網路外部性與平台經營

從兩個案公司在用戶達成關鍵多數（Critical Mass）基礎之後，形成單邊平 台的服務提供者，運用了網路外部性的特色，讓使用的人成長迅速，隨即將免費 的內容跨足到付費的內容，例如貼圖、主題等服務，進而衍生成平台內的各種商 務運用，其後的平台生態圈的機制建立，與平台戰略一書中提及的以下三個關鍵 亦相符合，

1. 定位多邊市場：平台模式的生態圈不是單向流動的價值鏈，也不僅是一

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方供應成本、另一方獲取收入的簡單營運模式，而本論文探討的個案，

皆是由單純的單邊價值鏈衍生出跨邊的商業模式。

2. 激發網路效應：社群網路的特性就充分展現了網路的擴散效果，因應其 對於用戶不同的吸引點，同時也提高了用戶的轉換成本，很顯然的造成 了特定市場的「贏者全拿」的情境。

3. 用戶過濾機制：避免產生負向的網路效應，例如：實名機制、讓用戶彼 此評分的機制，此點則以 LINE 為較佳的案例，相對於微信的完全開放 政策。

針對以上的重點，將微信的商業型態歸納如下圖 13，從前述微信的發展歷程得 知，微信譽從單純的網路服務，跨足到連結線上線下的 O2O 商機¹²。

圖 13 微信的平台商業模式 而 LINE 的平台模式如下圖

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圖 14 LINE 的平台商業模式

對於所有平台企業而言，最大的威脅來自擁有複合式、龐大生態圈的集團企 業，稱為多環狀生態圈。例如微信與 LINE 的母公司剛好就屬於這樣的集團企業，

且他們兩者都成功的建立起各自的生態系統，提供多邊市場的成員間彼此互動，

增強整體網路效應。

最後，運用平台盈利模式的兩大準則來檢視微信與 LINE，

1. 平台商業模式的基礎來自於多邊群體的互補需求所激發出來的網路效應，因 此必須找到雙方需求引力之間的『關鍵環節』，設置獲利關卡。例如LINE 引 發的貼圖經濟學及社群遊戲平台，微信針對支付服務不斷的精進。

2. 平台企業是價值的整合者，多邊群體的連接者，也是生態圈的主導者。因此，

透過『資料掘礦』來有效挖掘用戶的行為數據。此項 LINE 的發揮教為明確，

不只用在用戶服務的優化，同時也是推廣海外市場的重要依據。

2014 年 LINE 目標是全球用戶突破 5 億人，而這個目標在 4 月份已達 4 億人的速度，其實力不可小覷，相對於 LINE 的微信，在拓展海外市場就不如計 畫中那麼容易，一直以來，中國市場處於相當封閉的狀態，許多外企到中國都遇

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到挫折，同樣的，中國的產品也難以國際化。

LINE 和微信的發展歷程，都是在海外是同質化競爭，歸納此兩個案的即時 通訊服務，可歸納以下幾點：

1. 功能與定位：微信要做整合線上、線下（O2O）的電子商務服務，LINE 仍 定位是一個用戶黏度很高的溝通聊天工具。

2. 全球化策略：

1)、 LINE 強調的是全球一致的服務與體驗：

 LINE 擅用其貼圖行銷，依據此策略累積的優勢，運用通行於世界的 貼圖，降低了語言的隔閡，同時針對不同國家以其特色推出訂製化的 貼圖，藉此成功的踏出在地化 （localize）的腳步。

 同樣的功能，只不過按照各個國家的情況，會在介面上有所差異，基 本功能是一樣的。

2)、 微信針對不同市場推出訂製產品：微信 5.0 新版之後，移除與 O2O 業務相關的 QR Code、街景、支付等功能，但植入了 Twitter 和 Gmail 等海外相當普及的服務。

行動社群通訊的霸主寶座，從 2009 年的 What's App，到後起之秀的 LINE 及微信，讓這個變化多端的平台有各種創新的服務推出，也讓各種創新的行動網 路商業應用不斷推出，不論是想透過這個平台直接獲利或是將其當作一個媒體，

對於用戶的使用行為或整合不同服務的創新，都是企業必須加以思考的。

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