制度。

三、對目標管理制度產生猜疑

目標管理之精神與傳統管理之精神截然不同。許多中低階層之人 員久已習於傳統式獨裁專斷之管理，對傳統管理之觀念與做法早 己根深蒂固，不易改變。

四、忽略人性之弱點

目標管理之設計係著重於執行時人性的優點（Stength）部分，

至於執行時人性之弱點部份，如膽小、雄心不足、創造性之程度 不同等，則甚少慮及。

五、忽視組織執行現況

由前述知支持性組織氣候之建立，為目標管理實施成功之重要條 件，然而衡諸實際，不具此一條件而逕推行目標管理之企業者不 在少數，於是易致失敗。

六、目標之設定不易

目標係為未來而設定者，而未來則充滿不確定

（ Uncertainties）。於是欲設定有意義及可驗證之目標決非 易事；再者，許多「定性目標」（ Qualitative Objectives）

無法量化亦為其缺憾之一。雖然可以採「工作進度表」（ Event Schedule）加以克服，然而能採此種方式及願意採此等方式者，

並不多見；最後，則為為主管未能洞悉部屬之才智能力，致所訂 之目標失之寬或超乎其能力所及。

七、傾向於設定短期之目標

絕大多數目標管理制度所設定之目標，期間甚少超過一年，此種 強調短期之目標極易生長期之目標。

八、過份強調目標之重要性造成不良的結果

目標管理無法將企業內所有之工作完全包括在內，只能擇其要 者，依其優先順序列為目標，目標管理之所以稱為「重點管理」

者， 蓋源於此。

九、主管片面設定目標

主管雖有權核定部屬所設定之目標，但假如目標是由主管片面分 派或強迫部屬設定某種目標，則部屬之承諾感必被摧毀無遺，而 目標設定所具有之激勵作用亦消失無遺。

十、未予適當之查核、輔導及控制

在實施目標管理過程中，常有目標一旦核准，主管對於目標執行 之情形，未能予以適度查核之現象。

十一、員工對文件作業之反感

目標管理之實施，常須藉助各種表格為工具以推行工作，此結 果常引起員工之反感與不滿。

36

第三章 國軍軍事工程現行作業程序

依據國防部頒「國軍營繕工程教則」規定，有關設施工程作業流 程如圖3.1，要求各項工程自整體規劃，綱要（需求）計劃、全案工作 計劃、工作分計劃、詳細工作計劃、發包、訂約、施工，以至驗收、

建卡列管之全程，均需實施管制［22］。

另依國防部87 年訂頒之「參謀本部軍品獲得及重大工程審查委員 會需求、系分、投資綱要計劃審查委員會作業規定」，為建立國軍重 大武器裝備及設施工程評選及決策模式，強化軍品獲得客觀性及建立 共信，凡投資總額新台幣五億以上（含）之武器裝備、採購、生產、

研發（製）及設施工程個案，均需依該作業規定辦理。其作業流程詳 圖3.2分述如下［23］：

一、各軍種依據奉核定兵力重整計畫項目，且投資金額新台幣五億元 （含）以上投資個案，經軍種作戰需求委員會審查決議通過後，文 件呈送參謀本部聯參審查，請權責長官召開作戰需求審查委員會 議，決定是否同意建案。

二、作業需求文件經參謀本部核准後，軍種研擬系統分析報告，呈報 參謀本部由主辦聯參收辦，並送系分委員會審查。

三、經本部系統分析委員會審查通過個案系統分析報告後，各軍種據 以辦理投資綱要計劃呈報參謀本部，由參謀本部主辦聯參收辦會 審後，簽請權責長官召開投資綱要計畫審查委員會。

四、投資綱要計畫經審查委員會審查通過後，並簽請長官核定後，軍 種辦理工作計畫等後續作業事宜。

圖3.1 國軍重大武器工程建案(投資金額五億元以上)作業流程［23］

作戰 需求文件

系統分析 報告

綱要計畫

工作計畫

採購計畫

軍種作戰需求 委員會

參謀本部作戰需 求委員會

系統分析委員會

投資綱要計畫 審查委員會

全案工作計畫 分年工作計畫

購案審查委員會

建立軍種需求 評估做需文件

審查是否符合軍事展略 計畫整體規劃

審查是否符合三軍聯戰需要 審查是否符合建軍優先順序

審查軍種做需文件 提高投資效益

評估投資風險

律定整建期程及執行方式 確認需求項量及額度 規劃全期程(分年)

工作細目與需求

計畫名稱 審議程序 審議重點

38

圖 3.2 軍事工程作業流程圖［22］

完成日 12月前 24月前 目標前 開工日

期程 _主要流程

應配合注意事項

1.俟預算獲得及聯工 署完成細部計畫， 交採購局辦理辦理 包並由聯工署與得 標廠商訂約. 2.發包作業以公開招 標為原則，需依規 定刊登政府採購工 報並依規定妥排等 標期.

1.編列施政計畫，爭 取下年度計算. 2.預估預算獲得期程 展開細部設計. 3.檢討預估工程執行 期程及進度，妥擬 分年計畫級預算月 份配額度，並訂 定管制表.

1.工程開工後，以每 15日計價乙次為原則. 2.施工期間承辦及需求 單位派員雙重監工， 亦得視需求委外監造. 3.工程完工後，依規定 辦理驗收，並於期限 內辦理營產登賬及結 案.

1.五千萬元以上計畫需 送行政院工程會審查 2.投綱及全案工程計畫 需經聯工署副署. 3.本階段應依規模及性 質律定是否委外規劃 設計. 4.工程所需土地於，本 階段前即應完成獲得.

1.需求單位依任務需 要檢討編擬作需文 件. 2.委聯工署作業於此 階段提出該署參與規 劃. 3.作需文件由需求委 員會﹝軍種﹞審議. 4.系分需經系分委員 會

訂閱開標

執行發包 結案

施工

計畫

施政計畫

作分計畫 一年度工 計畫及第 全案工作

綱要計畫

系統分析

作需文件

軍 事 工 程 作 業 流 程 圖

3.1 軍事工程需求

軍事營繕工程需求之產生，係依據國軍戰略構想、兵力整建計 畫，備戰計畫針對作戰訓練及後勤支援任務，考量既有各項設施現況，

對各項設施實施整體規劃，策訂營區設施總計畫，工事整建計畫等，

配合五年施政計畫，逐年納入施政計畫及預算辦理。所有軍事設施之 投資，應作經濟有效運用，不作應急支援。各項設施整建，不得囿於 眼前的「儉省」而造成日後的浪費。

基於前述之原則，營區設施總計畫及工事整建計畫是國軍各營區 設施未來整建與發展的藍本，為切合實際需要，各級單位依現行政策、

兵力運用計畫，每年精實檢討修訂計畫內容。有關營區設施總計畫之 內容分析如下［22］：

一、營區配置圖：按營區大小，標明適當比例尺，清晰描繪營區內全 部設施（不含水電），註明設施編號，並加繪地籍範圍，註明營 區面積（公頃）。

二、營舍資料表：按原有材料，與現地確實核對，依營舍編號之次序，

列出每棟營舍之名稱、面積、結構、鑑定現況及必要之註記 。其 餘設施列於最後，不加入營舍統計。

三、營舍分項類統計表：按營舍資料表，將各項用途之營舍，分別依 地理概況及環境顧慮其結構（區分鋼筋水泥、磚牆瓦頂其它營舍 三種）及現況分類加以統計。並註明營舍之狀況，說明營區容量 及現駐人數，加註地區內天候。

四、水電配置圖：按營舍配置圖相同比例尺，清晰描繪全部供電給水 設施及幹線幹管，並加註明（至各營舍之分支管線不必描繪），

以求清晰。

五、水電狀況表：按營舍供電給水設施現況及沐浴設施情形，分別說 明，亟待改善項目加以說明。

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六、營區發展計畫圖：按營舍配置圖相同比例尺，標示營區預定發展 計畫，並加以註明。

七、營區狀況統計表：依據原有地籍圖冊及土地基本資料，清查營地，

將各營區土地之產權及現況分別記載加以統計，並註明營地糾紛 及處理情形。

八、地籍圖：按地政機關之比例尺，用透明紙繪製。

有關軍事需求文件之格式分述如下：

（一）緣起。

（二）需求目的。

（三）人員編制及現況。

（四）檢討事項。

（五）需求分析。

1.營區營房設施總計畫及擬拆除之營房、設施面積、數量。

2.本次計畫擬案構造規格、類別、需求、面積數量。

3.整建方式。

4.整建期間。

5.規劃及土地獲得所需時程（土地獲得許可必須優先考量）。

6.構建土地位置之都市計畫使用編定、土地面積、產權歸屬、

地上物、有無計畫道路或既有（含既成）道路檢討，並應檢 附地籍圖騰本，都市計畫圖、土地分區使用管制規定及標定

圖、現況圖、地下管線標示圖。

7.檢討規劃設計作業能力，是否符合建築及環保等相關法令規定。

8.申請建築執造期程及施工工期。

9.預算支用進度。

3.2 軍事工程規劃建案

依前述建案之作業流程，經國防部細分委員會審查通過個案系統 分析報告後，各軍種即據辦理投資綱要計畫呈報國防部參謀本部，由 參某本部主辦聯參收辦會審後，簽請最高權責長官召開投資綱要計畫 審查委員會進行審查。有關「工程設施投資綱要計畫」格式主要內容 如下［23］：

一、概述。

二、計畫需求及工作進度。

三、計畫需求（工程項目）。

四、工程規劃位置圖及配置平面圖。

（一）新建營區規劃配置應先完成精確地形測量圖，將規劃配置標 示於圖上，並注意下列事項：

1.購置地圖之界線（如為營地應將地界線及界樁）標示清楚，並 附有關地界圖資料。

2.交通幹道、支道、營舍及人行道均應詳細描繪、並標示尺寸，

如因圖幅大小及尺寸限制，無法標註時，得以圖例說明。

3.營區排水流向、主要排水溝渠、駁崁、擋土牆位置、長度等均 應描繪清楚。

4.營區外水電與電力公司、自來水廠之責任分界點，應予標註。

5.營區圍牆與地界線之相關位置，應描繪清楚，以利土地管理與 運用。

（二）整建營區規劃配置：

1.營區位置標註清楚。

2.營區道路、排水系統位置與長度、寬度，在圖中詳註尺寸。

3.營區外水電與電力公司、自來水廠之責任分界點，應予標註。

4.營區內之營舍作局部調整後，原有水電之容量如不敷使用，需

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加設供電、供水設施（如變壓器水塔等）應在配置圖中詳註。

五、各項設施單線圖：為本計畫之主體，細部設計之主要依據，應按 每一設施用途，考量需求面積（以建築標準為依據）、建築造型、

內部隔間、水電配置、通信管路、作業流程、營舍動線等詳予研 究設計，並講求營區整體協調，以保持嚴整壯觀。

另依據國軍營繕工程教則對規劃設計流程，以擬訂標準之作業程 序，詳如 圖3.3所示。由前列作業流程，在提出工程需求計畫投資綱 要計畫之前，即應針對計畫興建之基地作必要之先期作業包括地質調 查、測量、鑽探、地質評估等項，以免因地質土壤或地界問題造成工 程執行之受阻及預算之用延宕之困擾。

依據前述規定格式及作業流程，各軍種完成設施工程投資綱要計 畫編制後，即呈報國防部軍事工程主管機關收辦。經送投資綱要計畫 審查委員會進行審查，如無審查意見，即以三分之二（含）多數表決 方式決議，再由主管機關簽請權責長官核示，經奉核定確立需求項量 及金額，並律定整建期程及執行方式，即完成建案之程序。

圖3.3軍事工程規劃設計作業流程［23］

3.3 軍事工程工作計劃與獲得預算

經獲核定之工程設施投資綱要計畫，軍種及接續編制全案工程工 作計畫及分年工作計畫，已規劃全期程及分年工作細目與需求，並依 程序報請國防部審查後轉送行政公共工程委員會再行審議，經獲審議 通過，即據以編成年度施政計畫與預算書送行政院轉立法院審議，經

整體規劃(營區設施總計劃) 已列五年施政計畫項

先期作業項目:地質調查、測 量、鑽探、地質評估

初步規劃 一、成立規劃執導組

二、使用單位提出相關資料 三、擬定整體構想及規劃設計 四、執行單位運用示意圖、透視

圖或模型顯示規劃概要 五、執導小組進行審查、修正 六、檢討擬定整建規劃需求 七、確定購(徵)地均已獲得 八、委託設計、施工期程檢討

綱要(需求)計畫編報 目標年度前二年

建築基地選擇及 評估，需購(徵) 地者，應先建案編 列預算辦理

執行年度土地購 (徵)地計畫，管制 執行期程

蒐集規劃有關資 料、法令、並發覺 問題