有效內部控制與組織績效

一、組織績效

陳志泰(2001)引述徐佳銘(1993)認為組織績效為組織目標的達成程度，許多 學者皆認為績效是對組織目標達成程度的一種衡量，甚至可以將績效和目標劃上 等號。許宏明(1995)指出由於企業經營之目標很多，因此通常隨著研究主題的不 同而採用不同的績效指標。Choi & Mueler (1992) 認為企業從事績效評估時，財 務與非財務指標應並重，亦即質化與量化並用。

Delaney & Huselid (1996) 則以認知的組織績效及認知的市場績效來衡量組 織績效。其中認知的組織績效包括：產品或服務的品質、新產品或服務的開發、

吸引人才的能力、顧客滿意、管理者與員工之關係、員工間關係。認知的市場績 效則包括：營業額成長率、市場佔有率、獲利率、行銷能力。

Venkatraman & Ramanujam (1986) 認為績效的範疇有三；財務性績效(銷售 成長額、獲利率等)，事業績效與組織績效。其中財務性績效為傳統策略研究最 常用的概念範圍。事業績效乃是除了財務指標外，再加上市場佔有率、產品品質、

導入新產品、製造附加價值等非財務性指標。組織績效則適用於較廣泛的範圍如 策略管理與組織理論等。

組織績效的評估著重在不同的部份，組織從環境帶進資源，加以轉變成產 品後，又送回環境。傳統的績效量測方法有目標方法－是從產出面來看目標達成 度，系統資源方法則從開頭看組織是否有效獲得高績效所需的資源，而內部歷程 方法則看內部活動，以內部健全與效率指標評估績效，但上述三種量測方法仍存 有不夠周延且難以克服的缺點。Robert S. Kaplan and David P. Norton (1996)指出 許多管理者很難以不準確、非量化的量測評估績效。但是，當管理者能將績效量 測與策略執行一起看時，能幫組織達成目標。

因此，以COSO報告之整體架構之定義：「目標，是一個企業奮力達成者；

內部控制的組成要素，則是為達成該目標之所必備。兩者間存有直接的關係。」

組織的內部控制制度若能依其歸納出之五要素設計並確實執行，則能合理保證有 效達成組織目標。目標與內部控制要素間有直接關係，目標是企業想要達成的對

象，而內部控制要素則是達成目標所必須的。內部控制與整個企業有關，或與其 中一個單位或一種作業有關。對營運目標之達成，所有五個要素都適用且都重 要。例如達成有效管理營運、編製可靠財務報表及遵循法令三目標必須有控制環 境、風險評估、控制活動、資訊與溝通、監督等要素的配合。

組織中的每一個人都對組織績效之達成均負有責任。透過內部控制之落實，

實現組織目標。內部控制因人而產生效果，它不僅是手冊及表格而已，尚包含組 織內各個層級的人。陳志泰(2001)引述 Mayo²人群關係學派將焦點著重於「人」

之後，管理的相關理論與經驗性研究也就開始廣泛地環繞在「員工」此一相關主 題上。他們推論員工的動機與感受會影響到員工的工作行為與表現，員工在組織 中的行為有認知行為、需要、動機、學習、人格、特性、工作的績效行為及行為 的改變等等，行為是達成績效的動因；績效是行為的結果。員工行為是受相當多 的變項所影響。這些影響會造成個體的績效行為或反績效行為，員工績效行為要 扮演有效，必須要加上工作規範和工作要求，這兩方面是一個組織本身要設計規 劃好的運作架構或管理制度，且員工績效的行為才具個體行為的效能。現今企業 致勝的關鍵已經與過去大不相同，不再只是資源、資金或技術，而是公司內的員 工。由此可知，組織內的員工是一個企業或組織績效之高低甚或成敗的決定性因 素。

林炳滄（1998）也認為內部控制的有效運作，受「人」的影響，徒法不足以 自行。而影響控制系統之妥當性及有效性，除了一般員工之外，董事會及高階管 理階層之重視與支持，最居關鍵性。

施炳煌（2003）認為我國中央行政機關在建構內部控制制度時，為求制度完 整並能落實，必需在觀念層面、執行層面及法規層面多管齊下，始克有成。

黃麗花（2000）認為內部控制是組織內每一成員參與並持續貫徹執行的作業 過程，故內控觀念、政策及目標必須深植組織內全體人員才有成效。若組織內人 員對內部控制認知不清，將成為執行的最大阻礙。因此馬秀如（1997）透過專家 訪談方式，列出 17 個國內企業界人士對內部控制錯誤觀念，黃麗花（2000）將 此 17 個不當觀念及錯誤原因整理歸納如表 2-2。

2 Mayo(梅堯) 1933 及其同僚透過霍商實驗評估非正式組織對於生產、效率的影響。

表 2-2 內部控制的不當觀念及錯誤原因表

不當觀念 錯誤原因

近來，部分機關出現了內部控制失效現象，引起社會的廣泛關注。如台鐵意 外，五人慘死自強號列車輪下；國有土地標售案爆發土地掮客串通郵務佐竊取並 竄改標單的重大弊端；彰銀行員盜賣基金 6,000 萬；富邦證券交易員按錯指令造 成 77 億元錯帳事件等，多因機構人員對內部控制觀念認知不清及對其重要性之 認同感不足而導致。

行政院主計處於 2000 年訂頒「健全財務秩序與強化內部控制實施方案」，

提出財務弊端案例，為防杜政府機關內部控制失控現象及財務弊端之發生，使內 控制度興利與防弊功能充分發揮，又於 2003 年針對各項問題深入探討，研擬解 決方案，俾強化各機關內控機制。有關預算執行及會計處理查核發現之共同缺失 案例如下：

1.出納人員偽造銀行或公庫對帳單、繳款收據，在會計人員未嚴格審核之情 況下，導致代收代付、暫收暫付等專戶存款被挪用。

2.統一收據未依規定控管或出納人員以臨時收據代之，給予出納人員可乘之 機，造成公帑受損。

3.經辦人員收受現金，未及時清繳，循環挪用；或以虛偽之報價單、清冊、

發票、收據或其他各種憑證假報銷，應付代領款項代領實際並未支付，或 延遲支付等方式挪用公款，中飽私囊。

4.未依規定辦理採購，洩漏底價，逕行指定廠商，或驗收不切實，不法圖利 廠商，收取回扣。

5.未依採購合約所訂條款切實執行，如逾期完工，未按合約規定處罰，或擅 自塗改合約規定，不法圖利廠商。

6.未依規定編列預算，逕行收支或挪移墊用，造成資源浪費，公帑受損。

7.虛報或浮報經費，支領無法令依據之獎金或津貼等。

8.上級機關補助款、委託研究經費未依核定項目執行，挪作他用。

依相關機關在制度實施及人員管理上之問題，其失控原因分析如下：

1.制度實施失控：

(1) 未落實會計審核，懸記帳項未即時清理，產生公款遭挪用之空間。

(2) 未定期或不定期進行現金及財務之實地查核，且未切實核對銀行或公 庫對帳單、管制收據及有價證券。

(3) 未按規定辦理採購，造成規劃設計不周，監造、估驗不實，未按契約 切實履行。

(4) 未落實預算編列及執行，導致挪移墊用、經費浮報等情事。

2.人員管理失衡：

(1) 機關員工未具內控理念，部分機關管理人員較欠缺法制觀念。

(2) 機關主管人員未切實監督財務、出納、採購人員之操守及行為。

(3) 財務、出納、採購人員久任其職，職務未予輪調或輪換。

(4) 主管機關或上級機關疏於督導管理。

二、有效的內部控制

依 COSO 之定義，不同企業的內部控制其有效程度不同；在不同時間執行 某一特定內部控制的有效程度，或許也不同。但當一個內部控制符合下列標準 時即可謂有效：

董事會及管理階層能合理擔保下列事項：

1.了解該企業營運目標被達成的程度 2.對外財務報導係屬可靠

3.相關法令係被遵循

由於內部控制是一個過程，故其有效性是此一過程在特定時點的狀態(state) 或情況(condition)。當 5 個組成要素均有效運作時，才能對於上述某一種或一種 以上目標的達成，提供合理的擔保，因此這些組成要素即成為判斷內部控制是 否有效的標準。

雖然在宣稱企業內部控制為有效時，所有 5 個組成要素均須被滿足，但並 非不同企業的每一個組成要素均應同樣運作，或運作達相同水準，即各組成要 素之間可以互相消長(trade off)，因控制可以滿足幾個不同目標。因此在某一組 成要素下的控制或許可用來滿足本屬另一組成要素下，該控制所欲滿足的目

標；此外，不同控制對防範特定風險的程度不同，所以雖然個別補充性控制的 效果有限，但合起來卻可能可以令人滿意。

這些組成要素及標準，可適用於內部控制整體，亦可適用於一類或一類以 上的內部控制目標。當考量任何一類內部控制(如與財務報導有關的控制)是否 有效時，所有 5 個標準都須滿足，如此才能作成與財務報導有關的內部控制係 有效”的結論。

馬秀如（2005）指出執行內部控制的後果，可以大致分為有效及無效二類。

當內部控制無效時，一定有缺失（內部控制的弱點），但即便內部控制整體有效，

亦可能仍有缺失，只不過該等缺失不嚴重而已。

楊品輝(2003) 指出企業如何能持續獲利極大化，便需要建立完整內部控制 制度來供企業參考遵行。曾秀貞(2004)指出內部控制表現與公司經營績效（ROA

＆ROE）間有正向關係。

蔡福建(2000)之研究也建議政府機關更應落實內部審核，內部控制之機制與 實施，希經由事先自我評估，發掘問題，隨時加以改善，建立自我稽核監督功能，

而能防範弊端的發生與提高行政效率，以推動公部門之有效經營運作，減低失敗

而能防範弊端的發生與提高行政效率，以推動公部門之有效經營運作，減低失敗