本章主要在說明本研究之研究背景與動機，並依據研究動機提出研究目的與 待答問題，並定義重要之名詞，最後為本研究作範圍與限制之說明。全文共分為 四節，第一節為研究背景與動機，第二節為研究目的與待答問題，第三節為名詞 釋義，第四節為研究範圍與限制，茲將其分述如下。
第一節 研究背景與動機
一、研究背景
1979 諾貝爾和平獎得主～德雷莎修女，從她在勞萊德修道院至她創辦的「仁 愛傳教修女會」的過程當中，雖然外界的資助越來越多，名聲越來越響亮，但她 依然堅持過著窮人般的生活直到離世，個人財產只有一張耶穌受難像、一雙涼鞋 和三件滾著藍邊的白色粗布印度紗麗～一件穿在身上，一件待洗，一件已經破損，
需要縫補。德雷莎修女創辦修會的目的，就是服侍窮人中的窮人。在她關愛的感 召之下，有越來越多的人追隨她的腳步去幫助別人，即使是不同的信仰，也能認 同她這種的無國界、給窮人溫暖、給垂死之人尊嚴的大愛（華姿，2008）。
臺灣慈濟功德會創辦人～證嚴法師，從1966年起迄今，在她的引領下，從30 位信眾所組成的「佛教克難慈濟功德會」，經過36年歲月的洗禮，如今奇蹟似地 發展成為約有400多萬會員的龐大慈善團體。她那無私無我、凡事為眾生犧牲奉獻 的精神，乃是其獨特的領導魅力之泉源，她把對家人的愛擴展到全世界的貧苦眾 生，對人類做出了巨大的貢獻！
美國「時代」雜誌2010 年最具影響力時代百大人物之「英雄」項目第八位～
陳樹菊，她是臺東中央市場的女菜販。她也是早先「富比世」雜誌所選出的2010 年亞洲慈善英雄人物之一。陳樹菊多年小額捐款共累積捐出近1000 萬新臺幣來作 為慈善用途，包括幫助兒童和孤兒，以及建立圖書館等。其成就令人讚嘆之處，
不在其卓越非凡，而是在她簡單平凡的慷慨行為；她拿出資金，幫助窮人，她所 展現的，是給大家的最大典範。因為陳樹菊效應，個人小額捐款變多了，很多人 覺得菜販都能無私捐款，我也能，愛心就像有了傳染力一樣（楊淑芃，2010）。
她們一開始都是從小事情做起，因著一股幫助別人的信念，內心滿懷為人類 服務的熱忱，如僕人般的服務態度，對社會大眾產生巨大的影響與貢獻，帶領人 們促進世界更美好。
領導不是指擁有權力，而是在於如僕人般服務他人，助人成事。服務範圍除 了同事、部屬、顧客外，更擴及到社群、地球、全人類（謝文全，2007）。身為
學校領導人的校長，如果也能發揮僕人領導的特質，勢必可以產生更大更長遠的 影響。以小範圍來說，至少能影響組織相關人員，提升學校效能。
「一個實事求是的教育工作者辦學紀要」描述了前高雄中學校長王家驥的家 世、求學、進入教育界、擔任小學校長、師範學校主任、以及出任高雄中學校長 24年的過程。王校長造就英才無數，如前考試院院長許水德就是王校長的門生，
他以無私無我，時常為學校、為教師、為學生著想的領導作為，就符合僕人領導 的精神。王校長用「實事求是，精益求精」做為雄中的校訓，他要求老師或學生 做的事情，他一定率先做到，比如：他要求學生要用功讀書，他自己就手不釋卷，
他要求學生畢業後不管從事任何工作，一定要廉潔自持，他自己對非分之財就一 毫不取。他常常為了學生、教職員工著想，例如蓋全新的教職員工宿舍，而他自 己卻住在簡陋的校長宿舍裏，這等品德和才華、胸襟與氣度，難怪被教育界譽為
「金牌校長」。
當前教育環境的各種現象，為了讓教育理念可以落實於基層教育單位，中央 逐漸將權力下放到地方教育局處及學校單位，始學校可以發展本位管理，並且需 要整合校內各種紛歧意見的領導。因此，身為學校組織的領導者在此時不能再固 著於傳統由上對下的領導思維，必須改變原有的權力觀來因應時代的變遷。而僕 人領導便是一種打破舊有權力概念的領導思維，它重視領導者的能力、奉獻、授 權與品格，目的在運用領導者本身的影響力來改善部屬的心智模式，是一種充滿 感染力的領導（黃國柱，2008）。
傳統的學校組織領導方式相當重視科層體制、和由上而下的控制，而使人與 人之間只講求權力、任務、易使人疏遠及沮喪，尤其是地處偏遠和小校居多的臺 東地區，此種情況更容易因為領導者的思維，造成組織成員間關係的微妙變化。
校長若採取服務領導，可以藉由服務及對學校成員人性化的關懷作為，來彌補學 校舊有科層思維的負面作用，展現領導效能（蔡進雄，2003）。亦或是過於尊重 他人的意見，而使學校組織效能低落，這都是值得進一步研究的。
二、研究動機
臺東是大家認知上的後山，既然稱為後山就隱含著比較保守和落後的意思，
各方面的發展和建設好像已是如此，而在教育環境上是否也是如此，校長的領導 風格會和其他縣市有所差異嗎？目前臺東的現況是如何的？此為研究動機之一。
西諺有云：「有怎樣的校長，就有怎樣的學校。」(As is the principal，so is the school)。教師教學生涯會經歷過許多不同的校長，而不同的校長就會有不同的領 導風格，當然學校組織也會產生不一樣的氛圍，所以也會影響學校教育功能的展 現。因為調動不同學校，從大型都市學校到鄉下小學校，再從小學校換到市區大 校。因為不同規模的學校組織，或是不同背景的教師，似乎對校長領導風格所產 生的組織效能有不同認知？主導性強的領導人能很快展現效能，但是組織成員並 不一定如此認為，服務為導向的領導人似乎不易展現效能。此兩者差異為研究者
的研究動機之二。
隨著教學經驗增加及擔任職務的不同，體認到校長為了使學校組織發揮效 能，發揮領導者本身的影響力，如同前面提到的領導表率、以身作則、為他人設 想並付出行動，就如同僕人領導的行為，是否真的能提升學校組織效能？還是會 因為領導者沒用威權要求，而使學校鬆散效能低落？這兩者之間的關係如何？此 為研究動機之三。
第二節 研究目的與待答問題
一、研究目的
綜合前述之研究背景與動機，本研究之目的如下：
（一）瞭解臺東縣國民小學校長僕人領導與學校組織效能之現況。
（二）探討不同背景變項之國民小學教師，知覺校長僕人領導與學校組織效 能的差異情形。
（三）分析臺東縣國民小學校長僕人領導與學校組織效能之關係。
二、待答問題
（一）調查臺東縣國民小學教師對校長僕人領導之認知如何？
1-1 臺東縣國民小學校長是否符合僕人領導之內涵？
1-2 臺東縣國民小學教師對學校組織效能之感受如何？
（二）不同背景變項之國民小學教師知覺校長僕人領導與學校組織效能是否 有差異？
2-1 不同背景變項之國民小學教師知覺校長僕人領導是否有差異？
2-2 不同背景變項之國民小學教師知覺學校組織效能是否有差異？
（三）臺東縣國民小學校長僕人領導與學校組織效能的關係為何？
3-1 臺東縣國民小學校長僕人領導與學校組織效能是否有顯著相關？
3-2 臺東縣國民小學校長僕人領導對學校組織效能是否有預測力？
第三節 名詞釋義
為使本研究問題能更清楚的分析，玆就其概念加以適當描述，再以操作型定 義說明之，詮釋如下：
一、國民小學教師
本研究所稱之國民小學教師是指在國民教育第一階段，即實施六歲至十二歲
兒童教育之學校正式編制教師。本研究的國民小學教師操作型定義是指，在臺東 縣內之公立國民小學服務之正式教師。
二、僕人領導
僕人領導（servant leadership）是指學校領導者須具備僕人的心態，發自內心 想為人群服務的情感，會優先考慮組織中其他成員的需求，透過關愛部屬、自我 察覺、受權分享、傾聽同理、謙卑服侍、啟發激勵，促使學校組織成員共同承擔，
激發學校組織成員，能成為貢獻自己心力的領導人。
本研究之操作型定義，是指受訪教師在填答「臺東縣國小教師知覺校長僕人 領導與學校組織效能問卷」中，第一部分「校長僕人領導」量表所呈現的分數高 低，分數高代表校長有較顯著的僕人領導行為，分數低代表校長的僕人領導行為 較不明顯。茲說明如下：
（一）關愛部屬：包含對部屬仁慈，部屬犯錯能寬容，適時給予部屬協助及 關懷。
（二）謙卑服侍：謙虛待人，不自傲。以身作則，關注他人的需求為首要。
（三）傾聽同理：校長能以同理心來尊重、接納不同的意見，設身處地為對 方著想，並藉此察覺及解決問題。
（四）自我察覺：校長對於內在自我及外在環境都具有敏銳的覺察力，除深 入了解自我並時時反思，雖知自己不完美也能勇於面對，
發展成為內外一致的真實領導人（林思伶，2003、2004）。
（五）授權分享：校長讓學校組織成員參與實際決策，使成員受到別人信任，
發揮其最大潛能。
（六）啟發激勵：對人的成長與發展有所承諾，在公開場合稱讚與鼓勵，並 視部屬為重要夥伴。
三、學校組織效能
學校組織效能是為達成學校教育目標、營造優質學習環境與文化，以增進教 學品質、提升行政效率、滿足師生需求及促進學良好成就表現，其所達成的程度。
其操作型定義為：受訪教師填答「臺東縣國小教師知覺校長僕人領導與學校 組織效能問卷」中，第二部分「學校組織效能」量表所呈現的分數高低，分數高
其操作型定義為：受訪教師填答「臺東縣國小教師知覺校長僕人領導與學校 組織效能問卷」中，第二部分「學校組織效能」量表所呈現的分數高低，分數高