時程網圖與計價之關係

在SLIN0001 與 SLIN0003 的中，因 SLIN0003 雷達主體結構在規模較大、介 面較多、移交時承受現及資金無慮的前提下，決定以時程網圖中之作業項目為爾後 計價之執行方式。因此施工承商提出基本時程網圖後，便在基本網圖的架構下發展 施工網圖，施工網圖中的每一個作業項目均有作資源和成本的結合，爾後施工承商 便依每期完成作業項目百分比來攤算金額為估驗的依據。在這個模式下的估驗方 式，業主單位可藉此針對施工承商的施工方向及施工進度做管制。而施工承商亦因 要盡快計價而努力完成相關的作業項目。由此看來，SLIN0003 的計價模式與台灣 高鐵的方式有些相似，但最大的差別是在提前完工的作業，在台灣高鐵是無法對提 前完工作業先做計價，然而在SLIN0003 雷達新建案中，是依據作業項目計價而非 里程碑，意思是說統包施工承商所有施作完成的作業項目均可以提出計價申請而不 受時間限制。

這樣的計價模式除了可以激勵施工承商向前衝進度外，相對的也使 Parson Brinkerhoff 可以盡速獲得施工承商完成施作金額相對應 Fee 的部份，利人利己。

4.3.3 小結

軍購案之三個專案雖都為統包工程但在計價方式的差異可以影響統包承商施 作的行為和方向。SLIN0001，在時間急迫與專案複雜度低的前提而選擇已完成數 量計價，如此可使得承包商可以在其動員能力為背景下儘速完成工作請款，

SLIN0003 則不然。SLIN0003 為主體雷達工程，在資金無慮、介面多、複雜性較高 和移交時程的壓力下，而以作業項目完成百分比來執行計價，如此結合時間網圖與 計價的模式除可掌握工程進度外，亦可在資金無率的考量下讓承商動員施作已有效

掌握完工時程。SLIN0003 若也採完成數量方式進行估驗，單就準備計量文件、計 價資料就耗費不少人力及物力。大型或複雜專案的施作方向直接決定專案的成敗，

若無法以計價來督促、約束施作承商朝業主預期的結果前進，即有可能會造成彼此 在時間和金錢上的損失。

4.4 付款及計價機制之決策

計價的方式與專案的特性有直接的關係，在第三章提及有關專案成敗的五個要 素中除降低介面較歸類於發包和招標行為外，其他四項均與金錢有關。由本章了解 不同的專案會因其特性需求而有不同的計價方式，但若與專案執行的最終目標如期 完工一併考量，則會了解計價的重要。傳統的BQ 計價模式是以量計價，完成多少 領多少。廠商為了計價多會執行許多與要徑無關的作業，而開工前所提送的網圖往 往無法發揮其預期效果，若得以將工程計價與時間網圖結合，不但可充分發揮監管 時間與成本曲線中對應之進度的精神，亦可藉此限制施作承商進行非預其中之行為 發生，以確保專案之最終成果。

而網圖與計價結合的方式有兩種，一種是如台灣高鐵因考量資金流量需求，所 採用的里程碑計價模式，如此之行為可針對重要的時間位置卡入重要的作業項目，

藉此於每期估價時便可瞭解進度狀況及目前施工方向。基本上，以里程碑為計價依 據的專案大多具有多種變化性的作業項目與固定總價承攬的特性 【Eggleston 2003】，而台灣高鐵正好具備此類特性。

另一種是以網圖中作業項目為計價基準。廠商在網圖製作時，便將相對應作業 項目之金額置入作業項目中，使得每個作業項目均具有計價的條件。廠商於每期估 驗時，將計價截止日當日之實際完成的作業項目和完成部分，依百分比攤提的作業 換算成對應之金額來申請計價【Eggleston 2003】。這種計價方式多用於業主無現金 調度問題但有時間壓力的專案居多，因若廠商工作面開的多提前完工，則每期完成 的作業項目定隨之增多，如此使得業主資金的問題便會加劇。

由以上可了解，專案的特性決定爾後合約和其計價方式的建立。業主建立專案 的原由係取自社會需求或自身利益，為確保需求達到預定計畫是其首要標的。因 此，專案執行時之供、輸正常是業主與承商不變的需求，而正常的供輸除了資金狀 況外尚需針對專案的特性、規模和技術性等事項作評估，以確保作業正常運轉無 誤。圖4-7 係將前所歸納出之專案大小、資金來源、技術難易度和預期需求效益以 邏輯方式組合來解析出建議計價的方式，藉由對專案的背景做出選擇而導出對專案 付款、計價之決策。茲將建議計價機制決策參考事項之要義分別說明如下；

1. 在專案規模方面，建議以承辦機關就過去所發包案例大小，為定義專案大小之 參考依據。因目前需多專案的發包多在地方執行，因此地方就當地之需求及規 模比例原則作為定義專案屬性時，除能針對地方財源做規劃外，亦可在考量當

地需求為前提下做妥善的財務規劃。

2. 資金來源則是依專案規劃時之財源為考量基礎，因專案之成立直接與財源來源 有關，目前國內許多地方工程在進行期間往往因為初期財源規劃過於樂觀，而 導致工程末期之款項發放、請領產生困難。為針對各個不同主辦單位對資金之 掌握予計畫，故建議在考量專案之付款及計價機制時，可以將資金來源是否穩 定列入考量，俾利減少後續工程進行期間產生無必要之爭議。

3. 每種不同的專案均有其施作之困難度與挑戰，為免在發包作業中讓廠商得以藉 由避重就輕的施作行為，進而因從中牟取非預期之費用，使得機關必須承擔額 外的風險，故建議在對計價模式做決定時，將專案之難易度、介面問題或其他 與專案技術有關的因素一併列入考量。如此之考量行為，不但可使投標廠商認 清自己是否有能力在既定的計價行為中完成工作外，亦可使專案之經費用得其 所，以維護機關發包之精神與目的。

4. 專案成立均有其特殊需求為前提，而這特殊需求不外乎為大眾改善或提升現有 的狀況。如台灣高鐵，若能在預定時間內或預定時間之前完成興建，不但可以 改善現有南北交通雍塞之狀況外，亦可使BOT 案之承攬廠商得以如期或提前進 行營運規劃作業。

圖 4-7 付款及計價機制決策邏輯表

茲將圖 4-7 付款及計價機制決策邏輯表中所提之三種計價方式所適用之決策條 件分類整理如表4-2；

表4-2 計價機制決策條件分類表 計價方式

決策條件 網圖作業項目計價 里程碑計價 完成數量計價

大型專案 ◎ ◎

資金無慮 ◎ ◎ ◎

專案複雜技術性高 ◎ ◎

提前完工增加效益 ◎ ◎ ◎

五、 結論與建議

5.1 結論

專案的成敗在決定專案的合約形式和其計價行為時便已成形，在針對不同特性的案 例中可了解確保需求及有效管制是其兩大共通點，經由上述資料可以得到以下結論：

5. 基隆中正高架橋補強，因其發包作業存在多個介面的問題，使得無法貫徹或反映中 正橋最需的補強結果與補強範圍。專案管理顧問一職，若得以為對中正高架橋進行 評估檢驗的單位為之，相信在無介面跨越的情形下，應可以領導統包商朝最務實的 方向進行補修工作。

6. 台灣高鐵的完全統包行為，雖當時為人詬病，但在有效管理的角度分析，可以了解 對特殊大型專案管理的實用價值是超過理論價值。而其特有的里程碑計價，將網圖 的角色提升為監管、督導的重要位置。承包商，依著里程碑時間表向前依序推進，

不但有利於台灣高鐵的現金需求規劃，亦引領著廠商朝目標前進，達到台灣高鐵每 一階段的需求。

7. 軍購案在供應商依他國採購法執行發包作業下，使得國內廠商因對他國法條的不熟 悉而產生誤解或誤判。因此，若得以設立專屬機構負責處理此類業務，定可降低彼 此的風險。而境外設計的行為，雖可引入新的觀念或工法，但若設計者經驗不足或 無法駐住現場，則預期設計的效果便無法達成而平添更多困惱。

8. 發包作業流程應在能確保興建需求無誤、降低界面和專業領導的前提下執行方可減 少無必要的爭執。而計價的方式，應針對專案的特性、技術性、資金調度及保障預 期效應下選擇合適的方式進行，以維彼此權益，共創雙贏。

5.2 建議

根據本文所引用案例之探討及歸納，可以了解統包作業中可能產生的瑕疵行為，

及建議之改善方法。除所得結論外，亦提出幾點建議供相關執行者辦理統包案或其他 軍購之參考。

1. 專案發包作業之共同點，就是如質及如期完工。但在如期完工前提下延伸出確保需 求、減少爭議、降低介面、專業領導和提高預期利益的五項因子，是影響可否如期 完工的重要因素。所以，減少專案中之介面及訂立權責分明的合約乃是達到如期完 工之基本考量。

2. 基隆中正高架橋補強工程的爭議事件雖然在工程會的調解下認為並非統包商的責 任，但若在規劃時得以考量執行的一貫性，則並定能減少諸如此類的爭議。

3. 台灣高鐵所訂的招標作業及履約行式，使統包商在議訂金額內必須自行負擔、處理 施工與設計的問題，以達到業主需求。此模式大大降低了許多業主的風險及減少爭 議的行為產生。此外，計價伴隨時程的管理組合也有效的防堵非預期的結果。