綜合討論

2. 設法跨足其他非造 紙領域：(1) 高科技電 子行業 (2) 建築行業 (3) 標籤粘著劑等

第二節 綜合討論

一、化工產業中外商子公司的核心資源

(一) 研究發現一：化工產業中外商子公司的核心資源中，重要的有形 資產為：生產設備自動化程度高及產品的穩定與精密度。

產業自動化早是設備產業發展新趨勢，更是企業提高產業競爭力的主要手 段。所謂“工欲善其事，必先利其器”，生產要自動化必先有性能優越的機器設備，

自動化設備是提高零配件品質的關鍵，同時也是提升機器功能的關鍵。

當前國內化工產業的競爭越來越激烈，以提高產品品質和生產效率來提高企 業競爭力，已經成為業界的共識。國內的製造業面臨勞工人力缺乏、人工成本持 續高漲、高級技工也嚴重缺乏，所以企業必須改變過度依賴人工來提高產能的思 想。引進新製造技術、製造出高精度的零部件、提高設備性能、自動化技術的普 遍應用加速了設備產業的產業升級，為機器的機電整合、自動化、高速化提供了 有力保證，使產品貼近市場需求並提升競爭力。

個案推論：普明能公司指出，其產品與設備能在市場居於領先的地位，在於 產品的穩定性及精密度。產品銷售至市場返修率低於 1%，使用端用戶買了普明 能的產品更能確保其後段製程的安全性與穩定度。這也就是為什麼產品售價雖在

市場上高於其他競爭對手，但仍能保持其市場佔有率。

此外，普明能公司更指出，德國母公司在生產設備的要求非常嚴格。對於生 產設備機台的採購，第一優先的考慮不是成本，而是設備之自動化程度、精密度 及單位時間產出量，追求效率與效能的最大化。另在產品生產後段製程的檢驗上 更是嚴峻，要求 100%的產品測試，唯有通過檢驗的產品才能入庫及出貨。

而台灣赫克力士也指出，其在南投投資的生產廠，當初在建廠時也是秉持著 生產的穩定度與良率來設計建造的。採用的生產設備也是來自歐、美高規格的生 產設備，必須確保生產出來的原液是高質量的。當然，這也是透過生產前的表單 要求建立標準生產流程 (SOP)，加上生產後化驗室對於每批生產藥液檢驗的把 關，製造出符合用戶端高規格的產品。

因此，基於上述的綜合整理分析，本研究提出結論一如下：

綜合結論一：生產設備自動化程度高及產品的穩定與精密度，是形成化工產 業中外商子公司來台投資的競爭優勢。

(二) 研究發現二：化工產業中外商子公司的核心資源中，重要的無形資 產為：品牌/商譽與關鍵性技術的 know-how。

品牌/商譽是公司的持久性資產中的一項無形資產。對消費者或用戶端而 言，品牌/商譽可以幫助其在眾多繁雜的市場中節省篩選的時間與確保交易的安 全性，因此擁有高知名度與良好的商譽的廠商更為容易得到與用戶端接觸的機 會。

另外，伴隨著品牌/商譽而來的是能吸引一群忠誠度高，且又能獲利的消費

者。一但用戶端習慣了廠商的產品與服務，其轉換成本就相對提高，而轉換服務 的意願也相對降低。

個案推論：普明能公司指出，自 2001 年從經銷商接手成立台灣分公司，每 年營業額皆有兩位數字的成長。更在 2006 及 2007 年連續兩年，獲得亞太地區 分公司最佳績效獎的殊榮，其在市場上獲用戶端的支持從此就可以看出。此外，

普明能公司的定量泵更結合節能減廢的技術設計，在所有的 I.T 電子科技產業水 處理中 (Information Technology) 成為第一品牌。其它的化工產業、鋼鐵業、食 品業、飲料業等，也因能引進並提供德國的關鍵性技術 know-how，提升用戶端 的製程升級，在所有的競爭對手中具有先占的技術優勢。

另台灣赫克力士公司也指出，在針對造紙產業的客戶，不僅能提供全面性一 系列的產品，更能針對不同的生產產品-工業用紙或文化用紙、紙機設備等，提 供國內外專家的技術指導，來改善用戶的製程。帶給客戶的不只是原料而已，更 是技術的整合與提升。據表示台灣赫克力士功能性產品 (Function Chemical) ， 在市場的佔有率高達 80%以上，而製程性產品 (Process Chemical)也有 50%的 市佔率。其實也就是利用技術與服務，來提昇用戶端對品牌與商譽的忠誠度。

因此，基於以上的分析，本研究提出結論二如下：

綜合結論二：品牌知名度、商譽與關鍵性技術的

know-how

(三) 研究發現三：化工產業中外商子公司的核心資源中，重要的組 織能力為研發技術能力。

對於企業來說，組織能力是指開展組織工作的能力。是公司在與競爭對手

投入相同的情況下，具有以更高的生產效率或更高質量，將其各種要素投入轉化 為產品或服務的能力。組織能力包括企業所擁有的一組反映效率和效果的能力，

這些能力可以體現在公司從產品開發到銷售再到生產的任何活動中。精心培養的 組織能力可以成為競爭優勢的一個來源。

而其中技術的價值不在於其多深奧，而在於所能創造的顧客效用與價值，以 及使用技術的效率性，而所謂技術能力不是指技術的高低，而是指運用技術產生 價值的能力以及解決研發或產品問題的能力。

個案推論：普明能公司設備及產品所有的設計與研發都來自於德國海德堡總 部，目前研發中心 (R&D) 就擁有將近 100 位博士，所有設備及產品發展皆針對 未來科技的新趨勢，每年投入研發費用約佔全年總營收的 7%，以 2006 年為例 總部在研發費用共投入了 1,800 萬歐元約新台幣 8 億 3 千萬元整。其主要的目的 是，企圖在市場上保持研發速度與開發創新的能力，並藉由此能力為客戶帶來在 製程上更多改善節能減廢的資訊與能力。

而台灣赫克力士在全球也有 2 個研究中心及 11 個應用實驗室，可利用美國 母公司全球資訊與技術的整合，並結合團隊能力將新的運用技術導入，改善不同 地方用戶端製程上的問題，並專注於如何解決客戶目前的技術問題。

因此，基於以上的綜合分析，本研究提出結論三如下：

綜合結論三：創新研發與技術能力，有助於形成化工產業中外商子公司的競 爭優勢。

二、化工產業中外商子公司的經營策略

(一) 研究發現四：化工產業中的外商子公司主要採取多角化經營來強

化其競爭優勢。

Ansoff（1988）以產品與市場狀況為構面，將企業的策略分成市場滲透、市 場發展、產品發展、多角化等四種。認為企業成長方式，可以透過市場與產品的 開發予以達成，若此時同時涉及市場與產品的擴大及開發，此為多角化。

當外在環境快速變動，企業必須針對外部環境與公司內部條件制定一套轉型 策略以求永續經營，而多角化策略是企業轉型中最常見的策略模式之一，只是多 角化策略有其相對風險存在，因而企業轉型不能盲目隨波逐流之外，又該何去何 從? 除了外在整體環境與產業環境的考量之外，是否亦須一併考量企業本身的內 部資源條件。

個案推論：普明能公司執行董事指出，台灣整體經營環境不被看好，且會因 政治的改變而顯得不安。這幾年來，原物料成本的高漲及歐元持續的攀升，使得 原有產品及設備的售價上調漲有限下侵蝕經營利潤。在加上市場的飽和及競爭，

單一產業的經營方式無法滿足德國總公司要求每年營業額雙數字的成長。

因此，在市場經營策略上就更需保有彈性來因應市場的變化。在原有的競爭 市場上，利用現行產品加強成長策略。例如：提升市場佔有率、產品使用率、產 品的使用次數等，來進行市場滲透。而在市場發展上，積極找尋新的運用市場。

普明能公司從 2005 年來開始投入食品飲料市場 (Food & Beverage) ，銷售額 從原本佔營業額的 1%到 2007 年已經高達 10%，成長快速。

普明能公司另在其未來經營策略中也提出，藉由整合現行產品與產品改良，

發展新一代的產品，將原有化工產業用的產品優化後，看好未來水處理環境 (Water Treatment) 的新產業，特別是台灣豪宅飲用水淨化處理，提供更多的技

術與服務來服務這些有錢人。

而赫克力士台灣區總經理也指出，先從現有的造紙領域開始，足以經營出足 夠的利潤來支付台灣現有公司的經營成本，包含人事成本、管銷費用及設備成本 等。接下來才跨足到其他領域，也就是非造紙業的領域。例如：1. 高科技電子 行業 2. 建築行業 3. 標籤粘著劑等，其經營策略也是以產品與市場狀況為構面 來區分。

因此，基於以上的綜合分析，本研究提出結論四如下：

綜合結論四：多角化經營策略，有助於形成化工產業中外商子公司的競爭優 勢。

三、化工產業中的外商子公司核心資源與經營策略的相關性

(一) 研究發現五：以品牌、創新研發能力及專業技術能力為主要核心 資源的廠商，會形成差異化的經營策略與競爭優勢。

學者 Porter (1985) 指出，企業如果能提供客戶某種獨特的價值，就與競爭 者形成了差異，任何一項價值活動都可能是產生獨特性的潛在來源。差異化策略 側重在利用品牌形象、產品、服務等特性，讓顧客認知其產品的獨特性，並與競 爭者所提供的有明顯差別。這項競爭策略並非忽視成本，只是成本不是企業競爭

學者 Porter (1985) 指出，企業如果能提供客戶某種獨特的價值，就與競爭 者形成了差異，任何一項價值活動都可能是產生獨特性的潛在來源。差異化策略 側重在利用品牌形象、產品、服務等特性，讓顧客認知其產品的獨特性，並與競 爭者所提供的有明顯差別。這項競爭策略並非忽視成本，只是成本不是企業競爭