經營模式

Gary Hamel(2000)提出了事業經營模式應包含的四大要素為：核心策略、策 略性資源、價值網絡與顧客介面體系，這四大要素之間有三座「橋樑」：顧客利 益、活動構造與公司界線，將這四大要素結合起來如圖 2-3，其中任一構面都會 影響企業的經營策略與營運成效。

圖 2-2 經營模式圖

(資料來源：Hamel, G., Leading the Revolution, 2000)

一、 核心策略(Core Strategy)

核心策略是構成事業觀念的第一個要素，也是企業選擇如何競爭的根 本基礎，其架構包括了事業使命、產品及市場定位、差異化基礎等三個要 素，分別說明如下：

(一) 事業使命(Business Mission)

事業使命描繪出策略的整體目標，亦即公司的事業模式究竟要設計 來完成何種目標，或提供何種產品或服務給市場。Hamel 提出的使命指 出策略的整體目標，包括：「價值主張」(Value Proposition)、「策略意圖」

(Strategic Intent)、「大膽的目標」(big, hairy, Audacious Goals)、「目的」

(Purpose)等意涵，以及整體績效目標(Overall Performance Objectives) 等，從一個事業的使命，就可以了解企業的業務方向與其衡量績效的標

準。

(二) 產品及市場定位(Product Scope/ Market Position)

描述公司在何處從事競爭？有哪些顧客？哪些地理區域及哪些產 品區域？以及不在何處從事競爭。一家企業如果對產品及市場範圍的定 位與傳統競爭者有明顯區隔，便有可能成為事業觀念創新的來源。

(三) 差異化基礎(Basis for Differentiation)

描述企業的競爭方法，特別是與競爭者有差異的地方，例如強調高 品質、特殊服務、創新設計、科技能力或是一非比尋常的品牌形象，成 功的關鍵在於所選擇的屬性必須有別於競爭對手，才能建構並維持競爭 的優勢。

Porter(1985)認為企業競爭上的兩種競爭優勢，包括低成本與差異 化。低成本的優勢來源有規模經濟、專利技術與原料優先取得等要素；

而差異化就是選擇一種或數種大多數客戶所重視的特性，然後把自己的 定位與眾不同，獨樹一格的滿足客戶。

二、 策略性資源(Strategic Resources)

每個獨特的競爭優勢都有特定的資源做其後盾，如果企業大幅改變現 有的資源基礎，就有可能出現事業觀念的創新，因此 Hamel(2000)指出，企 業所擁有的特定資源，將形成其獨特的競爭優勢，其內容包括核心能力、

關鍵資產與核心流程，分別說明如下：

(一) 核心能力(Core Competence)

是指一家企業所擁有能夠創造競爭優勢的專業知識與技術能力，核 心能力必須具有獨特性、專屬性，並且明顯帶給顧客價值。

吳思華(1998)教授指出核心能力可分為個人能力與組織能力，是企 業建構與配置資源的能力。

(二) 關鍵資產(Endowment)

是指一家企業所擁有能夠創造競爭優勢的有形與無形的資產，包括 品牌、專利、顧客關係、資訊系統基礎架構(IT infrastructure)、產能規

模、供應商網絡、零售網絡…等，思考如何更創新地運用關鍵資產，能 夠提供顧客更高的利潤並創造出價值。

(三) 核心流程(Core Processes)

是指一家企業營運活動的核心關鍵部份，也是一種能有效率地將投 入轉變為產出，並創造顧客價值的關鍵作業程序與方法。核心流程的設 計必須結合能力與科技，並具有創新性和效率性，而且要能明顯創造優 勢與價值。

三、 顧客介面體系(Customer Interface)

指的是企業如何接觸顧客的方式，並且建構顧客服務與市場行銷體系 包含四個要素：履行與支援、資訊與洞察力、顧客關係與價格結構，而現 代網際網路的興起，已大幅改變了業者與客戶的接觸方式。四項要素分別 說明如下：

(一) 履行與支援(Fulfillment & Support)

是經營模式中有關顧客服務體系的具體說明，意指一家公司選擇以 何種方式進入市場、如何接觸顧客、使用何種管道與形式來支援顧客，

以及提供顧客何種水準的服務。

(二) 資訊與洞察力(Information & Insight)

亦即企業從顧客獲得並運用到顧客身上的資訊，以及公司從這些資 訊中所引出的洞察力。有了這項能力，公司便能做出讓顧客「驚奇」的 事來，甚至還包含顧客在購買前與銷售後所獲得的資訊。

(三) 顧客關係(Relationship Dynamics)

主要說明企業與顧客的互動機制與動態模式，包括企業應該如何營 造與維持顧客的忠誠度，是面對面還是間接的互動？是持續或是偶而出 現的互動？顧客與生產者的互動容易嗎？顧客對互動的感受如何？顧 客關係的認知告訴我們，除了金錢的交易之外，情感因素也會影響顧客 與生產者的互動，而這兩個因素都有可能成為重大差異的基礎。

(四) 價格結構(Pricing Structure)

必須符合顧客對產品與服務價值的認知，也就是說產品的價格結構 需要與顧客的價值結構充分結合，才會使價格具有吸引力，可以依照產 品或服務的成本、市場淡旺季或依時間、距離等因素，訂定不同的收費 方式。

四、 價值網絡(Value Network)

指的是經營模式需要界定本身投入的範圍與程度，也就是說決定哪些 由自己來做，哪些可以委外生產與代工服務，同時也要思考策略聯盟與產 業發展中的合作夥伴關係。一般而言，一個企業所具備的核心能力與差異 化資源基礎，都是建構在一定專業領域的範圍之內，在不具有優勢的專業 領域，尋求與他人合作與策略聯盟，形成產業內的價值網絡關係，才是比 較正確的經營觀念。其內容說明如下：

(一) 供應商(Suppliers)

位於價值鏈的上游，可能成為影響事業經營績效的關鍵因素，因此 有必要檢視供應商在價值網絡中的地位與加值效果，並且要設法建構能 將二者整合的機制以發揮綜效。

(二) 合夥人(Partners)

在價值網絡中，合夥人的關係是彼此互補的角色，合則兩利，因此 企業必須在價值網絡中尋找合夥人，發掘合夥人，甚至是創造合夥人。

一般而言，合夥人與生產者之間的關係以水平居多，不像供應商和生產 者為垂直的關係。

(三) 策略聯盟(Coalitions)

在價值網絡中發展良性的競合關係(Co-opetition)，共同擴大市場規 模與競爭優勢，是建構價值網絡的重要策略與手段，而且結盟者不只是 合夥人，也直接承擔風險，並直接分享成功的報酬，創造雙贏。

五、 活動構造(Configuration of Activities)

是連結核心策略與策略性資源的介面要素，指的是經營模式需要能將 策略與資源做有效的結合，使能力、資產和流程都能一致地促成策略目標 的實現。活動構造介面的內容主要是針對經營模式中核心策略與策略性資 源之間的搭配關係，說明如何運用組合核心能力、關鍵資產以及核心流程，

在所選定的市場範圍中，建構差異化競爭優勢的基礎，並且達到預定的事 業使命與目標。

六、 顧客利益(Customer Benefits)

是連結核心策略與顧客介面體系的橋樑，也代表經營模式實際能夠提 供給顧客的利益組合。企業的核心策略與核心資源都必須要有利於創造顧 客的利益，唯有了解顧客的需求與顧客的利益所在，才能規劃出一套具有 競爭優勢的經營模式。換言之，顧客利益是結合經營策略與市場機會的最 關鍵因素。

七、 公司界線(Company Boundaries)

是連結策略性資源與價值網絡的橋樑。企業需要明確界定自己在價值 網絡中最適合扮演的角色，以決定價值網絡中哪一個部份才是企業最需要 專注的，再經由專注發展自己的優勢核心能力，才能創造最大利益的策略 聯盟基礎。由核心策略與策略性資源能力在價值網絡中所創造的競爭優 勢，將決定公司在價值網絡中的界線。

八、 整體策略評估

一個好的事業經營模式除了必須清楚說明上述四個構面與三個介面的 內容和特色外，Hamel 還提出必須呈現下列四項特徵要素：

(一) 創造顧客利益的效率(Efficiency)

企業爲了創造利潤，必須讓顧客對所得利益的評價，超過生產這些 利益的成本。因此，好的經營模式一定要搭配一個具有龐大規模潛能的 市場機會，同時該市場機會要能在一定時間內實現，當然，企業本身也

必須要具備實現經營利益的能力與條件。

(二) 經營模式的獨特性(Unique)

差異化除了顯示在市場區隔、產品服務和技術能力上，同時也顯示 在能夠持續創新維持差異化的能力，因此一個企業的事業模式，其趨同 程度愈高，獲利的機率便愈低，因此企業要在觀念面及執行面創造與眾 不同的經營模式，這些差異點，要從顧客重視的事業著手，才有可能創 造利潤。

(三) 經營模式各要素間完美的搭配與一致性(Fit)

經營模式各要素(策略、能力、資源、市場與夥伴)間能完美搭配、

有效率地運作，並具有彼此強化的效果。經營模式要讓顧客感受到一致 性的產品內容與服務品質，也同時顯示在價值網絡內各成員的完美搭配 與一致性，朝同一目標前進，企業才會有傑出的業績表現。

(四) 創造企業的利潤與維持競爭的優勢(Profit Boosters)

其關鍵在於找出適合企業的利潤推進器，也就是要先找出經營模式 的獲利方式，可以歸納為四個面向：(1)報酬遞增、(2)排除競爭者、(3) 策略經濟、(4)策略彈性。唯有找到了經營模式的利潤推進器，企業才 能有出人意表的獲利，也才有可能在眾多的競爭者中脫穎而出。