從資源基礎理論探討外商子公司來台投資行為與策略－以化工產業為例

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(1)⊕ 國立中山大學企業管理學系碩士在職專班碩士論文. 從資源基礎理論探討外商子公司來台投資行為與策略－以化工產業為例. 研究生：張書銘撰指導教授：黃北豪博士. 中華民國九十七年六月.

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(3) 致謝詞本論文能順利完成，承蒙指導教授北豪老師在整個論文的研究過程中，給予學生細心指導與建議，使論文能得以完成，感激之心難以言表。雖然過程是艱辛的但結果卻是甜美的。另感謝口試期間的口試委員高明瑞、郭倉義教授，給予學生論文提出諸多寶貴的改善建議，使得學生獲益良多。. 在中山大學學習與論文撰寫期間，特別感謝我的家人-我摯愛的雙親、內人人華與寶貝兒子語宸，及公司的同事尤其是祐全總經理的鼓勵與支持，對我家事與工作上的分擔，使得我有更多的時間與體力來完成自己的夢想，這份喜悅希望能與他們共享。. 在職場生涯多年以後能有此機會返校充實自己，在這一千多個日子以來，能將自己工作經驗與管理理論相互摩合碰撞是幸福的，希望在未來的工作上更能有所發揮與創造。. 張書銘謹誌中山大學企業管理學系碩士在職專班中華民國九十七年六月. 一.

(4) 摘. 要. 台灣具有優越的地理位置和文化優勢，穩定且活躍的經濟、先進的科技能力、緊密整合的工業基礎建設、專業人才和高素質的勞工，投資實力備受全球認同。台灣的經濟實力根植於產業基礎，從初期繁榮的基本商品出口製造業，發展至技術密集的產業，例如電子產品與化學產品。台灣政府致力於建立自由與開放的投資體制及良好的企業經營環境，以吸引外國企業投資。. 根據世界經濟論壇（WEF）2005～2006 年的全球競爭力報告，2005 年台灣的成長競爭力排名全球第 5（僅次於芬蘭、美國、瑞典和丹麥）、亞洲第一；瑞士商業環境風險評估公司（BERI）2006 年第 2 次發表的報告將我國的投資環境列為全球第 6、亞洲第 3；另外，英國經濟學人資訊中心(EIU)在 2005 年 9 月出刊的報告中指出，我國未來 5 年（2005-2009 年）經商環境在全球 60 個受評比國家中居第 19 名，在亞澳地區 16 國中居第 5 名，在亞洲地區排名僅次於新加坡及香港，居第 3 名。這些具有公信力之國際機構評估結果，一致顯示台灣是個適合投資的低風險國家，亦代表台灣投資環境的高優越性 1。. 因此，本研究將以資源基礎理論為基本，結合競爭優勢的來源及策略運用來探討跨國企業子公司來台投資行為與策略。本研究採用定性的個案研究方法，針對來台設立分公司超過五年的並經營化工產業的廠商作為研究對象，透過深度訪談二家外商子公司（德商普明能公司及美商台灣赫克力士公司）中高階主管及相關次級資料整理來深入了解二家個案廠商所處的產業環境背景、擁有的核心資源，並探討其經營策略間的關係，並以此來發展相關之研究結論，進而提出本研究在學術與實務上的貢獻。最後提出相關整理建議供台灣相關企業思考未來經營策略之參考，並對後續相關研究之方向加以建議。. 關鍵字：資源基礎理論、核心資源、競爭優勢、多國籍企業. 1. 資料來源：經濟部投資業務處 2006 WEF 台灣競爭力評比報告二.

(5) Abstract Globally recognized for its investment strengths, Taiwan offers superior geographical and cultural advantages, a vibrant yet stable economy, technological prowess, tightly integrated industrial infrastructure, professional talent and a skilled labor force. Taiwan’s economic strength is rooted in its industrial base, which started with a manufacturing boom in basic-level exported goods and progressed to technology intensive industries, such as electrical goods and chemicals. The Taiwan government is dedicated to attracting investment by establishing a free and open investment system, and by providing a good environment for corporate operations.. According to the 2005～2006 global competitiveness report issued by the World Economic Forum (WEF), in 2005 Taiwan ranks fifth in the world (behind the countries of Finland, the US, Sweden and Denmark), and first in Asia, in growth competitiveness. In its 2nd report in 2006, Business Environment Risk Intelligence (BERI) of Switzerland ranks our investment environment sixth in the world and third in Asia. The assessments compiled by these institutions, all of which enjoy a high degree of public trust, make it clear that Taiwan has a low-risk investment environment that is suitable for investment, and that its investment environment is a highly advantageous one1.. Therefore, the study applies the resource-based theory to the exploration of relationship between core resources and strategy, makes use of records and case study to develop the relevant conclusion and further presents the academic and practical contributions, and provides suggestions for Taiwan enterprises to deliberate the further strategy and direct how the subsequent research concerned is conducted. Keywords：Resource-based theory、core resources、competitive advantage、 multinational corporation. 1. Date：Department of Investment Service 2006 WEF global competitiveness report. 三.

(6) 目錄 頁數致謝詞 ----------------------------------------------------------一中文摘要 --------------------------------------------------------二英文摘要 --------------------------------------------------------三目錄 ----------------------------------------------------------四表次 ----------------------------------------------------------六圖次 ----------------------------------------------------------七第一章緒論 ---------------------------------------------------第一節研究動機 ---------------------------------------------第二節研究目的 ---------------------------------------------第三節研究範圍 ---------------------------------------------第四節研究流程 ----------------------------------------------. 1 1 2 2 3. 第二章文獻探討 ------------------------------------------------ 4  第一節資源基礎理論 ------------------------------------------ 4 第二節核心資源 ----------------------------------------------15 第三節跨國企業理論 ------------------------------------------22 第四節競爭優勢與經營策略 ------------------------------------31 第三章研究設計 -------------------------------------------------39 第一節研究架構 ----------------------------------------------39 第二節資料蒐集 ----------------------------------------------40 第三節研究對象 ----------------------------------------------42 第四節訪談大綱 ----------------------------------------------43. 第四章個案簡介 ------------------------------------------------45 第一節 (德商)普明能流體公司 ----------------------------------45 第二節 (美商)台灣赫克力士公司 --------------------------------58 第五章資料分析與討論 ------------------------------------------71 第一節研究發現 ----------------------------------------------71 第二節綜合討論 ----------------------------------------------74 第六章結論與建議 ----------------------------------------------84 第一節個案發現與結論彙整 ------------------------------------84 四.

(7) 第二節. 後續研究方向與建議 -------------------------------------------------------86. 參考文獻. ------------------------------------------------------------------------------------87. 附錄一訪員手冊 ---------------------------------------------------------------------------91. 五.

(8) 表目錄. 表 2-1 表 2-2 表 2-3 表 2-4 表 2-5 表 2-6 表 2-7 表3 表4 表5. 頁數策略事業單位與核心能力兩種管理觀念之比較表----------------------- 6 資源相似之名詞------------------------------------------------------------------ 15 策略性資源的內涵--------------------------------------------------------------- 20 以企業功能劃分的核心資源--------------------------------------------------- 20 四種國際化企業型態之組織特質比較表------------------------------------ 29 競爭優勢的定義------------------------------------------------------------------ 32 企業解決策略問題的方式------------------------------------------------------ 34 受訪者名單------------------------------------------------------------------------ 43 赫克力士相關產品範圍--------------------------------------------------------- 60 個案公司研究發現比較--------------------------------------------------------- 71. 六.

(9) 圖目錄頁數圖 1 研究流程圖-------------------------------------------------------------------------- 3 圖 2-1 傳統 SWOT 分析、資源基礎模式與產業吸引力模式之關係---------- 7 圖 2-2 資源為利潤的基礎--------------------------------------------------------------- 8 圖 2-3 資源基礎取向的策略分析：一個實務分析架構---------------------------- 10 圖 2-4 無形資源、能力差異與持續競------------------------------------------------- 12 圖 2-5 企業如何掌握競爭優勢---------------------------------------------------------- 13 圖 2-6 組織資源樹狀圖------------------------------------------------------------------- 18 圖 2-7 全球企業的組織特性------------------------------------------------------------- 26 圖 2-8 多國企業的組織特性------------------------------------------------------------- 27 圖 2-9 國際企業的組織特性------------------------------------------------------------- 28 圖 2-10 跨國企業的組織特性----------------------------------------------------------- 29 圖 2-11 Ansoff 的競爭策略矩陣表------------------------------------------------------ 33 圖 2-12 Porter 的競爭優勢策略--------------------------------------------------------- 36 圖 3 研究架構圖--------------------------------------------------------------------------- 39 圖 4-1 普明能公司組織圖---------------------------------------------------------------- 46 圖 4-2 1994 Mar-2008 原油價格走勢圖---------------------------------------------- 52 圖 4-3 2000 年 10 月 4 日歐元上路-------------------------------------------------- 56 圖 4-4 全球主要國家每人每年用紙平均消費量統計圖---------------------------- 64 圖 4-5 紙品歷年生產量圖---------------------------------------------------------------- 68. 七.

(10) 第一章緒論第一節研究動機. 本研究試圖從資源基礎理論的觀點下切入，來探討國際企業為因應業務持續成長及提高獲利能力時，且為了避免進口設限或當地政府優惠將勵措施，進而在當地直接投資設廠製造或直接銷售。面對著台灣激烈的競爭環境及產業景氣的高低起伏變化，而這些外商子公司到底擁有什麼樣的資源以及能力，可以嗅覺出商機的所在。進而探討這些來台的外商子公司本身所具有各種（有形、無形）的資源優劣勢，如何針對其優勢資源予以強化持續，並具缺口之劣勢資源是採取何種防衛方式給予補強。. 尤其當環境變得不可預測時，企業較能把握的「內部資源條件」就顯的特別重要。賴士葆（1987）實證研究台灣高成長高獲利企業的特點時，就指出企業掌握環境的變項，只是求生存的最基本條件，是無法保證企業的長期生存或永續經營的。相較於一些國際企業將內部資源整理出，執著於自我核心能力（core competence）的建立與培養，形成堅實的競爭優勢條件，創造出策略性的規劃與邏輯成為公司最高指導原則。. 本研究的主要動機在於提供其他業者如何確認本身公司資源及面對環境變化選擇出適合本身的競爭策略，並希望能藉由國際企業的經營策略、外界環境評估與內部資源等相互關係的運用，提供未來經營策略的思考脈絡。. 1.

(11) 第二節研究目的. 本研究依資源基礎理論做為分析的理論基礎架構，藉以探討在競爭劇烈的企業環境中，外商子公司要如何運用特有的資源優勢，去創造並維持長久的競爭優勢。本論文希望經由研究透過個案公司的訪談內容，可完成下列的目的： 1.. 了解外商子公司在國內化工產業的經營現況及發展形態。. 2.. 了解外商子公司的經營策略及其核心能力。. 3.. 分析各個外商子公司所擁有的獨特資源與競爭優勢。. 第三節研究範圍. 1. 研究主題研究範圍內容包含「資源基礎理論」、「核心資源」及「經營策略與競爭優勢」等三大部分，而探討的重點在於個案公司在就自身所擁有的資源在面對不同與不確定性的環境時，採取何種的競爭策略及競爭優勢。 2. 研究對象本研究對象是以多國籍企業（MNC）在台子公司為主，而研究中所謂在台外資企業子公司的定義為「外國企業擁有 50%以上在台企業的股權比例」，其最主要的依據在於多國籍企業（MNC）母公司一旦取的 50%以上台灣子公司的股權，對於該子公司的營運將具有主導權及控制權，而且必須負擔子公司營運最大的責任，因此不論是創設性的合資企業、非完全購倂合資企業或是全新設立（start-up）獨資子公司，只要符合外國 MNC 掌控 50%以上股權，皆稱為是在台企業子公司。此外個案公司的選取限制於 10 人以上的多國籍企業在台子公司，來台營運時間五年以上並且營業項目須與化工產業有相關性。. 2.

(12) 第四節研究流程. 本研究將如圖 1 之研究流程逐步進行。先藉由相關文獻確定研究方向與動機，接著界定研究的問題與目的；再對實際進行了解，並經由國內外相關文獻回顧，建立整個論文研究的架構；另進一步確定與提出研究問題與訪談內容；之後正式進行個案公司約訪，並在完成所有的訪談後，將訪談所得資料以及相關次級資料加以彙整分析。最後將歸納研究發現、發展綜合討論並提出結論與建議。. 研究背景與動機. 研究問題與目的. 相關文獻探討與整理. 確認研究問題與訪談. 確認研究對象與收集資料. 進行個案公司訪談. 個案研究分析. 個案發現與綜合. 建議與結論. 圖 1：研究流程圖. 3.

(13) 第二章文獻探討. 第一節資源基礎理論. 資源基礎觀點最早由學者 Penrose（1959）所提出，應該可以說是此理論的先驅，她經由經濟理論的推演，提出了「組織不均衡成長理論」：認為公司成長的主要原因是「組織剩餘」（organizational slack）存在有不完全的市場，公司為發揮其經濟效率，因而改變公司規模。而此概念後來成為資源基礎理論的基礎。並指出公司要獲取利潤，不僅要擁有豐富的「資源」（resource），而且更要有效發揮利用這些資源的「獨特能力」（unique），將其企業視為不同資源組合的開放系統，公司可透過有效地運用組織內部資源來追求成長。. Wernerfelt（1984）沿襲 Penrose 的論點，首先提出了「資源基礎觀點」一詞。說明傳統的策略性思考多以產品的觀點來衡量公司所需資源，反而比較少以資源的角度來探討如何拓展市場與產品，因此傳統思考模式，往往不能發揮資源利用效率，故企業應能辨識出較能獲取高利潤的資源，且若形成資源位置障礙，更能有助於企業獲得超額的報酬。. 隨後經由 Barney（1986）的激發而引起學者的興趣與討論，繼而蓬勃發展。認為僅分析外部環境並不足以協助企業取得優勢，企業內部資源的優勢才是關鍵。企業應設法發展與創造條件來使市場成為不完全競爭，使企業能在產品市場以不完全市場資源執行策略，建立持續競爭優勢（sustained competitive advantage）。. 可惜的是資源基礎理論發展至今，仍無一套連貫的整合性理論架構 4.

(14) （Barney，1991；Grant，1991），因此整理已下針對此理論提出相關論點的學者，期能對資源基礎理論有較清晰與整體的了解。. Wenerfelt（1984）認為傳統的策略決策是以「產品」角度來思考所需的資源，卻很少以「資源」的角度來探討市場或產品。但其實對企業而言，產品與資源是一體兩面的東西。如果反過來說，就是以資源的角度來進行策略決策的思考，將會對企業更加有利。企業應仔細分辨能獲致高利潤的資源，及此資源所可能形成的「資源位置障礙」（resource position barriers），公司的主要任務就是：創造與把握有利資源的先進優勢條件下，使的此擁有條件是其它公司直接或間接難已獲得的。. Aaker（1989）認為事業策略有二個重點： 1. 競爭的方式（the way to compete） 2. 競爭的場合（where you compete）。但是締造企業長期競爭優勢與績效的基礎卻是存在公司內部的「資產」與「能力」，簡言之，企業競爭方式與場合的選擇是必須與公司資源與能力相配合，才能產生較佳的競爭績效的。. 企業的策略重點應是如何凝聚公司焦點，來發展與維護有意義的能力與資產，仔細的分辨資源，並將其導引在適當的策略行為上。. Prahalad & Hamel（1990）認為美國企業競爭力衰退的根本，並非不力的「環境因素」造成的，而是公司忽視了內部的「核心能力」。他們認為過去以「策略事業單位」為主體的策略分析工具，不再適用於今日商場的競爭環境了，甚至有不良的副作用，較為明顯的缺點有： 1. 企業會忽略的對核心能力的開發與核心產品的投資。 5.

(15) 2. 公司的成就將受限於資源的流通與貢獻。 3. 創新將受到限制，各策略事業單位將只追求「手邊」創新機會，而忽略的創新的遠景。. 下列比較策略事業單位與核心能力兩種為思考主體的差異如表 2-1 所示。. 表 2-1：策略事業單位與核心能力兩種管理觀念之比較表策略事業單位. 核心能力. 競爭基礎. 現有產品的競爭力. 與其他公司相較，核心能力的強弱. 企業結構. 以產品/市場界定的事業組合. 核心能力、核心產品與事業的組合. 事業單位地位. 其自主地位神聖不可侵犯。除現金外，策略事業單位擁有所有資源獨立事業是分析單位，總公司以事業為單位來分配資金. 策略事業單位是儲存核心能力的潛在倉儲. 資源分配. 最高管理當局的附加價值. 事業與核心能力才是分析單位，最高管理當局分配資金與人才透過針對個別事業表現優劣宣示策略架構，並建立核心分配資金，使公司回收合理化能力，以確保未來成功. 資料來源：Prahalad & Hamel，1990，p.86. 企業為改善其競爭力，首先應改變高階主管以事業單位為思想主體，而忽略核心能力的不正確經營理念。管理部門需要區分核心能力、核心產品與最終產品三者之間的差異。若就企業永續經營的理念上，在長期上公司需在核心能力、核心產品及最終產品等三個層面上都取得領先的地位。而三個層面是相互關聯的，短期上公司的競爭力可來自於最終產品，但長期而言，競爭力的強弱，則有賴於公司本身的核心能力，最終產品是可以複製仿效的，但核心能力卻是因各個企業所擁有的資源而有所不同，公司應將決戰的焦點轉移至核心能力上，而不是去衡量最終產品的勝負。 6.

(16) Barney（1991）將 1960 年代策略的相關研究歸納有兩個思想主流，傳統策略分析基礎是在分析企業內在優勢與外在環境的機會與威脅，稱之為 SWOT 分析（圖 2-1），但近年來的策略發展，較傾向強調外在環境的掌握（外在分析），相對而言，企業的內部優劣勢的分析（內在分析），就顯的比較稀少。儘管如此，有學者在探討企業的持續性競爭優勢時，發現企業可藉由對本身資源與能力的累積與培養，形成長期且持續性的競爭優勢，Barney 將之稱為「資源基礎模式」的策略分析取向。. 內部分析. 外在分析. 優. 勢. 機. 會. 劣. 勢. 威. 脅. 資源基礎模式. 競爭優勢環境模式. 圖 2-1：傳統 SWOT 分析、資源基礎模式與產業吸引力模式之關係資料來源：Barney，1991，p.100. Grant（1991）認為「資源與能力」要成為策略的基礎，有兩項前提： 1.. 資源與能力可為企業成長方向的來源：當外部環境變化不定時，企業的資源與能力將更適合做為企業定位與成長的基礎。. 2.. 資源與能力是公司利潤的基礎：企業要能賺取超常利潤，決定於兩項因素：（1）企業所處的產業吸引性（2）競爭優勢的建立. 7.

(17) 然而相關實證研究卻指出，產業結構與獲利性並無顯著的關聯，競爭優勢才是企業獲利的重要因素，而形成競爭優勢與產業吸引力的基礎則均來自於資源（圖 2-2）。. 進入障礙產業吸引性. 獨占垂直談判力. 超常利潤成本優勢競爭優勢差異化優勢. 專利品牌報復嚇阻力市場佔有率廠商規模財務資源製程技術工程規模低成本要素品牌產品技術行銷、分配及服務能力. 圖 2-2：資源為利潤的基礎資料來源：Grant，1991，p.118. Grant 提供一個資源基礎觀點的策略分析整合架構（如圖 2-3），用來協助策略的制定。其相關步驟如下： 1.. 廠商資源的辨識與分類公司資源可分類為財務資源、實體資源、人力資源、技術資源、商譽及組織. 資源等。公司應評估競爭的優劣勢，將資源做最有效的配置，因此公司應隨時檢討包括：（1）公司是否存在著可以更有效利用資源的環境機會？（2）公司資源是否能更密集與更有利的運用？ 8.

(18) 2.. 廠商能力的辨識與評價要辨識與評價廠商的能力可按功能別將企業活動分類，但對組織來講，更重. 要的是整合個別功能能力的「組織常規」（organizational routine）。 3.. 評估資源能力與能力產生「租」的潛力可根據兩個準則來評估資源與能力產生租的潛力：（1）資源與能力產生租的持續性（sustainability）。（2）資源與能力產生租的專享性（appropriability）。. 4.. 選擇制定最能充分利用企業資源與能力的策略資源能力的耐久性對企業策略規劃的時程有很大的影響，如果資源能力缺乏. 耐久性、或易於移轉、或重置時，則企業最好採取短期內收割的策略。 5.. 辨識資源缺口及發展企業的資源基礎資源基礎觀點的策略分析需進一步探討資源能力的發展，企業應由基礎要素. 發展至較高的要素。薪就資源能力之間需平衡協調，企業在實現當前策略之際，同時應發展未來策略所需的資源能力，也就是所謂的「動態資源調適」。. 9.

(19) 4. 選擇最能充分利用企業資源與能力之外部機會的策略. 策略. 3. 根據下述兩準則來評估資源與能力產生租的潛力： z 資源與能力產生持續性競爭優勢的潛力 z 資源與能力產生報酬的專享性. 競爭優勢. 2. 辨識廠商的能力 z 企業有甚麼能力可較競爭者做得有效 z 辨識每個能力的資源投入與複雜度. 1. z z. 5. 辨識必須填補的資源缺口 z 投資用以補充、擴增及提昇廠商的資源基礎. 能力. 廠商資源的辨識與分類評估相對競爭者的強弱勢辨識資源的更加利用機會. 資源. 圖 2-3：資源基礎取向的策略分析：一個實務分析架構資料來源：：Grant，1991，p.115 Porter（1991）提出「資源基礎觀點」的另一說法是：「核心能力或無形資產的強調」，是以廠商本身為重點的內省觀點。理論認為公司的優勢主要來自於廠商擁有價值的資源，而此資源具有相對不可移動性（immobile）。公司能力或資源是經由策略選擇家以培養出來的。它視因素市場重於產品市場，其理論重要架設為：. 1.. 視公司外界環境為漸增的（incremental）。. 2.. 策略性變項數目與組合是有限的，也就是少數的資源能創造公司的績效。. 3.. 時間的中介變項可予忽視，認為管理選擇可以立即複製或抵消資源。 10.

(20) Hall（1992）關心的重點在於公司的無形資源，其依循學者 Coyne（1986）的「能力差異化模型」加以補充後，提出「無形資源管理模式」（圖 2-4），他認為廠商的持續性競爭優勢根源於競爭者的能力差異，而廠商的能力基礎則是無形資產，不同的無形資產會形成廠商能力的差異。廠商彼此間的能力差異將表現在下列四個層面：. 1.. 功能上的差異：來自於知識、技術、員工經驗與價值鏈上的其他活動（如供應商、配銷商、股票經紀人、律師與廣告代理商等）。. 2.. 文化上的差異：應用於滲入於整體組織中的個人與團體，包括行為、態度、信念與價值。. 3.. 地位上的差異：為過去廠商行動的結果，它不僅是成果也具有防禦的功能。. 4.. 法規上的差異：來自法律保護下的實體所有權，如智慧財產權、契約、商業機密等。. Hall 認為廠商因為能力差異而形成競爭優勢，而能力的基礎則在於無形資產，所以廠商應仔細維護與辨識公司的無形資產。. 11.

(21) 資源類型. 能力差異類型. 資產法律保護下契約執照智慧財產權商業機密自己擁有的實體資源. 法律差異（法律保護）. 無法律保護下. 能力. 持續性競爭優勢. 地位差異（基於以前的努力）. 聲譽網路資料庫. 技術員工技術供應商技術配銷技術. 功能差異（基於能力與經驗）. 組織文化文化差異（組織之傾向）. 高品質、彈性、服務之文化. 圖 2-4：無形資源、能力差異與持續競爭優勢資料來源：：Hall，1992，p.144. Peterraf（1993）認為資源形成持續競爭優勢的條件有四點：異質性（heterogeneity）、不完全移動（imperfect mobility）、事前阻絕競爭（ex-ante limits to competition）、事後阻絕競爭（post limits to competition）等特性。 12.

(22) 資源的異質性可以產生獨占或李嘉圖租；不完全移動的特性使資源所產生的租，能留在廠商內；事後阻絕競爭的特性可以使租具有持續性，此特性主要由「不完全模仿」、「不完全取代」二因素所形成；事前阻絕競爭的特性在確保產生的租不會因投入成本而折損；簡而言之，此種資源特性不會引發競爭者起效优。. 李仁芳（1994）認為企業競爭環繞在差異化、成本領導、產業空間卡位、綜效、先佔優勢、與資源基礎等課題上（圖 2-5），這些課題的掌握能使企業獲得競爭上的優勢。強調組織能力的培養、組織能耐的強化，也就是所謂的資源基礎理論，是企業必須擁有的內功，通常組織要擁有這個實力，需要長時間的努力累積，是無法在市場上流通買賣的。差異化. 成本領導. 資. 產業空間卡位. 源. 基. 綜效. 礎. 先佔優勢. 圖 2-5：企業如何掌握競爭優勢資料來源：李仁芳，1994，p.50. 方至民（2000）認為在資源的定義上，可將其分類為四項：有形資產（tangible assets）、無形資產（intangible assets）、人力資源（human resources）、經營能力（capabilities）等。 1.. 有形資產：包括不動產、生產設備、原料、財務資產、市佔率…等。. 2.. 無形資產：包括公司商譽、品牌、專利、上下游的關係與控制力…等。這些 13.

(23) 資產在競爭優勢（或劣勢）及公司價值中常扮演重要的角色。 3.. 人力資源：是比較特殊的企業資產，它包括了員工的能力，經驗以及對企業的認同度與向心力。. 4.. 經營能力：包括了業務相關能力及組織能力兩大類：（1）業務相關能力：包括了開發新市場與新事業的能力，高效率的作業與服務能力、人力資源養成體系…等。（2）組織能力：包括了企業內部的協調整合、領導與管理風格、策略與危機處理能力…等。. 綜合以上學者的論述可以得知，資源基礎理論或者是資源基礎觀點，大部分是以資源為企業決策的思考邏輯中心，並以其連結企業的兢爭優勢與成長決策，而其主要所關注的重點則擺在如何辨識、澄清、培植、發展與維護企業的核心價值或關鍵資源。. 14.

(24) 第二節核心資源定. 一、. 核心資源的定義. 一般而言「資源」（resources）是指企業所能控制，且用來完成企業目標的所有資產。Grant（1991）提出資源是企業在生產過程中的所有投入，也是分析的基本單位；Barney（1991）則定義資源是受企業所控制，用來形成策略以改善企業效率及效能的所有資源相互作用，並經長期累積所得的結果，代表著是企業如何運用並整合資源以達成企業目標。. 「資源」雖然是大家耳熟能詳的用詞，但經仔細探討會發現相關的名詞就有不少（如表 2-2）。因為學者在進行研究時，常因定義的尺度或探討的角度不同，而使用不同或相類似的名詞，約略可將這些相似名詞分為三個大類：公司資源（firm resource）、組織能力（organizational capability）、核心能力（core competence）等。表 2-2：資源相似之名詞資源相關用詞. 代表學者. 定義. 資源（Resources）. Barney （1991）. 所有能使公司執行策略以改進其效率與效能的資產、能力、公司特質、資訊與知識等。. 無形資產. Itami & Roehl 以資訊為基礎的能力，為企業所持（1987）有、是資源歷經長久的交互影響，發展而來有形或無形的過程，被視為一種無形資產，其存在依賴顧客對企業的認知。. （Invisible intangible assets）能力（Capability）. Amit & Schoemaker （1993）. 能力是公司運用資源的力量，常見的是利用組織程序去組合各項資源，達成預期目標. 15.

(25) 「續上頁」策略性資產 Aharoni （Strategic assets）（1993）. 特定廠商的優勢，是指企業中深植於人或機器的核心技術或獨特的知識. 吳思華（1994）. 凡是造成競爭優勢，並使競爭者無法輕易模倣的有形或無形資產，或是在企業的策略作為上，有極為重要的地位者均稱之，。. 特殊能力（Distinctive-compe tence）. Selznick （1957）. 企業要提升為機構化（institutionalization），而擁有的特殊特性。. 核心專長（Core competence）. Prahalad & Hamel （1990）. 組織由過去到現在所累積的學習效果，特別是在協調不同產業技術及科技整合上的能力。. Hamel （1994）. 核心競爭力是與競爭者有所差異且優於競爭者的能力。. Asker（1995）一種具有綜效的能力與資產，提供各個事業單位競爭優勢。組織能耐或資源（Organizatio. Ulrich & Lake 組織能耐是指企業建立事業結構與（1991）程序的能力。. n-al competence or resourecs）核心資源（Core recources）. 吳思華（1994）. 核心資源內涵其實非常多元，品牌、通路、特殊技術、專業能力等都可能成為核心資源。. 林晉寬（1995）. 核心資源是能達成企業使命，改進其效率與效能，調適組織環境改變，並且與組織決策及行為有重要關聯的重要工具。. 資料來源：本研究整理. 學者們在探討或運用資源的概念時，其定義寬廣不一，有些是比較廣義的，例如公司資源、能力等。有些則是比較狹義的，例如無形資產、組織能力、核心能力等。本研究為了能在觀察上以較寬廣的角度來檢視個案公司，又為了能兼顧 16.

(26) 研究上更具體的凝聚內部效度，因此以「核心資源」一詞來探討資源條件的內涵。因為「資源」有較廣泛的涵義，包含了資產（assets）與能力（competence），而「核心」則有獨特與單一的傾向，在研究上容易有焦點，又因所討論的是優勢企業，有時也會以「優勢核心資源」稱之。. 二、. 核心資源的內涵. 核心資源的分類方式，是用來辨識企業資源的基礎，Hofer & Schendel （1978）將核心資源分為五大類： 1.. 財務資源. 2.. 組織資源. 3.. 人力資源. 4.. 實體資源. 5.. 科技資源. Coyne（1986）以「擁有」（having）與「使用」（doing）兩類能力來描述組織的資源，其內涵如（圖 2-6）所示。. 17.

(27) Doing 組使. 用. 功能上－來自知識、技術、員工經驗與其他價值鏈（如供應商、配銷商、股票經紀人、律師與廣告代理商等）。. 織. 文化上－應用並滲入於整體組織中的個人和團體，包含行為、態度、信念與價值。. 資源. 擁. 有. 地位上－為過去行動的結果，不僅為一競爭優勢且具有防禦性地位的功能。. Having 法規上－來自法律實體的所有權，如智慧財產權、契約、商業機密等。. 圖 2-6：組織資源樹狀圖資料來源：Coyne，1996，pp.54-61. Itami & Roehl（1987）以實體、財務、無形、人力等四類來歸納資源。而 Prahalad & Hamel（1990）針對核心能力提出下列三種類型： 1.. 接近市場的能力：品牌發展的管理、銷售管理、分配通路與後勤管理、技術服務支援管理，以貼近顧客。. 2.. 完整相關的能力：生命週期管理、及時存貨管理、品質管理，以及快速及彈性回應顧客且超越競爭者技能。. 3.. 功能相關的管理：使公司投資在其產品及服務的功能性，發揮獨特性並與競爭者有所區別。. Chatterjee & Wernerfelt（1991）則針對核心資源的分類提出以下看法：. 18.

(28) 1.. 實體資源（physical reources）：指的是固定產能特徵的資源，且具有較低的彈性，例如：廠房、機器設備等。. 2.. 無形資源（intangible assets）：品牌及創新能力，具有中等的彈性。. 3.. 財務資源（financial resources）：分為內部資金與外部資金（如債卷），教部具彈性。. Grant（1991）認為「資源」是公司獲利的基礎，而且是形成組織「能力」的主要來源，其對「資源」的分類為：財務、聲譽、實體、人力、技術及組織資源等六項；能力則依傳統企業功能來區分。另外，Barney（1991）綜合學者的看法，將核心資源分為以下三大類： 1.. 實體資本資源：供公司使用的機器廠房與設備、地理位置、原料取得的途徑。. 2.. 人力資本資源：管理者與員工的洞察力、公司員工的訓練、員工人際關係、經驗、判斷力、智能等。. 3.. 組織資本資源：公司正式的報告架構、計畫、控制與協調系統，內部成員間和外部環境的非正式關係。. Verdin & Williamson（1992）對於核心資源的五種分類如下： 1.. 投入資源：原物料、產能、機器設備、信譽、與供應商的關係。. 2.. 程序資源：研發能力、技術知識、員工的生產經驗。. 3.. 通路資產：配銷網路、代理經銷商的忠誠度、市場佔有率。. 4.. 顧客資產：公司信譽、商品信譽及印象、品牌知悉度、顧客忠誠度、售後服務網路。. 5.. 一般性資產：如人力資源、市場知識、財務資訊、資訊科技系統、與政府關係。. Amit Schoemaker（1993）以「資源」及「能力」作為分類的基礎，前者指 19.

(29) 的是公司所擁有且可利用的要素，可藉由使用公司的其他資產、科技、管理資訊、激勵系統，以及管理者與員工間的信賴等，轉換成最終產品或服務。後者是指公司運用資源的力量，最常見的是利用組織程序去組合各項資源來達成預期目的。. 國內學者吳思華（1994）綜合各學者的論點，提出策略性資源的內涵（如表 2-3 所示），其將資源分為資產與能力兩大類，前者指的是企業所擁有或可控制的要素，區分為「有形資產」與「無形資產」兩種；後者指的是企業所能配置資源的能力，又分為「組織能力」與「個人能力」兩部份。. 表 2-3：策略性資源的內涵資產. 有形資產. 能力. 實體資產. 土地廠房、機器設備. 財務資產. 現金、有價證卷. 無形資產. 品牌/商譽、智慧財產權（專利權、商標、以登記註冊的設計、著作權）、執照、契約/正式網路、資料庫等. 組織能力. 業務運作程序/技術創新與商品化組織文化/組織記憶與學習. 個人能力. 專業技術能力管理能力人際網路. 資料來源：吳思華，1994，p.78. 因此有關核心資源的探討，在綜合以上學者看法可以看出，大多數的學者是以企業功能來劃分，本研究加以歸納整理出（如表 2-4 所示）。表 2-4：以企業功能劃分的核心資源學者. 劃分項目. Ansoff（1965）. 一般管理與財務能力研究發展能力. 作業能力行銷能力. Hofer & Schendel （1978）. 財務資源組織資源人力資源. 實體資源科技資源. 20.

(30) 續上頁 Itami & Roehl（1987）實體能力財務能力. 無形能力人力能力. Prahalad & Hamel （1990）. 接近市場的能力完整相關的能力. 功能相關的管理. Chatterjee & Wernerfelt（1991）. 實體資源無形資源. Barney（1991）. 實體資本資源人力資本資源. Verdin & Williamson （1992）. 投入資源程序資源通路資產. 顧客資產一般性資產. 吳思華（1994）. 實體資產財務資產品牌/商譽. 組織能力個人能力. 財務資源組織資本資源. 資料來源：1.司徒達賢（1995）2.本研究整理. Tampo（1994）認為核心資源要對組織的長期績效有幫助，須具備有以下所列的特點： 1.. 對公司長期或短期生存相當重要。. 2.. 是競爭者無法看到的。. 3.. 是困難模仿的。. 4.. 是公司獨有的。. 5.. 是技能、資源與程序的組合。. 6.. 此資源是組織可以持續維持的。. 7.. 是比隸屬個人還重要的。. 8.. 對發展公司的核心產品與最終產品是重要的。. 9.. 對公司策略願景（strategic vision）的執行是重要的。. 21.

(31) 第三節跨國企業理論. 一、. 企業國際化的動機. 方至民（2000）在企業進行海外投資上分成兩個層級來討論：第一個層級是探討單一國家的單一投資動機與比較優勢考量，第二各層級則是探討整體跨國營運所能達成的優勢；並將海外投資的動機分成以下幾種：. 1.. 市場開發：當企業面臨現在經營的市場規模太小、成長緩慢或獲利請況不佳時，企業即有可能尋找新的市場投入，來提高潛在的投資報酬。. 2.. 資源取得：在此所指的是原料。企業可以為了向上游整合，進一步控制原料的來源，而進行海外投資。. 3.. 提升生產效率：最典型的作法就是到低勞工成本地區，例如對岸的中國大陸、東南亞等地，來降低生產活動的投入成本。且除了成本要素外，運輸成本、當地提供的稅賦優惠營運成本，有時也是重要的考量因素。. 4.. 技術取得：利用海外投資方式（海外子公司、購併、合資）或技術移轉（授權或購買技術）等方式，來取得技術。這種做法可以在技術發達的地區（如美國矽谷）設立子公司，透過招募取得當地人才；或直接購併已存在並擁有技術的企業來達成，也可以透過國際合資或合作方式，自夥伴處學得所需技術。. 5.. 規避風險：風險包括了總體經濟風險、政治風險、原物料來源風險、競爭壓力及天災人禍等。海外直接投資可以分散一些特定國家的風險。. 6.. 防禦或報復：這種作法主要是因所經營的市場受到外國企業的競爭威脅，進而採取進入對方的市場，利用攻擊就是最佳防禦的方式來降低主力市場受到威脅的程度。 22.

(32) 二、. 企業國際化的過程. Newbould、Buckley & Turwell（1987）認為企業的國際性活動，由母國而至國際，其步驟順序依照風險的增加區分為：出口Æ海外銷售代理商Æ海外銷售子公司Æ海外生產子公司等。共有五種可能的路徑，包含的步驟愈多時，旗海外子公司的平均成功率也相對愈高。整體而言，企業由出口至直接海外投資之過程是過去研究相同之處，但因為觀點不同，會使各階段歷程的名稱和程度上有所區別，大抵而言，國際化歷程約略可分為四個階段。以下分別針對每一階段介紹，並融入不同學者論點。. （一）貿易與相對貿易. 也就是所謂的進口及出口和以物易物（吳清松，民 88）。也就是一般認知的出口階段，企業因本身產品、認知各方面的限制，而專心從事國內市場（進口），但當企業本身有足夠的實力時，企業在受到內、外在不同刺激的影響會有回應，也就是進行出口階段（Cavusgil，1984），此時的投資與風險均最小。可以委由當地的代理人將其所生產的完整品出口（李蘭甫，民 83；Robbins，2003）；也包含運用直接出口較為積極的出口方式，在該國有其代理或代表，甚至經銷商，如果可能會設立海外銷售分公司或銷售子公司（李蘭甫，民 83；Cullen，1998）。. （二）契約性協議. 授權、特許、契約製造、及管理合約等（吳清松，民 88）。當國外的政府可能對進口有所限制，或希望取得外國技術，或公司本身為了阻止競爭者進入該國. 23.

(33) 市場，或本公司想主動利用當地的一些機會。這些安排都涉及到技術知識，但並未涉及公司在國外建立的生產設施。所授的專有技術或工業智慧權括專利、製造程序、商標、商業秘密或其他知識，授權人由此取得買斷的報酬，或是營業額的比例做為報酬（Robbins，2003）。技術授權介乎出口與直接投資之間，較直接出口涉及較多的風險，但又較直接投資為穩妥。它具有甚大的伸縮性，不涉及生產設施的所有權（李蘭甫，民 83）。此時也是事業性的涉入階段，通常外銷比例小於 10%，且企業會同時涉入一至兩個市場，並較著重短期利益，傾向於特定區域的擴張（Cavusgil，1984）。. （三）策略聯盟. 聯合生產、產能互換、聯合行銷、技術互換及間接投資（吳清松，民 88）。兩家公司共同分享資源及相關知識，是風險及利益均由雙方共同承擔（Robbins，2003）。此階段企業的涉入較為積極，企業匯外銷到新的海外市場或擴展外銷的數量，更進而直接銷售。管理者最主要的工作是有系統的探索國外市場（Cavusgil，1984）。. （四）直接投資. 合資經營、合併與收購及海外直接建廠均屬於（吳清松，民 88）當一家公司決定在國外創立或擴張某種永久的企業利益，對此企業擁有所有權，而且具有直接的管理控制時，即發生國外直接投資。通常這種永久性的立意是以子公司或分公司形式來經營管理。投資又可分為間接投資及直接投資，前者只投資於外國公司的股票，雖然也涉及主權資本，但其身份只是一般普通的股東；後者就會涉及組織並經營一家企業。直接投資既涉及主權資本的參與，也涉及實際的管理，是一種承擔較重、較深的國際企業活動。直接投資有採合資經營，全資擁有或獨 24.

(34) 資經營形式（李蘭甫，民 83）。這是強調承諾性涉入的時候，企業的行銷管理能力會影響企業長期績效（Cavusgil，1984），企業會對地主國移轉整套資本、管理技能、知識技術的現象。由於海外直接投資是廠商將生產、行銷作業，由母國 d 擴充至地主國，因此除了資本的投入外，還包括人力、生產技術、經營管理等企業功能要素的投入（吳清松，民 88）。. 三、. 多國籍企業的定義. 當企業開向海外找尋原料來源、將技術授權到國外、出口產品到國外市場，或者擁有少部分國外投資的股份而不直接參與管理，我們皆可視為『國際化』，但就我們的定義來講並非一個多國籍企業，除非企業他們在國外有實質的直接投資並積極管理參與營運，並且策略性、組織性地視這些營運為公司整體的一部份。. Bartlett and Ghoshal（1989）在多國籍企業的定義上根據不同的策略定位、組織架構和管理程序共劃分為四種型態，分別為全球企業（Global Corporation）、多國企業（Multinational Corporation）、國際企業（International Corporation）、與跨國企業（Transnational Corporation），說明如下：. （一）全球企業：. 視全球為一分析單位，潛在的假定為各國消費者的口味及偏好相似，或者藉由提供標準化的產品，可讓消費者的口味或偏好相似。這些公司將世界的市場視為一個整體，因此稱為「全球企業」。這種組織結構最先採用的是亨利福特和洛克菲勒，他們是透過一套嚴密控制的策略中心，建立全球規模工廠，生產標準化產品運銷全世界。. 25.

(35) 全球企業的基礎是資產、資源和責任全部中央集權化，海外據點是為了達到全球規模而派到海外市場打仗的工具而已，海外公司的角色只限於銷售和服務，不過如果有資金壓力也可能會在當地設裝配工廠，各國小據點的角色是裝配和銷售產品，並執行總公司所發展出來的策略和計畫，如圖 3-1 所示。. 集權的中樞：大部分策略性資產、資源、責任、決策權都集權於中央. 作業上的控制：中央緊密控制決策、資源和資訊. 全球的心態：管理階層認為海外據點為通往統一的全球市場的輸送帶. 圖 2-7：全球企業的組織特性資料來源：Barlett & Ghoshal（1989），李宛蓉譯. （二）多國企業：. 有些企業發展出一套策略態度和組織能力，使他們對全世界各國環境的差異能夠敏銳觀察，應付自如。這些企業事實上是在經營多個國家的一串分公司，因此我們稱之為「多國籍企業」。這類的企業藉著在不同國家中修正其產品、策略，甚至管理方式，使其國際營運較為彈性。而當他們發展出能對當地環境有所回應的子公司後，就形成的多國企業的策略型態。多國企業的策略是以全球子公司對 26.

(36) 當地的回應策略為基礎，而策略能力是來自於藉由對各國差異性的敏銳度所建立的快速回應能力，並且建立起強健的本土企業形象。. 因此多國企業會具有以下的特徵：在資產和責任上是各分權的聯邦；管理程序是靠非正式的私人協調，加上簡單的財務控制系統；主要的管理心態是視公司的世界據點唯一連串位於不同國家的獨立事業體，如圖 3-2 所示。. 分權的聯邦：很多關鍵資產、責任和決策權都分散給地方. 私人的控制：非正式的總部與分公司關係，加上簡單的財務控制. 多國的心態：管理階層認為海外據點是一串獨立的事業體. 圖 2-8：多國企業的組織特性資料來源：Barlett & Ghoshal（1989），李宛蓉譯. （三）國際企業：. 國際企業的策略主要是建基於母公司的知識和專業，將其轉成到海外市場加以調整。母公司維持著相當的影響力和控制，各國分公司可以修正來自總公司的產品換觀念，但不像多國企業的分支據點享有較多的獨立自主權。這類企業藉由新產品拓展技術力量的能力，並藉著將技術有效地從母公司移轉到海外子公司來 27.

(37) 槓桿國際產品的生命週期，也就是有效管理新產品和新製程在母國市場的創新，並將創新散佈到海外子公司。其策略能力來自於藉由世界性的推廣和調適，並利用母公司的知識和能力。. 雖然國際企業的組織架構和多國企業的型態類似，但國際企業的分公司在轉移和資訊方面更需依賴中央。除此之外，母公司也會大量運用制度與控制來加強總部和分支機構間的聯繫，如圖 3-3 所示。. 協調的聯邦：很多關鍵資產、責任和決策權仍是分散給地方，但是由總公司控制. 行政的控制：正式的管理規劃和控制系統，使總公司和分公司的聯繫更緊密. 國際的心態：管理階層認為海外據點是附屬在中央的本國總公司之外. 圖 2-9：國際企業的組織特性資料來源：Barlett & Ghoshal（1989），李宛蓉譯. （四）跨國企業. 此一階段的企業特徵為具有強而有力的企業形象，各部門區域間不受國界的影響，有能力且自行負責找有利的資源和機會，並跨越國界相互合作，這種企業擁有保持區域彈性，並達成全球的資源整合，稱為「跨國企業」。 28.

(38) 這樣的企業裡，關鍵的活動和資源不是集中在母公司，也不是分別集中在各國子公司來完成其區域性任務。資源和活動是分散而專業化的，以便能同時達成效率與彈性。而且分散的資源被整合進全球營運的互賴網絡中。所以這類企業一方面應回應當地的需求，一方面也要達成全球的效率；也就是同時達成回應能力、學習與效率的理想企業典型。. 分散、專門化的資源和能力. 相互依存的單位之間，零件，成品、資源、人力、資訊都大量流通. 在共同參與決策的環境下，協調與合作過程極為複雜. 圖 2-10：跨國企業的組織特性資料來源：Barlett & Ghoshal（1989），李宛蓉譯. 以上四種類型的組織特質，將依資產和能力的配置、海外據點的角色、知識的發展和推廣、與營運彈性如表 2-5 整理所示。. 表 2-5：四種國際化企業型態之組織特質比較表組織特質. 全球企業. 多國企業. 國際企業. 資產和能力的配置. 中央集權及全球規模. 地方分權及各國自給自足. 核心能力來自分散廣泛、互相中央，其他則地依存、專業化方分權. 29. 跨國企業.

(39) 續上頁海外據點的角色. 執行母公司的策略. 觀察並利用當地機會. 調整母公司能力再加以運用. 來自各國的差異化組成了世界整合的運用. 知識的發展和推廣. 由中央來發展及保有知識. 每個據點自行發展並保有知識. 由中央發展知識再轉移給海外據點. 世界各據點共同開發及分享知識. 海外分支的營運彈性. 低. 高. 部分. 高. 資料來源：本研究整理. 由於環境力量的複雜性日益增加，企業需同時回應多元性的需求及成本效率經常是相衝突的。例如許多成功的日本多國籍企業，他們的競爭優勢是根植在高度效率及集中的系統，但也必須對當地回應及全球學習力量做出回應。而對大多數的多國籍企業而言，近幾年來他們所面臨的是策略與組織的挑戰。為了發展一個架構用以解釋企業所應建立的世界性競爭優勢為何，我們必須正視一個問題，那就是企業應如何回應策略性挑戰，這個任務將會依據每個企業的國際化態勢與歷史而有所不同的改變，因此其任務之ㄧ就是建立必須的資源及能力向根深蒂固的領導者挑戰。. 30.

(40) 第四節競爭優勢與經營策略. 一、. 競爭優勢. Chamberlin（1939）最早提及競爭優勢的概念；在 1957 年時 Selznick 將優勢概念資源配置型態結合在一起，之後使得競爭優勢的概念便有許多的學者在探討。. Prahalad & Hamel（1990）認為短期競爭優勢來源是現存產品的價格與表現；長期競爭優勢來源則是以最少成本及最快速度建立起孕育未預料產品的能力；而真正的優勢源自於管理階層能將整個企業的技術結合製造能力加進競爭力中，並授權各各事業單位對變動的機會快速的反應。. Barney（1991）對競爭優勢的定義：企業在執行一個創造價值的策略時，同時間並沒有其他現存或潛在的競爭者也在執行。. Luffman, Lea, Anderson & kenny（1996）競爭優勢來自於三個領域：核心競爭力、有形資產、與無形資產；競爭優勢通常由這些因素組合而成，並非來自單一來源。. Cocl, Henderson & Stern（2000）認為過去解釋企業競爭的理論都隱含一些架設，即競爭優勢產生於較有優勢接觸資源、市場、或組織機會等，這某種程度表示了經理人對於內外部環境的訊號有積極的解釋，也就是說經理人不平凡的遠見與能力是企業競爭優勢的來源之ㄧ。以下列舉幾位學者對競爭優勢的定義整理如表 4-所示。 31.

(41) 表 2-6 競爭優勢的定義年代. 學者. 競爭優勢的定義. 1987. Hofer & Schendel. 組織由其資源配置的型態而獲得與競爭者不同的地位。. 1981. South. 在與競爭者競爭的領域內，形成確實而可保存的經營優勢。. 1984. George. 較佳的技術、資源及定位上的優勢，產生較佳的獲利表現。. 1985. Porter. 企業中相對競爭者而言，長期擁有的獨特且優越的競爭地位，這種獨特且優越的競爭地位其表現在外的就是高於平均水準的市場佔有率或獲利能力。. 1987. Hatten. 選擇一個能比較競爭者表現優異的市場，在此競爭中取得優勢。. 1988. Harvey. 提供比較競爭者獲得較高利潤機會的地位。. 1990. Ansoff & Mcdonnel. 企業在其產品市場與範圍中所擁有的特質，且這些特質為企業帶來較競爭者具有強勢的競爭地位。. 1995 Hill & Jones 資料來源：林文彬（2022）. 二、. 企業的利潤高於產業的平均水準時。. 經營策略. 策略（strategy）一詞源自於古希臘文 strategos，原本只是軍事用詞，意指將軍用兵之術（the art of general）。而早在距今兩千五百年前的中國軍事鉅著「孫子兵法」中已經提及到：「上兵閥謀、其次閥交、其次伐兵、其下攻城」，認為戰爭用兵的最上策便是以謀略取勝。有關策略理論的文獻相當多，許多的學者均有不同的主張與見解，在此只提出目前廣受學界所運用的理論提出說明有： 1.Ansoff（1965）的經營策略；2.Miles & Snow（1987）的適應性模式策略；3.Porter （1980）的競爭優勢策略；4.Maidique & Patch（1982）的競爭策略；5.大前研一（1984）的基本競爭策略；6.Miller（1986）的競爭策略等。 32.

(42) （一） Ansoff 的經營策略. Ansoff（1988）以產品與市場狀況為構面，將企業的策略分成市場滲透、市場發展、產品發展、多角化等四種。如圖 4-1 所描述的四種競爭策略相異。. 1.. 市場滲透策略：此策略是屬於現行產品市場採用的成長策略，可藉由增加市場佔有率、產品使用率、產品的使用次數等，來進行市場滲透。. 2.. 市場發展策略：主要是採用地理性的擴張，或以新的市場區隔為目標的策略作法。. 3.. 產品發展策略：藉由增加產品特性與產品改良、發展新一代的產品或為現有市場開發新產品，在產業中取得新的競爭優勢。. 4.. 多角化策略：此策略是指新產品新市場的多角化，可以針對與本業具有相關性或不具相關性的產業進行投資。. 現有產品. 市場滲透策. 市場發展策略. 新產品. 產品發展策略. 多角化策略. 圖 2-11：Ansoff 的競爭策略矩陣表資料來源：Ansoff（1988）. 33. 現有市場新市場.

(43) （二） Miles & Snow 的適應性模式策略. Miles & Snow（1978）為事業層次的策略提出一個適應模型（Adaptation Model），適應性模型強調策略管理者應著重在組織活動與其所環境的緊密契合，因此在制定事業策略上要考慮到環境、事業問題、技術問題與管理問題。 Miles & Snow 根據企業解決策略問題的方式，將事業策略分為四種型態：1.防禦者（Defenders）；2.擴張者（Prospectors）；3.分析者（Analyzers）；4.反應者（Reactors）。. 其策略如下表 2-7 所示。策略型態. 環境要提. 事業問題. 技術問題. 管理問題. 防禦者. 穩定的環境. 狹窄的產品及強調生產及配僵化的官僚制市場領域銷效率，以降度中央集權以低成本減少錯誤. 擴張者. 不穩定的環境不斷開發新的追求彈性的生減少控制產品及市場領產方式，避免域，追求創新大量的資本投資. 分析者. 視所處的產品及市場領域的環境狀況，而決定採行防禦者或擴張者的策略。（通常是指多角化的公司，各事業部所需採行的策略）. .反應者. 遭受策略失敗的組織，其原因包括：管理當局每沒有明確的策略、沒有設計適當的組織已來配合策略的執行、無視於環境變動所帶來的影響。此時企業需重新思考應如何解決三項策略問題。. 資料來源：Miles & Snow（1978）. （三） Porter 的競爭策略. Michael E.Porter（1980）依據兩個競爭策略的構面：（1）競爭範圍（2）. 34.

(44) 競爭優勢，所構成的競爭策略矩陣，定義出三種一般性競爭策略，包括：低成本領導（Cost Leadership）策略、差異化（Differentiation）策略、集中化（Focus）策略。其關係如圖 4-2 所示。. 低成本領導（Cost Leadership）策略：通常是在市場佔有率高的企業才會. 1.. 採行的策略，由於產品同質性高，價格便成為顧客購買與否的主要考量因素，導致企業積極從事規模設備的建立、從經驗中追求成本下降、嚴格控制成本、提高產能利用率、有效採購的建立、生產流程與分銷系統，降低並減少研發投資與管銷費用，目的就是在達成低成本的競爭優勢。差異化（Differentiation）策略：差異化策略側重在利用品牌形象、產品、. 2.. 服務等特性，讓顧客認知其產品的獨特性，並與競爭者所提供的有明顯差別。這項競爭策略並非忽視成本，只是成本不是企業競爭時的主要策略手段，採取差異化策略的企業，會以研發、廣告及促銷費用，加強對通路的掌控、對顧客的服務，並以持續創造差異化的競爭優勢。集中化（Focus）策略：則指的是企業採行差異化或低成本策略時，同時將. 3.. 企業集中於市場內一個定義狹小的利基或區隔的程度，以針對特定目標市場，發揮最大效能。例如，採行市場區隔，鎖定特定地區或特殊產品線進行集中化。. Porter 認為企業未能在三個方向中至少採取一個以上建立本身策略時，就會置於「中間地帶」時，將使的獲利率降低，且均無法討好任何一方。而各種策略方向需求條件及能力不同，因此 Porter 認為很少企業能同時適合三種策略並存。. 35.

(45) 競爭優勢. 競爭範圍. 競爭低成本. 優勢差異化. 寬. 成本領導策略. 差異化策略. 窄. 成本集中化策略. 集中差異化策略. 圖 2-12：Porter 的競爭優勢策略資料來源：Porter（1980）. （四） Maidique & Patch 的競爭策略. Maidique & Patch（1982）根據 Ansoff（1965）的競爭策略四個構面，以「新產品進入市場」與「新技術的使用時機」為其新構面，再做進一步的策略分析，分成以下四種策略型式：. 1.. 市場先佔（First to Market）策略：此策略著重在領先採用新技術，並且不斷地將最先進的技術應用在產品上，率先進入新市場，以獲取先佔優勢及市場佔有，但相對地，若要採行此策略便必須面對較高的市場風險。. 2.. 快速跟隨（Fast Follow）策略：此策略著重在吸取了市場先佔者的經驗後，發展更趨於成熟的技術，並且運用強勢的行銷手法切入市場，來獲取其競爭優勢，同時又可避免部分市場先佔者所需承受的市場風險。. 3.. 成本最小化（Cost minimize）策略：此項策略相當重視成本的嚴格控管，其重點在以最低的生產成本做為競爭優勢的來源。. 4.. 專門化（Specialist）策略：此策略著重將目標鎖定在特定的市場區隔與特殊的顧客群，採用產品差異化或低成本來獲取競爭優勢。 36.

(46) （五）大前研一的四種基本策略. 著名的日本策略大師大前研一（1984），以「競爭與否」及「產品的創新與否」兩者為變數矩陣，劃分出四種基本策略。. 1.. 成功關鍵因素經營策略：強調加強企業功能性的差異，確定產業的「關鍵成功因素」，將公司資源集中於可以取得競爭優勢的特定領域。. 2.. 相對優勢經營策略：找出與競爭對手之間的差異所在，例如產品技術、銷售方式等，並且充分利用這些差異，來造成相對的競爭優勢。. 3.. 主動攻擊經營策略：當主要的競爭對手已經在一個停滯、緩慢成長的產業中有穩固的基礎時，主動出擊、破壞競爭對手所依據的成功關鍵因素，以創造新的優勢。. 4.. 策略自由度經營策略：在競爭激烈的產業中，企業以創新的方式。例如開發新產品或新市場，避免與對手作正面的競爭，來取得競爭優勢，即是一種策略自由度的發揮。. （六） Miller 的競爭策略. Miller（1986）依據 Porter（1980）發展出的一般競爭策略後，將其競爭策略分成下列四類：. 1.. 產品創新（Product Innovation）策略：此項策略在於了解與管理更多的產品、顧客類型、技術及市場。. 2.. 市場差異化（Market Differentiation）策略：此項策略在於了解消費者的偏好，提供差異化的產品或服務。 37.

(47) 3.. 市場廣度（Market Scope）策略：此項策略在於選擇正確的產品範圍及服務的區間。. 4.. 成本控制（Cost Control）策略：此項策略在於以有效率的方式生產標準化的產品，以降低其生產成本。. 38.

(48) 第三章研究設計. 第一節研究架構. 本研究是以學者 Grant（1991）所提出「資源與能力」成為策略的基礎，作為研究架構，並參考吳思華（1994）策略性資源的內涵表，藉以釐清跨國企業子公司在台的投資行為與策略是否具有共通的重要資源，採取何種經營策略來保持長期的競爭優勢。因此本研究的觀念架構如下圖 3 所示：. 核心資源 . 有形資產無形資產技術人力素質. 核心能力核心競爭優勢. 經營策略. 圖 3 研究架構圖. 39. 外在環境因素的影響總體環境產業環境.

(49) 第二節資料彙集. 本研究將採用定性的個案研究方式，以深入個案方式來探索研究問題，主要針對台灣地區外商子公司且在國內經營化工相關產業為研究對象，欲深入了解各案廠商所處得產業環境背景、及擁有的核心資源，並探討其與經營策略的關係。. 本研究採用質的研究，資的方法是藉由觀察、訪談和文件分析等，來發現人們行為、思考、感覺些甚麼的方式。要作為質的分析之資料，一般來自於實地工作 (Fieldwork) ，或稱為田野研究 (Field Study) 。田野研究收及質化資料使用的方法有直接觀察法、參與觀察法、個案研究法及深度訪談法等，本研究主要是採用深度訪談的方法，將訪談結果作內容整理與歸納分析，以得到台灣地區經營化工相關產業的外商子公司的核心資源與經營策略。. 個案研究為研究者所能掌握，關於每各個案的所有資訊，其來源包含所有的訪談資料、直接或間接參與觀察的資料、文件、檔案紀錄及實體作品 (Physical Artifacts) (Yin,1980) ，每種資料來源皆各有其優點與限制，因此研究者必須配合研究的目的，充分運用各項資料，並加以編輯、刪減、使各部份相互連結，架構出個案的整體性與獨特性。. 另外，個案研究較少注重少數事件、狀況或其交互關係的完整脈絡分析，其所注重的為對實際問題進行詳細地分析，因此對於提供問題的解決、評估，以及策略的制定有相當地用處。由於個案的實際細節使資訊的來源更多元化，研究者也可因而避免遺漏重要的資訊，並使的證據得到更充分的確認 (Cooper & Emory,1995) 。因此，本研究資料收集的方式，主要透過相關人員的深度訪談及次級資料的整理：. 40.

(50) 一、深度訪談. 深度訪談法是指由受訪者與施測者就工作所需知能、工作職責、工作條件……等進行面對面溝通討論的一種方法，以廣泛的蒐集所需要的資料。通常使用此法時，施測者會儘可能使用最少的提示與引導問題，而是鼓勵受訪者在一個沒有限制的環境裡，就主題自由的談論自己的意見，因此深入訪談法除可增加資料蒐集的多元性外，更能藉此瞭解受訪者對問題的想法與態度。另深度訪談法亦強調透過施測者與受訪者的互動過程，對問題重新加以釐清，以確認受訪者內心的真實感受與行為認知。. 訪談引導是一系列用來在訪談進行中探索的問題或議題，藉由涵括相同的題材，以確保從許多人身上取得相同的資訊。訪談引導提供主題或話題範圍，在訪談期間訪談者可以自由地探索、調查和詢問問題，以產明該特殊的話題，由於訪談引導事先限定了所要探索的論題，有助於使對於許多不同的人所做的訪談能更有系統且更具有綜合性，而其所導引詳細程度，取決於研究者所能夠事先明確界定重要的論題程度，以及研究者感覺到以相同的方式或相同的問題順序對所謂反應者詢問問題的重要性程度 (吳芝儀、李奉儒譯，1995) 。. 本研究是經由相關文獻及次集資料的整理，發展出訪談問卷，主要是針對台灣地區外商子公司且在國內經營化工相關產業之現況與相關人員進行訪談，為的是能了解台灣地區外資企業在經營化工相關產業之核心資源，以及在經營策略上所遇到的困難。. 由於本研究為總公司層級策略，因此在訪談人員的選擇上以總公司之行政高級主管及與策略規劃、研究人員為對象，以瞭解跨國企業子公司策略制定權限及. 41.

(51) 相關資訊。. 二、次級資料的整理. 次級資料的來源主要為報告文件以從文件檔案產生的摘錄、官方出版品、引述之內容等。包括國家圖書館及中山圖書館之國內外相關碩博士論文文獻資料等；產業資料則來自於經濟部、資策會等相關部會或相關單位之研究報告，各報章雜誌如天下、商業周刊、工商及經濟時報；並以個案廠商的財報等為佐證資料。. 第三節研究對象. 本研究有關深度訪談部分，以台灣地區外商子公司總公司主管，做為本論文研究的個案訪談對象。深度訪談的內容以半結構式的方式，使用訪問問題大綱，配合當面訪問及紀錄，來完成訪談的訪問資料。對個別訪者做一次深度訪談，訪問時間約在一個小時到二個小時。深度訪談的地點，以受訪者所指定的地點進行，同時對受訪者的深度訪談是以單獨對談的方式進行。. 因此本研究選擇受訪者的主要考量因素為： 1. 在化工相關產業不同經營型態的外資企業，且在業界為高知名度的企業主管。 2. 在化工相關產業中的發展具有經營指標的業者。 3. 經營的成效可做為典範，提供業界做為參考。. 本研究因此依據考量因素與市場狀況選定 (德商) 普明能流體控制股份有限公司、(美商) 台灣赫克力士股份有限公司二家作為研究對象，並尋求願意接受訪問的經理級以上(含)的主管進行訪談。其受訪者名單如表 3 所示。透過中高 42.

(52) 階主管深度訪談的資料，取得精確的企業資訊，作為分析的比對資料來源。. 表 3 受訪者名單受訪者. 訪談時間. 訪談地點. 普明能流體控制(股)公司 2008/03/10. 高雄市前鎮區新衙路. ProMinent Fluid. 0900-1200. 288-9 號 8F-2 會議室. 台灣赫克力士(股)公司. 2008/03/17. 南投縣南投市南崗三路. Hercules Chemicals. 1400-1700. 278 號會議室. Controls (Taiwan) Co.,Ltd 台灣區執行董事林祐全. (Taiwan) Co.,Ltd 台灣區總經理高俊賢. 第四節訪談大綱. 根據之前本研究所提出的研究架構，訪談重點在於了解目前跨國企業子公司的核心資源、外在環境因素的影響，以及經營策略，因此本研究之問卷大綱包含主題概述如下：. 1. 目前台灣的總體環境與產業環境的發展現況如何？本題請受訪者說明個人所觀察到的台灣總體與產業環境的發展現況，. 以了. 解外在環境對受訪者在建構核心資源及經營策略時的影響程度。並就此問題. 43.

(53) 延伸一項問題為：貴公司在外在環境的機會與威脅為何？ 2. 貴公司的核心資源為何？本題希望受訪者可以說明目前該外商在台成立子公司所具有的核心資源。此部分根據先前文獻探討中企業以建構核心資源作為發展基幹，公司的核心資源可分為資產與能力兩大項。 3. 貴公司的經營重點為何？本題希望能了解外商子公司在目標市場的區隔與定位、產品、價格、通路、促銷、技術等方面的經營策略。此部分根據先前文獻探討中廠商在市場中的主要經營行為。本大題並延伸出三項子題為： (1) 依據核心資源中，貴公司和別家競爭對手的經營策略有何不同？ (2) 就貴公司的經營策略和別家的比較，貴公司最大的兢爭優勢為何？ 4. 公司的經營策略遇到哪些障礙與困難？本題希望能了解企業主在經營公司時，遇到了哪些困難？是否有克服這些障礙的建議？並延伸出兩項子題為： (1) 請問以上所提的種種困難中，有沒有哪些是現階段或短期內無法克服或控制的障礙？ (2) 針對這些困難與障礙是否提出新的策略，或是修正原有的策略或計畫？ 5. 公司未來的規劃與發展策略為何？本題希望了解外商子公司在未來的經營方向與發展機會。此部份依據先前文獻探討中策略在經營中是為了規劃未來的發展方向。. 44.

(54) 第四章個案簡介. 本研究根據研究架構分別針對個案公司訪談紀錄以及相關次級資料進行綜合性整理與判斷，分別就受訪個案公司概況、對於外在環境的看法、核心資源、經營策略重點、目前所遭遇的困難與挑戰以及未來的規劃等方面進行資料整理與分析。. 第一節普明能流體控制(股)公司. 一、公司簡介. ProMinent Fluid Controls GmbH 普明能流體控制公司是由維克特道格博士 (Prof. Dr. Viktor Dulger) 成立於 1960 年，總部設在德國海德堡，全面性的產品及系統都完全致力於提供流體控制解決方案。. 普明能所有的設計與研發的理念都來自於德國海德堡總部，目前研展部 (R&D) 擁有將近 100 位博士且在全球有 95 項專利，正積極發展未來科技的新趨勢，因為普明能已經知道在未來只有更專注於科技的研發才能確保客戶獲得更多的產品效應與價值。. 普明能流體控制(股)公司 2001 年 4 月已來台設立全球第 40 間分公司，期初投入資本額為 40 萬歐元相當於台幣 760 萬元整，並於 2006 年 7 月增資至 1,500 萬元整，與全球 1600 名的員工提供行銷、存貨、生產、維修服務等，期能與客戶建立更好的事業夥伴關係並致力於成為全球流體制程的先驅。在台灣分公司成立之前是由新加坡分公司來台設立經銷網路從 1995 年-2001 年，並交由台北肇 45.

(55) 源公司全權總經銷，主要開拓台灣化工產業及水處理市場設備買賣與服務。但為配合總公司的全球市場行銷與策略與 2001 年直接在台設立分公司，除加深原有水處理市場的行銷與服務，更縱向延伸不同產業積極加發化工、鋼鐵、食品與飲料市場、OEM 等市場，期望在產品銷售及資本運用上都能達到最高效益。. 在組織方面，為配合總公司全球行銷策略共分為兩大部門，分別為設備銷售部門簡稱 CFH (Chemical Fluid Handling)與系統整合部門簡稱 WTS (Water Treatment Solution) ，設備銷售部則設有北新辦事處主要銷售服務客戶群為新竹科學園區的用戶端，中部辦事處主要銷售服務客群為中科科學園區的用戶端及南部辦事處則服務南部科學園區的用戶端。在系統整合上則分為控制部門及工程部門，主要服務客群則跨化工、鋼鐵、食品與飲料等市場，且又需支援設備銷售部門的技術服務，如圖 4-1 所示。. 執行董事 Managing Director. 財務與會計部門. 系統整合部門. Chemical Fluid. Water Treatment. 圖 4-1:普明能公司組織圖. 46. 控制部門. 工程部門. 南部辦事處. 中部辦事處. 北新辦事處. 設備銷售部門.

從資源基礎理論探討外商子公司來台投資行為與策略 － 以化工產業為例

從資源基礎理論探討外商子公司來台投資行為與策略－以化工產業為例