統包工程爭議事件與付款機制之探討-以基隆中正橋補強、台灣高鐵、軍購雷達案為例

國立交通大學

工學院專班工程技術與管理組

碩 士 論 文

統包工程爭議事件與付款機制之探討-以基隆中正

橋補強、台灣高鐵、軍購雷達案為例

A Case Study of Disputes and Payment Mechanism

for Design Build Projects

研 究 生：李永奇

指導教授：曾仁杰 博士

統包工程爭議事件與付款機制之探討-以基隆中正橋補強、台灣高

鐵、軍購雷達案為例

A Case Study of Disputes and Payment Mechanism

for Design Build Projects

研 究 生：李永奇 Student：Yung-Chi Lee

指導教授：曾仁杰 Advisor：Ren-Jye Dzeng

國 立 交 通 大 學

工學院專班工程技術與管理組

碩 士 論 文

A Thesis

Submitted to Institute of Engineering Technology and Management College of Engineering

National Chiao Tung University in Partial Fulfillment of the Requirements

for the Degree of Master of Science in

Program of Engineering Technology and Management July 2008

Hsinchu, Taiwan, Republic of China

統包工程爭議事件與付款機制之探討-以基隆中正橋補強、台灣高

鐵、軍購雷達案為例

研 究 生：李永奇 指導教授：曾仁杰 博士

國立交通大學工學院專班工程技術與管理組

摘要

我國自民國91年加入世界貿易組織（World Trade Organization：WTO）至今已邁入第 六年，廠商為提升因加入WTO與國外廠商之競爭力，遂逐漸改變過去許多商業行為的執行 方法；而營造業亦為其中之ㄧ。 過往國內營造廠商已習慣在業主提供設計、施作數量的模式下進行施作行為，事後再 於每月依已核定之完成數量提出估驗計價申請。但該模式在業主需求改變及巨額專案的出 現下而延伸出許多有別以往之新的執行機制及配套方式。此外，在時程網圖於工程中所扮 演的角色，在營建行為趨於簡單化的情形下， 這些針對不同需求所產生之營建行為機制，是否符合業主及營建商事前對該專案之預 期成果。此外這有別以往的執行方法，是否可加以歸納找出一行為組合，為爾後營建商在 執行其他不同專案時之參考，是為本次研究之方向。

A Case Study of Disputes and Payment Mechanism

for Design Build Projects

Student：Yung-Chi Lee Advisor：Ren-Jye Dzeng

Institute of Engineering Technology and Management

College of Engineering

National Chiao Tung University

Abstract

It has been six years since Taiwan join the World Trade Organization. For the reason of improving the competition ability, the local firm has changed its behavior of Commercial especially Local Construction Company.

To recall the bygone Experience, local construction company has practiced on waiting for Client provides the package of Design Drawing and Bill of Quality table for their Estimation, Tender and Payment Application afterword. Those bygone practices has been developed the other new method and function in the behavior of construction by huge amount projects.

Those new model and function to Construction whether comply with the clients’ requirements and exception is the major researching direction of this thesis.

誌 謝

時光飛逝，轉眼間已達極限。此間，非常感謝營建技術與管理組所有的老師。也感謝 在一起學習的許多同學及學弟的鼓勵及協助，永奇銘記在心。 於論文寫作期間，巧逢秀中誕生，再為人父之喜悅，實不可言喻。唯心中要事未解， 而無法善盡為人父之責。慶幸在家人之協助下，雖得以專注論文之寫作，但心中責己之惰 及愧疚之心難免。但馬姐之支持及諒解，父母親、婕妤及其他親人對秀中的照顧，讓我雖 責己卻無憂。 最後，感謝曾仁杰教授對學生之鼓勵、引導及容忍，沒有曾老師的指導，學生定將空 手而歸。此外，口試委員楊智斌老師、王維志老師及謝孟勳老師，在口試時給我各種寶貴 意見，讓我受益良多。在此，再次感謝恩師在研究過程中指出我考慮欠週延的地方並導引 研究方向、論文內容給予匡正，使學生獲益良多，得以順利完成論文，在此致上最誠摯敬 意與謝忱。 永奇 謹誌 2008 年 夏

目 錄

一、 緒論 ... 1

1.1 研究背景及動機... 1

1.2 研究目的與範圍... 1

1.3 研究方法與流程... 1

二、 文獻回顧與整理 ... 3

2.1 統包之定義... 3

2.2 統包制度之發展... 5

2.3 國內統包相關法規... 10

2.4 統包之效益... 11

2.5 統包與傳統工程之比較... 14

2.5.1

組織架構之比較 ... 14

2.5.2

特性之比較 ... 14

2.5.3

作業流程之比較 ... 16

2.6 工程爭議分析... 17

2.6.1

統包工程契約爭議之型態 ... 17

2.6.2

統包工程契約之爭議 ... 19

2.6.3

統包工程契約遲延之爭議 ... 20

2.6.4

統包工程契約變更之爭議 ... 22

三、 統包工程爭議事件探討 ... 26

3.1 公共工程案例

(基隆市中正高架橋補強工程) ... 26

3.1.1

專案背景 ... 26

3.1.2

招標作業 ... 29

3.1.3

爭議事項分析 ... 30

3.1.4

小結 ... 30

3.2 民間工程案例

(台灣高鐵) ... 32

3.2.1

工程背景 ... 32

3.2.2

招標方法 ... 33

3.2.3

爭議事件分析 (以台灣高鐵 C220 標為例) ... 34

3.2.4

小結 ... 36

3.3 軍事採購

(空軍雷達基地興建) ... 37

3.3.1

工程背景 ... 37

3.3.2

招標作業 ... 37

3.3.3

執行爭議與分析 ... 41

3.3.4

小結 ... 45

3.4 本章結論... 46

四、 付款機制檢討及策略決策分析 ... 48

4.1 公共工程案例

(基隆中正高架橋補強) ... 48

4.1.1

時程網圖與工程計價之關係 ... 49

4.1.2

工程施工計價方式 ... 49

4.1.3

小結 ... 49

4.2 民間工程案例

(台灣高鐵) ... 50

4.2.1

時程網圖與里程碑計價之關係 ... 50

4.2.2

里程碑計價流程 ... 53

4.2.3

小結 ... 54

4.3 軍事工程案例

(雷達採購案) ... 54

4.3.1

專案計價作業 ... 55

4.3.2

時程網圖與計價之關係 ... 57

4.3.3

小結 ... 57

4.4 付款及計價機制之決策... 58

五、 結論與建議 ... 62

5.1 結論... 62

5.2 建議... 62

參考文獻 ... 64

附錄一 論文口試委員建議與修正 ... 67

表 目 錄

表

2-1

國內相關文獻對於統包定義之一覽表... 4

表

2-2

國內實施統包制度一覽表管理... 9

表

2-3

統包採購策略之效益... 13

表

2-4

發包方式之比較... 17

表

3-1

補強、重建方案比較表... 27

表

3-2

補強、重建方案排序表... 28

表

3-3

台灣高鐵特許權說明表... 32

表

3-4

爭議事項說明... 35

表

3-5

境外設計影響... 40

表

3-6

單位功能說明... 41

表

3-7

原合約範圍內之編號及其合約形式... 42

表

4-1

Raytheon 與 Parson Brinkerhoff 合約一覽表 ... 54

圖 目 錄

圖

1-1

研究流程圖... 2

圖

2-1

包工程進度效益說明圖... 11

圖

3-1

基隆中正橋發包作業流程... 29

圖

3-2

基隆中正橋爭議事件產生分析圖... 31

圖

3-3

設計與施工合一之統包團隊架構... 33

圖

3-4

獨立審查機構與統包團隊之關析... 34

圖

3-5

獨立審查機構架構... 34

圖

3-6

台灣高鐵減少爭議事件分析... 37

圖

3-7

採購組織及分包作業圖... 38

圖

3-8

設計、施工分布圖... 39

圖

3-9

分工行為介面關係圖... 43

圖

3-10

設計失敗原因分析... 45

圖

3-11

建議軍購案作業流程圖... 46

圖 4-1

基隆中正橋估驗計價流程... 49

圖 4-2

Price Center 內容解析... 51

圖 4-3

里程碑選擇與 時間/成本曲線 ... 52

圖 4-4

S-Curve 階段分佈說明 ... 53

圖 4-5

里程碑計價作業程序... 53

圖 4-6

SLIN0001 估驗計價程序... 56

圖 4-7

最佳專案計價方式邏輯表... 60

一、 緒論

1.1

研究背景及動機

鑒於過往許多公共工程之發包作業，多以專業顧問公司或建築師完成之設計圖為依 據，再發包由營造廠商施作。這類的模式在專案金額不大時，尚可對專案之前置作業包含 規劃、設計繪圖、合約制定作有效管理，但若工程規模龐大或其專案內容複雜時則上述的 處理方式是否合適沿用則產生不少疑問。 近年來，多樣化的合約類型，伴隨有別以往的計價行為模式由國際引進國內執行。如 台灣高鐵即為一極具代表性的新工程合約案例，台灣高鐵因營運的需求使其性質有別以往 公共工程。正因如此，時間、金錢的掌握和管控即為該工程不可忽視的一個特質。 加入WTO 使得國際間廠商得以承攬國內ㄧ定金額之營建專案，反之國內廠商亦可於 WTO 其他會員國進行營建業務的承攬。正因如此，境外設計及有別國內習慣之合約類型 也因應而生。為了解國際間已實施多年的營建行為模式和國內營建生態的差異及影響亦為 本次研究方向之ㄧ。 綜前所述，可歸納出本次研究之方向乃在藉由不同類型的統包工程所產生的爭議事 件，研究統包工程合約中在工程特、時程網圖及計價估研方式間之互動與關聯。

1.2

研究目的與範圍

由蒐集統包案例中，探討公共工程、民間工程及軍方工程三個不同領域、不同類型之 工程，在爭議事件中研究分包行為，並就該案例之時間網圖與計價在專案中扮演的角色， 歸納出分包之利弊原因及付款及計價機制之決策建議，是為本次研究之目的。 本次研究的範圍是針對蒐及案例之統包工程中，探討因不適當或不完善的分包方式而 產生之爭議事件及其原因，並研究、歸納出可避免或建議之改善的方法。此外，針對蒐及 案例中不同案例的特性，研究在計價與時程網圖間之互動與兩者間可能的關聯性，並就其 關聯性研究可能之計價機制之決策建議。

1.3

研究方法與流程

為使本論文之研究得以在預期之研究範圍內進行，達成研究之目的，並於其中歸納出 最後之結論與建議。故以如後所列之研究方法及流程作為此次研究及探討結論之方向： 1. 研究方法 (1) 擬就國內外工程合約及相關文獻之蒐集分析，探討現行於國內工程之行為模 式。並就其模式分析其利弊及相關解決機制。 (2) 以不同工程類型之工程專案為例，研究分析不同專案之合約執行模式及估驗 付款機制之差異。 (3) 藉由專案彼此間之差異、利弊和實際執行中之事件，探討不同組合下之合約

與付款組合對工程執行之影響。

(4)

歸納不同專案之共同因子，組合其邏輯模式，研析出工程合約中付款機制之 建議方法。 2. 研究流程 圖1-1 研究流程圖

蒐集國內外案例

蒐集國內外法採購相關法規

分

析國內統包業者執行方式

文獻歸納整理

案例分析及訪談

分析結果彙整

結論與建議

No

確定研究目的與範圍

資料足夠

Yes

二、 文獻回顧與整理

2.1

統包之定義

統包 (Turnkey) 是指業主將某件採購，交由廠商來承辦，俟辦理完成，將其交給業主 使用之行為謂之。而近年來，美國土木工程習用（Design - Build）或 (Design - Construction)， 稱呼此種由同一廠商統籌設計與施工得承攬制度 【巫啟后，2006】。 上述對統包之解釋，雖看似相近，但其對統包行為界定的範圍卻有差異。Design – Build 或 Design – Construction 對統包的範圍是指，統包商僅負責工程的設計與施工。例如:中華 民國軍購雷案。而 Turnkey 則是除設計與施工外，統包商尚須對工程融資、工址評估與用 地取得、證照申請及完工後執行營運工作，藉以評估是否發揮原設計預期之功能。例如： 台灣高鐵。 綜觀而言，國內外對統包之定義均有所不同，茲將國內外對〝統包〞之定義敘述如下： 1. 國外之團體 【林文盛 1994】 (1) 美國建築師學會（AIA） (a) 設計/施工 係由一個機構同時負責設計與施工，並與業主簽署負全工程責任之單一契 約，此設計/施工機構通常同時提出設計及施工報價，工程進行初期即接獲施 工委託，設計與施工亦有可能採併行作業。 (b) 統包 「統包」經常與「設計/施工」通用，但統包契約常超出設計及施工之範圍， 可由廠商提供其他服務，如土地取得、融資、營運、運轉及維護或人員訓練 等。 (2) 美國土木工程師學會（ASCE） 係由一個機構負責完成契約中所載明設施之設計及施工。該機構可為單一公司 或由數個公司聯合的組織。契約承攬方式，可為議價或競標，並可採總價承攬、 成本加公費等多種計價方式。

(3) 聯合國跨國機構中心（United Nations Centre on Transnational Corporations） 統包契約亦可稱為「設計/施工」契約，其內容含括設計、施工、設備採購及營 運前之測試工作，並由統包商負全工程設計、施工之契約責任。 (4) 國際顧問工程師協會（FIDIC） 統包方式是指與一個公司簽訂一個契約，由其負責整個工程之設計、建造直到 營運為止，並負擔營運後某些營運成效責任。在某些情況下，這種方式可能還 包括工程之財務籌措、業主或使用單位負責設施之維護和運轉。

2. 國內相關文獻上之定義 國內對「統包」相關之解說有： (1) 陶家維、梁越等 【1994】 於行政院公共建設督導會報委託之「公共工程統包 制度之研究」中提出：統包係指在同一契約中，工程的設計與施工均由承包人 提供。因設計與施工均由承包人辦理，除了保證工程的品質外，對工程的設計 與功能，皆由承包人依契約規定負法律責任。 (2) 王啟元、陳邁、李得璋等【1996】於台灣省住宅及都市發展局委託之「國宅建 築工程規劃執行設計與施工結合制度之案例研究」中提出：統包工程顧名思義 乃由承包商統籌負責，由工程的基本構想之發展擬定、設計施工、一直到業主 接管為止。實務上，除了設計及施工或設計及管理由統包商負全責外，其他事 項可因環境、業主之要求及契約內容之不同，統包商負責的範圍及程度亦有差 異。 (3) 李得璋、陶家維【1997】於行政院公共工程委員會委託之「政府採購招標與審 標作業規定之研究」中提出：所謂統包契約，即是由一個實體來負責整個工程 或一部份工程之設計與施工，這個實體可能是單獨組織，或由幾個公司聯合的 組織，經營某一工程之設計與施工者。 有鑑於國內各界對於統包定義不一，而統包係為現代營建管理的重要手段之一，因此 在民國八十七年五月頒佈之政府採購法終將其明確定義，於政府採購法第廿四條對統包之 敘述如下：「機關基於效率及品質之要求，得以統包辦理招標。前項所稱統包，指將工程 或財物採購中之設計、施工、供應、安裝或一定期間之維修等併於同一採購契約辦理招 標」。至此，國內對於「統包」一詞終有明確之定義。國內相關定義彙整如表2-1 所示。 表2-1 國內相關文獻對於統包定義之一覽表 作者或法令依據 統包定義 陶家維等 統包係指在同一契約中，工程的設計與施工均由承包人提供。因 設計與施工均由承包人辦理，除了保證工程的品質外，對工程的 設計和功能，皆由承包人依契約規定負法律責任。 王啟元等 統包工程顧名思義乃由承包商統籌負責，由工程的基本構想之發 展擬定、設計施工、一直到業主接管為止。實務上，除設計及施 工及契約內容之不同，統包商負責的範圍及程度亦有差異。 李得璋等 所謂統包契約，即是由一個實體來負責整個工程或一部分工程之 設計與施工，這個實體可能是單獨組織，或由幾個公司聯合的組 織，經營某工程之設計及施工者。 政府採購法 契約所稱統包，指將工程或財務採購中之設計、施工、供應、安 裝或依統包實施辦法，由主管機關定之。

因此本文仍依政府採購法第二十四條及統包實施辦法之內容,將「統包」定義為將整個 工程或工程之一部分交由一個廠商，使其至少負責辦理其中之細部設計及施工（或安裝） 等工作，必要時亦可視工程性質、業主需求或個案情形，將服務範圍涵蓋至基本設計、細 部設計、完工營運、設施維護或人員訓練等方面。 統包契約之分類基本上可分為： （1）「基本設計、細部設計加施工/安裝」契約本契約方式業主僅對設施之功能加以 規定，先由統包商完成基本設計、工程估價及完工時限並送請業主核定後，再進行 細部設計與施工。 （2）「細部設計加施工/安裝」契約本統包契約方式，業主已完成基本設計與規範， 統包商僅作細部設計及施工。

2.2

統包制度之發展

統包採購起始於建築業而逐步發展至土木營造業。近年之發展肇因於第二次世界大戰 後，因各種民生工業的需求殷切，百廢待舉，為加速建設而採用統包之方式。美國土木 工程師協會（ASCE）近年來之研究指出，統包（D/B）採購策略已經成功地引用於發電 廠、化學製程工業設施、辦公大樓及住宅工程。事實上，並沒有任何證據顯示統包（D/B） 不能適用於傳統的土木基礎建設與其他不同性質的工程採購。 近數十年來國外公共工程建設採行統包（D/B）採購策略，此刻正呈現國際性快速增長 的發展趨勢。目前非住宅工程採行統包採購者，歐洲有40％以上，日本則有超過 60％以 上之佔有率。茲以美國、英國、日本及台灣發展情況概述如下： 1. 美國 美國的統包工程最早可以追溯到 1913 年克利夫蘭的奧斯丁公司所建造之國內 第一座電燈廠,早期的統包工程多為美國的石化工業建廠工程，例如化工廠、礦場、 水泥廠與物料輸送系統等，多採用統包方式辦理，但自1968 年後，統包應用在小規 模及簡單之工程上已經陸續成功之案例越來越多，1980 年代已擴至一般工程及公路 興建 【Songer 1996】。採用統包方式承攬之工程，其規模從數十萬至數億美金規模 之工程都有。 統包制度在美國公共工程的應用，以往曾經受到很大的限制，歸結其中主要因素 包括【Songer 1996】： （1）競標法令的限制； （2）政府部門決策系統混淆； （3）限制採用工程議價制度； （4）與傳統上認為業主、設計顧問與承包商之間必須相互制衡的觀念抵觸； （5）工程業主與統包商之間缺乏公平分擔風險的辦法； （6）相關法規構成的實質障礙等。 但 1987 年美國總務署開始採用統包，並訂定該署之統包契約範本，1993 年美

國統包協會成立其目的之一，為影響聯邦及州政府之立法以促進統包之實施。而美 國業主採行統包的前七個主要原因為 【Songer 1996】： （1）縮短工期； （2）固定成本保證； （3）降低成本； （4）較佳的施工性(Constructability)； （5）固定工期保證； （6）減少爭議； （7）大型或複雜案件。

而根據美國統包協會（Design Build Institute of America，DBIA ）指出在美國營

建市場採行傳統採購的佔有率，自1985 年迄 1997 年已由 82％下降至 55％呈衰退現

象。而無論公、私部門之工程標案採行統包採購均呈現持續性的成長。自1980 年代

起，美國採行統包採購，十年來呈急速發展，自 1986.1997 年累計成長 400％(DBIA

1997)。由於 1996 年美國通過聯邦採購改革法案（Federal Acquisition Regulation FAR） 給予聯邦機構採行統包方式之權力，國會並審議通過二階段選商辦法（Two Phase Selection Procedure）。

使得資格預審、價格標之兩段式統包招標程序標準化，並給予公務員充分之授 權，有助於政府部門之統包案持續增加。統包商之設立及統包案件之市場供給制均快 速成長，1997 年的 Engineer New Record (ENR)年報顯示，美國前五十大營建業者其 中之三十七家可提供統包之服務，1996 年一百大統包廠商即締造 395 億美金，約佔 其國內營建市場採購金額25％之佳績，較諸前一年增長率計達 9.7％，其中公共工程 約8.10％，民間工程約佔 20.25％，土木工程則約 6.7％ 【CIDB 2000】。單就1998 年 美國統包工程標案金額即高達420 億美金 【DBIA 1999】。迄 1999 年已有一半以上 的州允許使用統包招標，該年聯邦 2,860 億美元非建築類之工程之 24％，已經應用 該制度並且完工使用。相同地土木及基礎建設之廠商也發展出新的應用程序，以爭取 大型公路及橋樑之計畫。其中以猶他州市為配合2002 年鹽湖冬季奧運而興建之 I-50 號公路（L＝26KM，W＝6 線道，14 座橋樑）計畫之興建最為有名 【張陸滿 2000】。 美國在辦理統包程序上則為： （1）確認採用設計建造之需要； （2）計畫之相互協調； （3）建立需求模式； （4）執行評鑑； （5）執行履約管理。 等五個步驟來完成。

2. 英國 統包採購在英國被視為一種整合性的包裹式商業行為模式，透過此種採購方式營 建業者可以提供業主更為廣泛的服務項目，諸如：採購設施位置之選址、財務調度安 排甚至可建議業主指定專案管理服務廠商等。在1982 年以前建築師可經由付費方式 提供服務，但由於英國建築法規並未允許建築師受聘於營建業，所以統包（D/B）採 購尚未普遍施行於英國。

英國共同契約裁判法庭（Joint Contracts Tribunal，JCT）出版制式標準合約範本以 前，僅有環境與建築商務部所單獨發行的採購契約中，提及承包商可以提供符合業主 要求的建築設計。然而，並無正式授權地方政府或民間部門使用之標準制式統包契約 範本，以資明確規範有關建築師、估算師（Quantity surveyor）及其他相關顧問等參 與成員間之權責與風險。 1981 年共同契約裁判法庭（JCT）正式出版由承包施工廠商提案設計的制式合約 範本，廣為英國建築業界所接受，同時也是唯一可提供統包（D/B）採購使用之最新 版本標準契約。而其他統包採購契約，則分別係由專案業主或估算師（Q.S.）所個別 研擬。自 1984 至 1995 採行統包與傳統採購策略的市場佔有率之快速消長，如同世 界其他區域般的趨勢發展狀況。 英國在建築工程方面採行設計與施工結合之統包方式已相當普遍，依據英國皇家 建築協會（RIBA）之非正式估計，以設計與施工結合方式發包工程約較一般發包方 式節省18％~35％【李得璋 1999】。 在公共工程方面，經財政部與交通部研商後，共同認為應將「設計與施工責任一 元化」方式辦理，且認為應由營造業者兼顧設計與施工責任，然而因營造業者具有設 計能力者不多，因此，絕大部分均由營造業者與工程顧問公司聯合承攬（Joint Venture；JV）之組合方式辦理，交通部至 1992 年起，將統包（D＆B）制度應用在 大規模之道路工程案件之招標上，其概要程序為： （1）資格名冊登錄（Approved list）； （2）公告（Advertisement）； （3）投標意願書（Letter of Interest）； （4）邀請廠商（Long list）； （5）評選入圍廠商（Short lost），以四家為原則； （6）廠商投標文件製作； （7）投標文件審查； （8）決標。 在整個過程中，廠商投標係依業主之基本設計，道路使用年限40 年之標準，進 行細部設計與製作施工標準說明書，並以總價（Lump Sum）投標，一經審定即不可 更改 【李得璋 1999】。

英國交通部並進一步將其設計與施工（D＆B）結合之統包制度配合其政府推動 民間參與公共建設之政策（Private Finance Initiative，PFI）而於 1994 年推動其結合 設計-施工-融資-營運（Design，Build，Finance and Operate，DBFO）於同一契約模

式，至1997 年已有總金額 13 億英鎊之 15 件公路工程採用 DBFO 【李得璋 1999】。 公共工程方面，英國交通部工程經常發生糾紛爭議，預算執行績效不彰。再者，因 為經濟景氣衰退競標激烈，低價搶標衍生爭議索賠以致工程經費增加等情事。經英 國交通部與財政部研商結果，咸認以施工廠商主導的共同投標模式，執行統包（D/B） 採購為最佳解決方案 【李得璋 1999】。 3. 日本 統包（D/B）工程採購模式在日本具有悠久的傳統歷史，現在許多日本大型營造 商社乃發跡於十七世紀的木匠工作。竹中工務店（Takenaka）即為例證，過去該公司 之前身名稱為Takenaka Komuten。〝工務店（Komuten）〞在日本語中意指提供設計及 施工的技術工匠專門店。公司創辦人係從事木造工匠，經過世代交替之發展成為日 本神設廟堂的建築工藝專業廠商，當時的時空背景，負責施工者自然就是設計者。 由於擁護天皇的傳統保守精神（Toryo），工匠在工作成果上自主品管追求品質至上的 榮譽感，促使業主不斷地委託後續營建工作。晚近直到1912 年西方建築藝術傳入東 瀛以後，才有所謂獨立設計的建築師，開始將設計權責從施工範籌加以區隔。然而， 由於傳統上施工者的設計能力獲得業主長久以來之肯定，所以設計與施工採專業分 工區隔的制度並未能擴及全日本。目前日本工程約有 70％仍舊採行統包採購模式 【DBIA 1997】。在1989 年許多日本營造商社的承攬量超過三分之一強為統包（D/B） 採購契約，經由一個針對日本 67 家承攬總量高達 5.15 兆日圓營造商社所做調查結 果顯示當年執行統包契約金額超過一千億日圓。隨後由於日本境內大興土木，業主 部門趨於更為完整與廣泛的服務需求，許多營造商社乃擴編其設計部門以因應工程 承攬之需要。受聘於營造商社設計部門之建築師與相關專業人員組織規模，相當於 1000 家大型的技術顧問機構。 縱然在日本相當龐大數量的建築工程係採行統包採購，然而，日本並沒有特別針 對施工廠商對於設計作業責任制訂標準契約範本。一般在民事工程統包採購契約， 廠商通常要求綜合日本建築學會（Architectural Institute of Japan）、日本建築協會 （Architectural Association of Japan）、日本建築師協會（Japan Architects Association）、 日本營造協會（The Associated General Contractor of Japan）等四個專業組織所研議之 標準範本為依據。就統包廠商之設計權責而言，依據日本土木規範規定：對於結構 上之任何缺陷負完全保證責任或五年之保固責任，有關統包商之設計費用並無單獨 提列計價項目 【日本土木學會 1998】。 為增進公共工程執行之效率，日本建設省於1999 年並研究導入設計、施工技術 於一體的活用方式 【日本土木學會 1998】。以日本大型營造業普遍其有設計能之條 件而言，未來營建工程採行統包之比例可望大幅成長。

4. 台灣 統包工程在台灣已有二十年以上的歷史，只是形式上有所不同。最早始於 1973 年的中國造船廠乾塢工程，其後僅有高雄過港隧道工程、明潭抽蓄計畫、台北捷運 工程木柵線、八里海洋放流管工程、台北市區鐵路地下化工程，以及鐵路三義壹號 隧道工程等少數案例，相關統包案例資料詳如表2-2 所示。 表2-2 國內實施統包制度一覽表管理 項 次 工程名稱 業主 統包商 工作內容 完工日 期 工程金額 (億) 備 註 1 高雄船塢建 設工程 中船 日本鹿 島公司 土建工程設計及 施工、機電設備 設計製造及安裝 1976.6 約 US$490 2 台北市政府 萬芳新社區 計畫 台北市 政府 榮工處 土建工程設計及 施工 1984.2 約 NT$2.68 3 高雄過港隧 道工程 台灣省 政府 榮工處 土建工程設計及 施工機電設計及 施工設備製造及 安裝 1984.10 約 NT$38.92 ★ 4 明潭抽蓄計 畫Ⅱ-A、 Ⅲ-A、 Ⅳ-C、V 台電 美商 法商 法商 法商 旁水輪機計，製 造及安裝開關場 設備設計，製造 及安裝電廠機電 設備計、製造及 安裝 1993.3 NT$5.76 US$0.59 NT$3.47 US$0.51 NT$8.49 NT$2.01 ★ 5 樹林新站垃 圾資源回收 廠工程 日商三 菱 細部設計加施工 /製造、安裝、試 運轉 1994.2 NT$81.3 6 台北捷運系 統木柵線機 電工程 台北市 捷運局 法商馬 特拉公 司 土建設計、機電 設計及施工 1994.8 7 基隆廢河道 改善利用計 畫 台北市 政府 榮工處 土建設計及施 工、設備製造及 安裝 1995.7 約 NT$9.62 8 八里海洋放 流管工程 台北市 衛工處 珠江營 造公司 土木工程及附屬 設備製造及安裝 1996.1 約 NT$32.7 9 嘉義垃圾焚 化廠工程 環保署 中興電 工 土建設計及機電 設備設計施工製 造安裝 1996.2 NT$16.3 10 台鐵三義隧 道工程 台灣鐵 路管理 榮工處 土建工程、機電 系統之設計及施 工 1996.6 約 NT$64.5 ★ 資料來源：【劉玲娥 2000】 ★代表設計與施工分別訂約。

過去受到建築相關法令的限制，且欠缺相關準則可供遵循，統合設計與施工的統 包觀念，近年來方逐漸被大眾所接受。另外，因為政府鼓勵民間機構參與公共建設 計畫案件漸多，而民間投資目標主要在獲利，且因應專案融資的需要，縮短時間的 價值相當重要，因此大多採統包興建 【李得璋 1999】。 綜合上述，政府每年在公共工程投資之規模約在七千億元左右。加上民間參與之 公共建設計畫，其中有高速鐵路、機場捷運系統、育樂區、大型購物中心、國際金 融大樓、碼頭貨櫃廠設施、垃圾焚化廠等項。而該等工程大多適合以統包模式辦理， 為統包工程潛在之市場所在 【曾惠斌等 2001】。總而言之，工程界認為國內公共工 程有需要及尚需要實施統包制度合計高達 87.1％。且有不少的公共工程業主單位表 示高度採用意願 【黃世傑 1997】。

2.3

國內統包相關法規

統包基本上係分由業主、設計者、施工者通力合作完成，其相關法規包括政府採購法 及其相關子法、建築法、建築師法、技師法、營造業管理規則、營造業法等。 1. 政府採購法及其相關子法 (1) 政府採購法 (2) 統包實施辦法 (3) 最有利標評選辦法 (4) 採購評選委員會組織準則 (5) 採購評選委員會審議規則 (6) 政府採購公告及公報發行辦法 (7) 招標期限標準 (8) 押標金保證金暨其他擔保作業辦法 (9) 投標廠商資格與特殊或巨額採購認定標準 (10) 採購契約要項 2. 相關營建產業管理法規 基本上與統包相關之法規有： (1) 建築法 (2) 建築師法 (3) 技師法 (4) 營建業管理規則 (5) 營造業法 3. 工程會頒訂相關工作等規定 (1) 最有利標作業手冊 (2) 各機關辦理公有建築物作業手冊 (3) 公共工程招標文件公開閱覽制度實施要點

(4) 公共工程施工綱要規範 4. 行政院相關函示 (1) 行政院頒「有關執行公共工程預付款及估驗計價保留款之規定」 (2) 行政院核定「綠建築推動方案」實施規定 (3) 工程會函釋：各機關辦理工程採購，如屬政府採購法施行細則第六十六條所 稱異質之採購，且不宜以最低標方式辦理者，為避免廠商低價搶標而損及工 程品質，建議儘量採行最有利標決標方式辦理。

2.4

統包之效益

統包採購策略的採用，業主可以獲得許多有形和無形的效益，有形的效益方面如工期 的縮短、成本的節省、減少界面管理；無形效益則包括改變作業流程、引導組織變革、促 進工程專業技術創新等等。總結來說，統包採購具有縮短工期、減低工程建造成本、減少 界面管理作業等效益。茲將各研究認為統包採購策略的引進（實施）能夠為組織（指業主） 帶來的效益彙整如下所示： 1. 成本方面效益 (1) 工程所節省之成本 由統包工程之預算金額與實際完工金額之差異即可概略得知該工程所節省 之直接成本。 工程預算金額─實際完工金額─其他間接費用=工程節省的金額 (2) 人機料及利息成本的節省 由於統包採購設計及施工之特性，及其可獲得之工程進度效益得知如圖 2-1 所示，工期的縮短，承包商即可因此減輕資金借貸之利息壓力，與人機料等 方面之成本支出，相對之成本減少。 圖2-1 包工程進度效益說明圖 (3) 提前完成可產生的效益 藉由統包工期進度的縮短，建築工程標的物的提早完工，亦可及早投入營 運、生產及服務等之收益。 (4) 降低工程設計與施工階段之成本 由於設計與施工同時的進行，於履約執行階段設計與施工人員可藉由協商、 傳統工期 統包工期 工期

交流、討論以提早發現設計或施工之不合理性，並改善之，藉此避免問題之 處所產生不必要的浪費。 (5) 選擇執行方案的節省成本 承包商可依據業主需求、工程特性、基地現況進行價值工程與替代方案的評 估分析的，以選擇符合經濟效益之設計、施工執行方案。 (6) 降低工程索賠糾紛成本 由於統包與傳統採購方式之差異，將設計及施工團隊之合併，與藉此改善其 合夥關係，建立其設計及施工之溝通平台，因此降低工程之缺失與權責問 題，減少糾紛的產生與進度、成本的浪費。 2. 工期方面效益 (1) 工程進度的縮減 由於統包設計與施工作業的重疊性，可於設計未全部完成前即可發包進行施 工，藉此產生進度的效益，如圖2-1 所示。 (2) 採購進度的時程縮減 由於統包採購的特性，於細部設計未完成前即可發包施工，故於招投標階段 即完成滿足業主需求之基本設計或材料設備規範，如此亦可即依據初步之設 計即可進行材料、機具、設備的採購，以縮短物料設備生產運送之時程，以 銜接上施工之時程，加快工程之整體進度。 (3) 整合專業能力達到時程之縮減 藉以專業營建管理顧問的專業能力，進行統包全生命週期各階段之整合與管 控，藉此達到垂直面的互相支援以及水平面的聯繫，提高工程之執行效率與 生產力，以加速工程進度的進行。 (4) 業主與承包商健全之財務 藉由業主與承包商之健全財務能力，可保證工程款之如期支付，不致產生付 不出工程款之窘境，與因此下包停工產生工程之延宕。 (5) 減少變更設計的頻率 因為統包環境下設計及施工並行，可提升設計人員與施工人員的交流機會與 配合，藉由溝通與經驗的交換，預防問題的發生，減少變更設計的次數，亦 因此不致圖說文件往返產生的多餘時程。 (6) 承包商動員能力達到之時程縮減 承包商除有健全之組織外，尚須有應付工程需求之緊急動員能裡，以充分的 資源配合達成目標進度。

3. 不可量化方面效益 (1) 社會層面 (a) 個人健康、生命、財產、安全可免天災之虞。 (b) 社會可確保應有的環境品質、安全，與社會大眾不用生活在恐懼之下。 (c) 提升國民生活品質。 (2) 經濟層面 (a) 土地價值增減。 (b) 平均收入增減。 (c) 住民損益。 (d) 使用人成本。 (3) 環境層面 (a) 生態保育。 (b) 廢棄物減少，可保護環境，減少破壞之可能。 (c) 綠化環境。 將上述所示整理成表2-3 所示 表2-3 統包採購策略之效益 文獻編號 (註) 提出學者 1 2 3 4 5 縮短工期 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ 減少界面整合作業 ◎ ◎ 單一的權責界面 ◎ ◎ ◎ 改進風險管理 ◎ 確保工程品質 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ 降低建造成本 ◎ ◎ ◎ 促進工程專業技術創新 ◎ 增進行政效率，減少行政作業人力 ◎ ◎ 降低施工管理成本 ◎ ◎ ◎ ◎ 工程責任易於追究 ◎ 遇有變更設計易於配合 （設計者與施工者同 ） ◎ 發包作業次數減少 ◎ 更早知實際成本 ◎ 【註】1.李得璋【2000】 2.張陸滿【2000】 3.DBIA【1994 】4.工程會【2000】 5.王文 吉等【1996】

2.5

統包與傳統工程之比較

2.5.1

組織架構之比較

1. 傳統工程 傳統採購方式(D/B/B)除業主本身具有自辦設計能力業務者外，一般業主係將工 程的設計與施工業務分為設計標與施工標，並個別發包給建築師或技術顧問機構(簡 稱為設計機構)及施工廠商。在這種三角關係之下，設計單位主要執行工程專案的設 計業務並負責施工廠商施工過程的監造工作；施工廠商符合工程合約條件下，在規 定的工期下利用有限的資源(機具、人員、材料、資金等)依合約需求建造工程。 以軍事工程為例，軍方傳統的工程施作方式，係業主將工程的設計與施工分為兩 個標案，分別發包給建築師或顧問公司及營造廠。如為軍方自設工程則發包給營造 廠，由各地區處負責監造。其關係為設計單位（建築師或顧問公司）負責執行工程 專案的設計業務，並擔任施工廠商與業主的聯絡窗口，協調工地界面問題。營造廠 任務按設計圖說、施工規範等工程合約施工，完成工程並實施履約保證及保固。 在此架構下，設計單位係在完成最符合業主預算、功能需求與施工規範，而營造 廠主要責任依據投標時所有的工程設計圖說施工，實施估算參與投標，不必負責工 程設計問題之成敗，而監造業務則由工程營產中心所屬的各地區處負責監造。由於 設計單位與營造廠的專案角色乃是處於對立的關係，因而常導致問題不斷發生，常 見的問題諸如施工界面問題協調溝通困難、設計方式於現場無法施作、設計單位與 營造廠糾紛等【蕭志勝2002】。 2. 統包工程 統包的管理架構一般有兩種選擇，一是「業主甲方型態」業主與營建管理顧問、 統包商團隊、監造建築師分別簽約，由營建管理顧問（PCM）代表業主推動、監督、 協調管理權按工程以及案內所有參與單位，此種型態包括營建管理顧問同時兼管監 造業務。另一種為「PCM 甲方型態」由業主委託（以契約或委託書方式）營建管理 顧問，營建管理顧問代表業主分別與統包商團隊、監造建築師簽約，此種型態也包 括營建管理顧問同時兼管監造業務之可能性【王雲屏2001】。

2.5.2

特性之比較

1. 傳統發包之特性 傳統形式之發包係先完成設計再辦理發包，同時需有一家顧問公司及承包商，其 主要特點【蔡登峰2000】： (1) 先設計再發包：有明確圖說，做預算有圖及數量，可很快確認成本，承包商 有公平的競爭基礎。 (2) 業主之控制度較深入：基本規劃發包、施工，每一步驟或顧問機構都需同意

後才能進行下一步驟。 (3) 業主需擔負設計作業疏失責任：設計上的疏失在施工階段與承包商之衝突即 顯現出來，輕則變更設計，重則發生求償情事，增加業主及設計單位之困擾。 (4) 重複的發包手續：因一件專案工程中可能分為好幾標，而每一件都依據政府 相關規定，每一標都需經過審查而可能需大幅度修改，設計亦需配合審查意 見作修改，因此可能影響到原預訂發包時程。 (5) 各標發包時程的配合：原分包計畫已把各標計畫時程都安排好，但若遇上市 場因導致無法決標，則必定影響施工上配合已發包之承商。 (6) 界面多複雜性高：因各標各有進度及成本考慮，若需在同一範圍要擠入好幾 標同時施工必定會有困難，此時就依賴業主或委託之顧問公司協調整合，可 能對承包商之進度或成本會有所影響。 (7) 變更設計次數多：變更設計如業主之審查動作手續時間冗長，甚至會影響到 合約工期。 2. 統包之特性 統包工程不論是業主與統包商的互動關係、業主及統包商之能力、工程發包方式 工程團隊組合及工程施工包商之能力，均有別於傳統工程。以業主與統包商的互動 關係而言，國內因公共工程業主多誤以為統包就是將工程所有的事物都交由統包商 辦理，故往往過度要求統包商而干擾了統包工程之推動，因此，業主與統包除需確 實瞭解本身的權利義務外，也應努力營造兩者正常的伙伴關係，體諒統包商的處境 與困難，減少不當要求以創造雙贏局面。業主與承包商在統包工程扮演不同的角色， 其所需具備的能力也因此不同。一般而言，業主應具備以下幾項能力： (1) 預算支持能力 (2) 投標文件審核能力 (3) 工程監造能力 統包商因肩負工程設計、施工以及介面整合的重責大任，其所需具備的能力自然 較高於傳統工程之承包商。一般統包商須具備以下幾項能力： (1) 具統包能力與經驗 (2) 財務能力佳 (3) 規模組織適當 (4) 良好的信譽 (5) 工程整合能力佳 (6) 選擇分包廠商的能力

2.5.3

作業流程之比較

統包與傳統制度在實際執行上之差異，可分為三個階段予以比較，即以工程發包作為 界點，將工程生命週期分為發包前的規劃設計階段、招標發包階段及發包後的施工階段【蕭 志勝2002】。 1. 傳統採購工程作業流程 傳統發包方式，除非業主有自辦設計業務能力，一般均將工程之設計和施工業務 係分別交由不同的廠商執行。 (1) 規劃設計階段：在計畫定案後業主會先委請設計機構依計畫內容需求進行工 程之設計，設計機構必須完成設計圖說、施工規範、工程數量表及單價分析 等工作項目。 (2) 招標發包階段：當工程之設計圖說完成後，業主即可進行工程招標作業。施 工廠商根據業主所提供之設計圖說進行估價並提出工程造價競標。 (3) 施工階段：營造廠商得標後，便根據契約圖說建造施工。該營造廠商會根據 其專業能力或業務量等情況，將部分工程分包給小包執行。在工程建造過程 中，業主一般會委請設計機構對營造廠商進行監造，確保工程確實符合設計 圖說與規範。 2. 統包工程作業流程： (1) 初期階段：統包工程發包之前，業主必須先完成工程綱要文件(Briefing)，這 些文件可能包含專案設施功能需求、設計準則及施工規範等。業主可根據機 關條件選擇自力完成或委託專業營建管理顧問(PCM)完成。這些需求規範並 沒有一定形式，端視各專案之特性與機關需求而定。 (2) 發包階段：工程綱要文件完成後，業主即開始進行招標。在此階段統包商需 根據業主訂定之功能需求與設計準則文件完成某種程度之設計(通常約 30%)、施工規範、工料分析與估價。 (3) 施工階段：統包商得標後即可進行投標時未完成之細部設計，然後將完成之 細部設計圖說送交業主審核通過後，即可進行施工。此一程序可採重疊併行 作業(Fast Track)，即廠商可先將已完成之部分細部設計送交業主審核，待通 過即可先進行該部分之施工，而不需等到所有細部設計完成。此外，工程之 監造可由業主自行執行、委託技術顧問機構或委託專業營建管理顧問(PCM) 辦理。 綜上所述，將傳統工程發包作業及統包工程發包作一比較整理如表2-4 所示。

表2-4 發包方式之比較 發包方式 項目 傳統發包 一般統包 統包工程 工程範圍內容 以 發 包 施 工 圖 施工 設計及施工 完 成 細 部 設 計 後 辦 理 附 約 簽 訂 始 可 施 工 監督管理人力 業 主 需 花 較 多 的人力監督 統包商需設品保制度， 業主或顧問公司監督管 理人員可較精簡 由地區處(或使用單 位)派員監工 設計、施工 僅負責施工 併行 業主負責監造、乙方 負責設計及施工 現場開工時程 設 計 完 成 發 包 後即可開工 決標後基礎圖或開挖圖 核可後，即可開始施工 附 約 簽 訂 完 成 後 即 可開工 變更設計 牽 涉 業 主 與 廠 商權益 設計所產生的變更設計 由統包商負責 統包商承受設計錯 誤壓力較大 品質 由 業 主 或 顧 問 機構監督品質 統包商對施工品質需負 全責 由 地 區 處 監 工 負 責 監督施工品質 功能保證 統包商必須保證其完成 之功能符合業主需求， 並以性能測試合格為驗 收合格要件 由 乙 方 提 出 合 格 之 產品保證

2.6

工程爭議分析

「爭議」一詞當用於工程時，係指雙方當事人在法令或契約條文上有意思不同之辯解， 本質上，法令或契約條文本身內容並不會發生糾紛，通常會發生糾紛者係工程執行中或處 置結果後，當事人任一方覺得權益受損，對該引用之條文或對條文之解釋與認定上提出異 議，此異議表面上雖係針對條文之引用或解釋而言，但實質上是對處置之結果不滿意，因 此而形成糾紛之事實。

2.6.1

統包工程契約爭議之型態

統包工程契約爭議若以簽訂合約主體來看，乃以業主與施工承包商間之施工合約之糾 紛最為常見。其常見爭議依其型態如下分述【李家慶2002】： 1. 有關業主遲延提供土地、工地之爭議 例如國內公共工程因用地取得困難，常有已簽定工程施工合約，並已通知開工， 而工程施工用地或工地之路權卻尚未取得之情形，對於此等情況，若承包商之人員，

機具已進場，則該等人員、機具閒置待命期間，是否可向業主請求延長工期及所增 加之費用，則有爭議。 2. 工程因停工、趕工及關聯承商遲延所生之工期延展及調整給付工程款之爭議 於工程契約施工期間，常有非因承包商之原因，致工程中途停工、或業主要求趕 工之情形，關於停工、趕工期間之工期及因此所增加之費用，可否向業主請求延長 工期及所增加之費用，是為仲裁案例常見之爭議類型。 3. 設計圖說審查時程、範圍與程度之爭議 統包工程之承包商應依業主之需求規範、初步規劃，辦理細部設計，並在完成各 階段細部設計圖說後並送業主審查通過後方得據以施工，唯往往因為契約內未明訂 雙方設計圖說送審及完審之責任時間，如一方有所遲延時，將易生爭議，另統包之 良意在於承包商可依業主需求作最佳之細部設計並據以施工，按理說相關細部設計 之送審業主僅需就原則性之問題審閱即可，但往往雙方在圖審範圍及程度上有不同 之見解而生爭議。 4. 工程計價之爭議 工程計價常見之爭議如總價合約之爭議，乙式計價之爭議、估驗計價之爭議、尾 款之爭議及依物價指數調整工程款之爭議等。 5. 工期之爭議 承包商依約應於工程之施工期限內完工，否則即屬逾期，應負遲延之責任。對於 工期展延之事由如何認定、及可否請求工期展延之索賠，則與業主及承包商之權益 相關，易生爭議。 6. 工程變更之爭議 工程變更之爭議如：何謂工程變更設計、何謂新增工作項目、何謂擬制變更等等 爭議。 7. 工程品質及瑕疪擔保之爭議 工程品質及瑕疪擔保之爭議如：統包工程如設計錯誤時，工程完工驗收後，瑕疪 擔保責任與工程保固之區別等爭議點。 8. 意外災害與風險之分擔 此爭議類型如：工程契約之風險分配原則為何、如何分擔工程之危險等。 9. 情事變更原則適用之爭議 工程契約通常契約期間較長，因此若有重大情事變更，致依原契約履行，將顯失 公平時，即有情事變更原則之適用，惟是否構成情事變更，在情事變更之認定上， 則常有爭議。 10. 契約之解除與終止之爭議 此爭議在於何謂可解除契約及可終止契約之情形等。

11. 驗收之爭議 此類爭議在於何謂驗收遲延、何謂減價或扣款驗收等。

2.6.2

統包工程契約之爭議

本節僅就契約爭議方面來討論，而常導致之契約解釋爭議有：契約解釋權歸屬之爭議、 契約文件適用位階不明之爭議、及免責條款之解釋權爭議等【顧美春 2003】。 1. 解釋權歸屬之爭議 ⋯ ⋯ 國內工程契約中，常有條款為：「 如圖說有漏載、施工圖樣與施工說明書抵 觸或不明之處，乙方應隨時請甲方解釋，並以甲方之決定為準，乙方不得異議」，或 此等類似條款，可見國內於一般工程契約之規定係將解釋權歸給業主，唯如解釋結 果可能對某一方權益形成重大不利並導致不公平之結果時，必將引起爭議，此爭議 提起仲裁時，仲裁人一般並不會對解釋歸屬問題加以審酌，而是對其作成解釋之依 據是否符合解釋原則，及解釋內容是否造成雙方利益失衡、不公平情事，加以審視 判斷。 2. 契約文件適用位階不明之争議 一個公共工程生命週期之完成其所涉之契約文件巨細靡遺，然於不同階段或工作 性質的契約文件通常會由不同的人員分工合作製成，因此會發生不同文件互相產生 衝突、矛盾或不一致之情形，於契約之一般規範通常會規定契約不同文件之適用優 先順序，如依公共工程委員會所訂之工程採購契約範本其原則如下： (1) 於招標文件中載明之契約條款優於定型化契約條款。 (2) 招標文件中特別附記之條款優於一般定型化條款。 (3) 文件之製作或審定日期較近者優於較遠者。 (4) 大比例尺圖優於小比例尺圖；手寫優於打字。 (5) 投標文件之內容較招標之內容更有利於業主者，以投標文件之內容為準。 (6) 承包商所提送之文件內容較業主文件內容更有利於業主者，以承包商之內容 為準。 (7) 投標文件內容不符合招標文件之規定，依政府採購法第五十條第二項但書規 定，以招標文件之規定為準。 3. 免責條款之解釋權爭議 按工程契約當事人之權利義務本應均衡分配，但若加入免責約款，將使原應有之 權利義務關係發生改變，亦可能造成契約風險分配失衡，直接影響當事人之契約成 本及利益【顧美春 2003】。 常見之免責約款規定如「本工程圖說詳細數量僅供參考，乙方應負全責，不可藉 詞做調整價格及工期要求」、「乙方業已詳閱本契約文件並勘察工地，應切實依照辦 理。如因乙方之疏忽，未能熟悉工地情況而遭受任何損失，概由乙方自行負責。如 有規定未盡詳明而在技術上或習慣上必要之工作，乙方應依照甲方指示辦理，並不

得要求補償」等。 在國內工程契約常普遍出現對承包商欠缺公平性之條款，故對於上開各類免責條 款之效力，不免產生爭議。又免責條款若是業主預定用於同類契約之條款，就目前 仲裁實務所採見解，會將該免責條款作無效解釋。

2.6.3

統包工程契約遲延之爭議

1. 工程遲延原因 統包工程中，造成遲延之原因大致有： (1) 定作人之違約、延遲發給開工通知、擬制變更等。 (2) 承攬人本身設計、施工、分包介面管理等之疏失。 (3) 天然災害不可抗力之停工。 (4) 法令、政策之變更。 (5) 不可預見之事故。 於此許多遲延之原因，如依責任歸屬可分為下列四類： (1) 可歸責於承包商，不可歸責於業主 此種工程遲延，承包商非但不能獲得展延工期，亦不得請求因工期展延所增 加費用，尚須面臨逾期罰款之處罰。 (2) 可歸責於業主，不可歸責於承包商 此種工程遲延，因不可歸責承包商，通常承包商可獲得展延工期，然而，因 工 期 展 延 之 所 增 加 費 用 ， 卻 並 非 當 然 可 加 以 請 求 ， 而 區 分 有 可 補 償 （Compensable）與不可補償（Non-Compensable）兩種情況【李家慶 2003】。 (3) 可歸責於雙方 於此種情形之工期遲延，業主及承包商均有過失，且均應負責，目前工程界 較常採用之方法則為儘量去決定業主和承包商之過失程度後，再決定工期是 否依過失之比例調整，進而決定業主是否可要求逾期罰款或承包商可否主張 費用或賠償【王伯儉2002】。 (4) 不可歸責於雙方 常見者屬不可抗力之情形，凡是有經驗的承包商在訂約時，無法預料及採取 預防措施，或無法加以抵抗、排除者，均屬此種遲延，以承包商立場而言， 係屬可原諒的遲延，因不可歸責於兩造之遲延情形，承包商通常可獲得展延 工期。 2. 工程遲延爭議之類型 現今國內統包工程有關工程遲延爭議類型兹分述如下： (1) 業主遲延簽發開工通知 不論業主遲延簽發開工通知之原因為何，若係屬不可歸責於承包商者，此風

險非承包商所能控制，亦非其能有效率處置此風險，況且係由業主主導工程 之進行，因此，自不應由承包商完全承擔所致之增加費用，否則將悖離契約 公平合理之原則。 而依民法第五百零七條規定，工作需定作人之行為始能完成者，而定作人不 為其行為時，承攬人得定相當期限，催告定作人為之。定作人不於前項期限 內為其行為者，承攬人得解除契約，並得請求賠償因契約解除而生之損害。 因此，當業主遲延簽發開工通知，已逾合理期間，非承包商於簽約當時所能 預見，致承包商決定解除契約時，承包商應可請求索賠，其損失由業主負擔 【李家慶2003】。 (2) 因業主之原因導致承包商進場遲延 工程若經業主簽發開工通知後，因業主之原因致承包商之進場遲延者，導致 施工期的延後，因屬不可歸責於承包商且非其可預見者，故應得請求工期展 延。惟其所受損失得否請求？原則上仍先視契約有無特別規定，而當契約未 有明文約定時，承包商常主張依給付遲延、受領遲延或情事變更等之規定， 請求損害賠償或請求調整合約金額，目前在實務上，認為此等情形除非在契 約中有特別約定，否則僅屬業主之協力行為，不構成契約義務，因此對因關 聯廠商所致之進場遲延，通常不會由給付遲延或受領遲延來論斷。 (3) 工程停工承包商之停工損失或待命費 工程停工的原因很多，對於停工係可歸責於承包商者，非但無法請求其停工 損失，還須負擔工程停工賠償責任；反之，停工係不可歸責於承包商，而可 歸責於業主原因者，業主應須負責，若停工部分導致工程之要徑工作無法依 時程施作，承包商自得向業主請求展延工期，惟於獲得業主同意工期延長 後，承包商對於因停工之損失，得否向業主請求索賠？原則上須先視契約有 否特別規定而定。 現今工程性質趨向更複雜、規模更大，承包商受停工之影響較輕者為負擔停 工、待工費用，較嚴重者將造成承包商的財務困難，甚至倒閉，因此於此情 形下，承包商為顧及其權益，在實務上，常會以主張情事變更原則之適用， 來請求不可歸責於承包商之停工損失。於國內實務上，一般對於情事變更原 則之適用，以停工之天數作為判別是否為承包商訂約當時不可預料者，另有 認為不能單純以停工之天數判斷是否構成情事之變更，尚須對停工之原因及 停工之損失金額加以判別，是否亦為不可預見者【李家慶2003】。 (4) 因不可歸責於雙方之遲延補償 由於承包商於獲得業主同意辦理工期展延後，通常再加以請求索賠；此與業 主認為其同意辦理工期展延，已使承包商不致因工期延宕而受到遲延逾期罰 款，而認承包商即不得再請求工期展延之索賠，雙方認知不同。 以往國內工程合約通常基於業主要求，約定之內容將工期展延等同於無償工

期展延，而不願意正視可補償之遲延，此亦往往為國內求償爭議之所在。若 因係不可歸責於承包商之可補償之遲延，於實務上案例，甚少見契約有明文 規定此時承包商可請求索賠者；反而常見國內工程契約尚明文規定承包商不 得請求，或契約未予規定之情形。 對於可補償之工期展延索賠，大部分之仲裁及工程調解案例則係引用民法第 二二七條之二或民事訴訟法第三九七條有關情事變更原則之規定，蓋因情事 變更原則得以公平分配風險與解決不可預見之損失問題，即分配因情事變更 之風險所產生之不利益，經由法院或仲裁庭公平裁量決定增減給付，或變更 其他原有效果，以使雙方當事人公平分配風險【李家慶2003】。 (5) 不可歸責於兩造之工期展延之棄權條款 於工程契約中，常見有業主為了規避風險、免除應負責任而約定承包商放棄 索賠權利之條款，即所謂之棄權條款；例如，約定於業主同意展延工期時， 即視為對承包商完全之補償，承包商不得再請求工期展延之索賠等。 在仲裁實務上常以民法二四七條之一類型化之契約顯失公平無效之原則及 政府採購法第六條第一項之公平合理原則認定棄權條款為無效。行政院公共 工程委員在若干申訴及調解案件亦採此見解【羅明通 2002】。對於不可歸責 於當事人之風險分配，循此公平合理原則，應認定棄權條款之約定無效，進 而有情事變更原則之適用。 仲裁判斷以承包商於簽訂當時所能合理預見之風險程度為判斷範圍，如遲延 日期達一定期間，已非一般承包商所得預見者，若仍適用契約中棄權條款之 約定，將顯失公平，該約定無效，因此對於超出承包商所能預見之部分有情 事變更之適用【羅明通2002】。

2.6.4

統包工程契約變更之爭議

1. 契約變更之原因 (1) 因業主指示變更 (2) 因客觀之工地條件異常而需配合之變更 (3) 擬制變更 2. 契約變更事項之爭議 (1) 新增工作項目單價訂定之爭議 依內政部工程契約範本第十二條規定「新增工程項目者，增加數量以雙方議 定之單價計算」，實務上業主通常採原契約單價分表內相近類似之單價為參 考，但承包商則會衡量因此新增變更所導致之工期展延，對於管理費，成本 及整個工程計畫之影響，所以承包商所提出之價格往往會比業主所提為高， 要使雙方達成協議，通常須再三議價，對工程進度不無影響，唯如雙方無法 達成協議時，只得訴諸仲裁或訴訟。

(2) 增刪項目之工程數量過大時，可否調整單價之爭議 一般工程契約均未對增刪項目之數量作任何之約定，在此情形下增減數量之 大小，可能會對業主或承包商任一方之利益造成損失，所以為免雙方事後爭 議，並維公平及利益均衡起見，應在契約內訂明合理適當之增刪數量上下限 範圍，如此則在規定之限額範圍內之風險，由承包商負擔，超出規定限額範 圍之部份則由業主承擔。 (3) 因業主指示廢棄已施作完成之部份工程，承包商利益損失之爭議 現行工程契約均明訂對於因業主變更計畫，須廢棄承包商已施作完成之工 程，承包商得請求其所受之損害，唯致承包商之其他損失，可否一併求償， 則因未有規定，易生爭議，所謂之損失係指未完成部份所生之損害，其數額 應含承包商已支出之訂購材料費、機具閒置費、分包廠商預付費等及未完成 部份可取得之利益。 (4) 擬制變更之爭議 擬制變更之爭議主要在於業主與承包商雙方對於工程是否已發生擬制變 更，於認定上之差異問題，其相關問題如下： (a) 由業主直接提出擬制變更指示，要求承包商執行合約外工作 於業主與承包商履行合約過程中，業主通常會要求承包商執行非屬合約 工作範圍之工作，且不經由契約約定之正式變更命令，此時，若因契約 中無處理情形之相關規定，承包商可依據該未經正式變更命令之指示， 依擬制變更原則，向業主請求必要之工期展延及補償。 (b) 業主影響承包商執行合約工作之情形 於承包商施工期間，業主的監督對執行工作確實會致某一程度的干擾， 此為一般工程實務常見且接受之事實；惟若業主之直接或間接行為乃至 不行為已對承包商執行工作之進度、工率及成本造成重大影響，或已構 成義務之違反時，則有必要以擬制變更，來保障承包商之權益。 (c) 契約解釋之問題 關於契約規定不明確或不清楚之部分，依對契約作成者不利解釋原則來 審視此爭議時，應視為業主之責任，因此若承包商根據一般客觀判斷及 合理認知時，則可依擬制變更原則，處理業主所要求之工作。 (d) 合約規範之瑕疵 若業主或其工程設計顧問所提供之施工規範存有瑕疵或不完備，致承包 商不能完成契約約定之工作，或因而使已完成之工作有瑕疵，或致承包 商受有損害及增加費用，於此情形，仍應視為依業主之指示，因此承包 商可依擬制變更原則，向業主請求調整合約金額及工期。

(e) 趕工命令 工程之趕工是否可依擬制變更原則，請求合理之調整合約金額，須視合 約有無相關規定及實際情形而定。實務認為擬制變更原則於趕工情形之 適用應具備下列五項要件：A.應為可寬恕之遲延；B.業主須知悉有此遲 延；C.業主須為趕工之指示；D.承包商須通知此一趕工指示已構成擬制 變更；E.承包商須因此支出趕工之費用。 (5) 統包工程設計審議之爭議 統包工程契約與傳統工程契約之內容大致相同，唯主要之差異在統包契約強 調統包商需負擔設計與施工責任之精神，統包工程契約之訂定，對於涉及工 程範圍與品質認定之事項應特別注意。 (a) 設計審查標準及範圍之爭議 統包契約常賦予統包商有權在不影響原有品質與功能之原則下，對設計 作「適度之調整」，孰不知此一彈性空間，產生許多設計階段之問題如： A.成本考量採用最低設計標準，B.選用次級或低價之材料或同等品，C. 選用低成本之舊式設備佯裝為新式設備，D.附屬配備儘量減省，增加業 主完工後營運之成本等，因此為避免統包商濫用「適度調整」，通常業 主認為審查責任比一般委外設計契約為重。故若業主採件件審核，以保 守心態面對工程而言，將導致效率不彰的問題。 由於統包工程強調工程效率及可縮短工期，在龐大的工程圖說文件中， 應本於審核人力及權責相等之原則，業主在契約條款審查文件之內容 上，應明定其範圍及應審項目，避免將寶貴之時間與人力投入太零星及 細部設計之審核上，如此可避免剥奪了統包商設計創意之空間，且可確 實以利工進；在美國土木工程史上第一宗重大工程統包案，卡拉維拉水 電廠就是一個極成功之案例，承包商希也拉營建集團施工開始時，為使 專案工程能成功，特列有六點注意事項，其中一項就是應與審核單位明 確商定其審核範圍與程度，可知業主的設計審查適當與否是工程成功關 鍵之一。 (b) 設計審查責任之爭議 統包工程大多屬大型、複雜之工程，其施作內容繁雜、廣泛，相關規範 或需求恐難免有所遺漏，無法百分之百全部涵蓋在契約條款內，又既採 統包方式辦理，表示業主對工程各部份之重要性，施工工法或特殊設備 及材料品質應不甚了解，但為怕統包商施工品質不佳，業主又常會強力 介入，往往對設計、施工方法、材料規格及系統之選擇，堅持己見，不 肯放手讓統包商有充分發揮創意之空間，如又碰上強硬之統包商不服業 主之指示，雙方將導致強烈之爭議，使工程進度延宕不前。

(c) 設計審查時程之爭議 依統包實施辦法第二條規定，採統包方式辦理工程之主要目的為縮短工 期，提升採購效率，因此業主配合辦理之設計圖審核及查驗等工作，亦 是合約管理要項之一，唯其審定時間之長短及行政作業之流程如未於契 約內註明清楚，亦將使採統包方式辦理之目的－縮短工期、提升採購效 率，化為泡影。 依民法第五百零七條規定：「工作須定作人之行為始能完成者，而定作 人不為其行為時，承攬人定相當期限，催告定作人為之，定作人不於前 項期限內為其行為者，承攬人得解除契約。」故若業主審查指示延誤， 並經承包商催告業主應於相當期限內協助完成之，否則承包商即得解除 契約，其已完成部份，得請求報酬，其因此受有損害者，亦得請求賠償 【鄭玉波1990】。

三、 統包工程爭議事件探討

本章將以公共工程、民間工程及軍方工程三個領域的實際案例作案例分析，分 別探討其招標方法、合約管理及產生爭議的管理及處置過程。並藉由分析、歸納以 篩選出跨領域之共同影響的因子。

3.1

公共工程案例 (基隆市中正高架橋補強工程)

在公共工程蒐集案例中，以中正高架補強工程為探討、研究之案例，係因本案 屬查核金額以上，巨額工程以下之統包工程案例，且本案在進行前期橋梁評估作業、 中期監造遴選及後期設計施作三個不同階段作業中，因分包的方式而延生出後續的 爭議事件。而在爭議事件中發現，若得以將先期的評估作業和後續的分包作業稍加 整合，這些發生爭議事件的機率將會降低。 而本案之爭議事件在經工程會調解後，雖明確解釋所爭議事項非統包商之責 任，但若可以於爭議調解前透過可控制的作業來減少爭議事件發生的機會，不但可 減去不必要的時間與金錢花費外，議可更專注於工程施作之中。

3.1.1

專案背景

基隆市中正高架橋為基隆市對外聯絡的重要橋梁，因年久且有限重要求，為延 長其使用年限並維護用路人之權利而進行補強工作。基隆市政府為確實瞭解中正高 架橋結構及構件內部現況，並對橋涵結構進行修復規劃，以維護橋梁及行車安全， 乃委託昭凌工程顧問公司辦理「中正高架橋梁進階檢測試驗與補強、重建評估工 作」。而該評估報告結果亦為爾後辦理修補工程之依據。 經過審慎評估後，昭凌顧問公司針對評估結果做出三項修補建議如下; 1. 若考慮最少經費、工期最短、交通衝擊最小，可先進行一般性維修配合限重 20T 措施維持至五年後，以便利改善整體市容及生活機能之生活圈形成。而重建計 畫將俟後期經費狀況再行研議。 2. 在有限經費下大樑以 16mm 厚鋼版包覆補強，可達到原有設計強度解除限重規 定。工期10 個月，施工期間市區交通會受影響。 3. 全橋重建不僅可達到現行規範要求之強度，改善市容，橋樑使用年限也可達 50 年之久。惟工期長達3 年，對市區交通會造成嚴重衝擊。 此外，昭凌顧問針對上述所建議補強與興建行為也做出在經費、時程及對週遭 交通影響等事項之比較表3-1 及表 3-2 補強、重建方案排序表。在比較表中方案二

(以黑框標示者) 為市府選擇執行後續補強作業之選擇。 表3-1 補強、重建方案比較表 【昭凌顧問，2005】 方案一 方案二 方案三 方案四 方案五 修補 方案 比較 項目 一般性維 修配合限 重方案 上構鋼版補 強方案 上構拆除以鋼 樑重建方案 全橋拆除重建 方案 高架橋提早落 地方案 施工經費 14,965,305 元 (不含工程 管理費及 其他費用) 108,085,305 元 (不含工程 管理費及其 他費用) 352,111,987 元 (不含工程管 理費及其他費 用) 473,244,000 元 (不含工程管 理費及其他費 用) 353,244,000 元 (不含工程管 理費及其他費 用) 工期 120 天 10 個月 一年半 三年 三年 交通衝擊 小 中 大 最大 最大 使用年限 可維持橋 樑基本功 能至五年 後生活圈 形成 可維持至本 橋剩餘使用 年限 可維持至本橋 剩餘使用年限 鋼筋混凝土構 造使用年限約 50 年 鋼筋混凝土構 造使用年限約 50 年 補強後載 重能力 限重20T 以16mm 厚 鋼版補強可 達原設計 HS20-44 活 載重 HS20-44+25% HS20-44+25% HS20-44+25%

表3-2 補強、重建方案排序表 【昭凌顧問，2005】 方案一 方案二 方案三 方案四 方案五 修補 方案 比較 項目 一般性維 修配合限 重方案 上構鋼版補 強方案 上構拆除 以鋼樑重 建方案 全橋拆除 重建方案 高架橋提 早落地方 案 施工經費 1 2 3 5 4 工期 1 2 3 4 4 交通衝擊 1 2 3 4 4 使用年限 3 2 2 1 1 補強後載重 能力 3 2 1 1 1 總分 9 10 12 15 14 總排序 1 2 3 5 4 而市府選擇方案二-上構鋼板補強方案為爾後執行修補工程發包之預算依據。