跨國企業理論

一、 企業國際化的動機

方至民（2000）在企業進行海外投資上分成兩個層級來討論：第一個層級 是探討單一國家的單一投資動機與比較優勢考量，第二各層級則是探討整體跨國 營運所能達成的優勢；並將海外投資的動機分成以下幾種：

1. 市場開發：當企業面臨現在經營的市場規模太小、成長緩慢或獲利請況不佳 時，企業即有可能尋找新的市場投入，來提高潛在的投資報酬。

2. 資源取得：在此所指的是原料。企業可以為了向上游整合，進一步控制原料 的來源，而進行海外投資。

3. 提升生產效率：最典型的作法就是到低勞工成本地區，例如對岸的中國大 陸、東南亞等地，來降低生產活動的投入成本。且除了成本要素外，運輸成 本、當地提供的稅賦優惠營運成本，有時也是重要的考量因素。

4. 技術取得：利用海外投資方式（海外子公司、購併、合資）或技術移轉（授 權或購買技術）等方式，來取得技術。這種做法可以在技術發達的地區（如 美國矽谷）設立子公司，透過招募取得當地人才；或直接購併已存在並擁有 技術的企業來達成，也可以透過國際合資或合作方式，自夥伴處學得所需技 術。

5. 規避風險：風險包括了總體經濟風險、政治風險、原物料來源風險、競爭壓 力及天災人禍等。海外直接投資可以分散一些特定國家的風險。

6. 防禦或報復：這種作法主要是因所經營的市場受到外國企業的競爭威脅，進 而採取進入對方的市場，利用攻擊就是最佳防禦的方式來降低主力市場受到 威脅的程度。

二、 企業國際化的過程

Newbould、Buckley & Turwell（1987）認為企業的國際性活動，由母國而 至國際，其步驟順序依照風險的增加區分為：出口Æ海外銷售代理商Æ海外銷售 子公司Æ海外生產子公司等。共有五種可能的路徑，包含的步驟愈多時，旗海外 子公司的平均成功率也相對愈高。整體而言，企業由出口至直接海外投資之過程 是過去研究相同之處，但因為觀點不同，會使各階段歷程的名稱和程度上有所區 別，大抵而言，國際化歷程約略可分為四個階段。以下分別針對每一階段介紹，

並融入不同學者論點。

（一） 貿易與相對貿易

也就是所謂的進口及出口和以物易物（吳清松，民 88）。也就是一般認知的 出口階段，企業因本身產品、認知各方面的限制，而專心從事國內市場（進口），

但當企業本身有足夠的實力時，企業在受到內、外在不同刺激的影響會有回應，

也就是進行出口階段（Cavusgil，1984），此時的投資與風險均最小。可以委由 當地的代理人將其所生產的完整品出口（李蘭甫，民 83；Robbins，2003）；也 包含運用直接出口較為積極的出口方式，在該國有其代理或代表，甚至經銷商，

如果可能會設立海外銷售分公司或銷售子公司（李蘭甫，民 83；Cullen，1998）。

（二） 契約性協議

授權、特許、契約製造、及管理合約等（吳清松，民 88）。當國外的政府可 能對進口有所限制，或希望取得外國技術，或公司本身為了阻止競爭者進入該國

市場，或本公司想主動利用當地的一些機會。這些安排都涉及到技術知識，但並 未涉及公司在國外建立的生產設施。所授的專有技術或工業智慧權括專利、製造 程序、商標、商業秘密或其他知識，授權人由此取得買斷的報酬，或是營業額的 比例做為報酬（Robbins，2003）。技術授權介乎出口與直接投資之間，較直接 出口涉及較多的風險，但又較直接投資為穩妥。它具有甚大的伸縮性，不涉及生 產設施的所有權（李蘭甫，民 83）。此時也是事業性的涉入階段，通常外銷比例 小於 10%，且企業會同時涉入一至兩個市場，並較著重短期利益，傾向於特定 區域的擴張（Cavusgil，1984）。

（三） 策略聯盟

聯合生產、產能互換、聯合行銷、技術互換及間接投資（吳清松，民 88）。 兩家公司共同分享資源及相關知識，是風險及利益均由雙方共同承擔

（Robbins，2003）。此階段企業的涉入較為積極，企業匯外銷到新的海外市場 或擴展外銷的數量，更進而直接銷售。管理者最主要的工作是有系統的探索國外 市場（Cavusgil，1984）。

（四） 直接投資

合資經營、合併與收購及海外直接建廠均屬於（吳清松，民 88）當一家公 司決定在國外創立或擴張某種永久的企業利益，對此企業擁有所有權，而且具有 直接的管理控制時，即發生國外直接投資。通常這種永久性的立意是以子公司或 分公司形式來經營管理。投資又可分為間接投資及直接投資，前者只投資於外國 公司的股票，雖然也涉及主權資本，但其身份只是一般普通的股東；後者就會涉 及組織並經營一家企業。直接投資既涉及主權資本的參與，也涉及實際的管理，

是一種承擔較重、較深的國際企業活動。直接投資有採合資經營，全資擁有或獨

資經營形式（李蘭甫，民 83）。這是強調承諾性涉入的時候，企業的行銷管理能 力會影響企業長期績效（Cavusgil，1984），企業會對地主國移轉整套資本、管 理技能、知識技術的現象。由於海外直接投資是廠商將生產、行銷作業，由母國 d 擴充至地主國，因此除了資本的投入外，還包括人力、生產技術、經營管理等 企業功能要素的投入（吳清松，民 88）。

三、 多國籍企業的定義

當企業開向海外找尋原料來源、將技術授權到國外、出口產品到國外市場，

或者擁有少部分國外投資的股份而不直接參與管理，我們皆可視為『國際化』， 但就我們的定義來講並非一個多國籍企業，除非企業他們在國外有實質的直接投 資並積極管理參與營運，並且策略性、組織性地視這些營運為公司整體的一部份。

Bartlett and Ghoshal（1989）在多國籍企業的定義上根據不同的策略定位、

組織架構和管理程序共劃分為四種型態，分別為全球企業（Global

Corporation）、多國企業（Multinational Corporation）、國際企業（International Corporation）、與跨國企業（Transnational Corporation），說明如下：

（一） 全球企業：

視全球為一分析單位，潛在的假定為各國消費者的口味及偏好相似，或者藉 由提供標準化的產品，可讓消費者的口味或偏好相似。這些公司將世界的市場視 為一個整體，因此稱為「全球企業」。這種組織結構最先採用的是亨利‚福特和洛 克‚菲勒，他們是透過一套嚴密控制的策略中心，建立全球規模工廠，生產標準 化產品運銷全世界。

全球企業的基礎是資產、資源和責任全部中央集權化，海外據點是為了達到 全球規模而派到海外市場打仗的工具而已，海外公司的角色只限於銷售和服務，

不過如果有資金壓力也可能會在當地設裝配工廠，各國小據點的角色是裝配和銷 售產品，並執行總公司所發展出來的策略和計畫，如圖 3-1 所示。

（二） 多國企業：

有些企業發展出一套策略態度和組織能力，使他們對全世界各國環境的差異 能夠敏銳觀察，應付自如。這些企業事實上是在經營多個國家的一串分公司，因 此我們稱之為「多國籍企業」。這類的企業藉著在不同國家中修正其產品、策略，

甚至管理方式，使其國際營運較為彈性。而當他們發展出能對當地環境有所回應 的子公司後，就形成的多國企業的策略型態。多國企業的策略是以全球子公司對

全球的心態：

管理階層認為海外據點為通 往統一的全球市場的輸送帶

集權的中樞：

大部分策略性資產、資源、責 任、決策權都集權於中央

作業上的控制：

中央緊密控制決策、資源和 資訊

圖 2-7：全球企業的組織特性

資料來源：Barlett & Ghoshal（1989），李宛蓉譯

當地的回應策略為基礎，而策略能力是來自於藉由對各國差異性的敏銳度所建立 的快速回應能力，並且建立起強健的本土企業形象。

因此多國企業會具有以下的特徵：在資產和責任上是各分權的聯邦；管理程序是 靠非正式的私人協調，加上簡單的財務控制系統；主要的管理心態是視公司的世 界據點唯一連串位於不同國家的獨立事業體，如圖 3-2 所示。

（三） 國際企業：

國際企業的策略主要是建基於母公司的知識和專業，將其轉成到海外市場加 以調整。母公司維持著相當的影響力和控制，各國分公司可以修正來自總公司的 產品換觀念，但不像多國企業的分支據點享有較多的獨立自主權。這類企業藉由 新產品拓展技術力量的能力，並藉著將技術有效地從母公司移轉到海外子公司來

多國的心態：

管理階層認為海外據點是一 串獨立的事業體

分權的聯邦：

很多關鍵資產、責任和決策權 都分散給地方

私人的控制：

非正式的總部與分公司關 係，加上簡單的財務控制

圖 2-8：多國企業的組織特性

資料來源：Barlett & Ghoshal（1989），李宛蓉譯

槓桿國際產品的生命週期，也就是有效管理新產品和新製程在母國市場的創新，

並將創新散佈到海外子公司。其策略能力來自於藉由世界性的推廣和調適，並利 用母公司的知識和能力。

雖然國際企業的組織架構和多國企業的型態類似，但國際企業的分公司在轉 移和資訊方面更需依賴中央。除此之外，母公司也會大量運用制度與控制來加強 總部和分支機構間的聯繫，如圖 3-3 所示。

（四） 跨國企業

此一階段的企業特徵為具有強而有力的企業形象，各部門區域間不受國界的 影響，有能力且自行負責找有利的資源和機會，並跨越國界相互合作，這種企業 擁有保持區域彈性，並達成全球的資源整合，稱為「跨國企業」。

此一階段的企業特徵為具有強而有力的企業形象，各部門區域間不受國界的 影響，有能力且自行負責找有利的資源和機會，並跨越國界相互合作，這種企業 擁有保持區域彈性，並達成全球的資源整合，稱為「跨國企業」。