第二章 文獻探討
2.2 職能的意義
2.2.1 職能之源起
職能，Competency，首先是由美國哈佛大學教授 David McClelland 在 1970 年初期，針對高等教育普遍使用智力測驗來篩選學生的現象提出挑戰，他強調更 應該注重影響學習績效的能力（Competency）而非智商（McClelland, 1973）。
並繼而發展出工作能力評估法（job Competency Assessment Method），試 圖改變以往重視工作分析、工作說明書，而是從主管人員及高績效的員工身上，
找出達成高績效的職能因素（Spencer & Spencer, 1993）。
美國訓練發展協會專員 Mclagan 即認為 Competency Model 可是為一種決策 工具，比工作說明書更具有效力，因此也引發業界對於「職能」在組織、企業、
各職業及工作等應用之興趣（陳志豪, 1999）。將這些高績效工作者共同具有的 職能因素歸納，即可找出此項工作的職能模式（Competency Model），主要用來 描述在執行某項工作時所須具備的工作能力。
至於職能模式幾乎可以應用於人力資源管理的所有工具上，諸如選、用、育、
留、展等皆可據以參考而制定之決策。Mclagan（1983）認為職能評估與分析，
具有以下功能：
1. 人才之甄選與招募 2. 績效評估工作
3. 個人未來工作發展計劃 4. 訓練課程設計
5. 個人未來職業生涯計劃 6. 作為教導、諮商與贊助之用
7. 作為職位的接替與認定具有高階潛能者 8. 擬定職業生涯之途徑
2.2.2 職能之定義
關於「competency」的中文定義眾說紛紜，有稱為「職能」、「才能」、「知能 等，Spencer & Spencer（1993）認為「competency」是指一個人所具有之潛在 基本特質（underlying characteristic），而這些潛在的基本特質，不只與其工 作所擔任的職務有關，更可瞭解其預期或實際反應、以及影響行為與績效的表 現。而村上良三（1988）認為，所謂「職能」是指包含具有潛在性能力在內，然 而，卻不是以每個人所擁有的潛在能力為對象，而是依照所擔任的職務所需要的 條件，測出已具有能力的程度之意。
故綜合以上的論點，我們可以將「competency」簡單的定義為與工作職務及 工作行為有關的個人特性，所以採取「職能」之中文定義。Boyatzis 對 Competency 的定義如下：「一個人的職能是指某一個人所具有的某些基本特質，而這些基本 特質就是會導致、影響個人產生更好及更有效率的工作績效以及工作成果之基本 關鍵特性。」又因為職能可作為預測績效之基礎（Spencer & Spencer, 1993）， 所以有效的職能將可反映在工作績效的表現上，而且職能是可以表現出比平均更 高的績效之行為，不是心理學上的用語，不需推理與假說，而是一種可觀察行為 的收集（Klein, Andrew L； Jul/Aug 1996），所以要如何讓職能與工作績效做 一連結，便成為企業所感興趣的議題。
美國管理學會（American Management Association）會長 Hayes 和 McBer 顧問公司（1979）更進一步指出為了產生工作績效，職能應該要超越「有能力執 行」的簡單層次，再整合人際技巧、知識、自我概念、特質與動機，此種高層次 的整合概念，涵蓋多元的構面，而非僅侷限於個人所擁有的知識與技巧，同時也 呼應 Spencer & Spencer（1993）提出之職能的五種類型。
而 Ledford（1995）在整合眾多學者的意見之後，將職能的定義歸納如下：
「職能為個人可驗證的特質，包括可能產生績效所具備的知識、技術與行為」。 換言之，職能不只要求個人須具備哪些知識與技能，而是更應該要能反映出個人 真正做了什麼。
2.2.3 職能之分類
Spencer & Spencer（1993）同時也將職能的種類區分為五種類型，亦即廣 為大眾所知的冰山模型，在冰山模型中，將職能區分為外顯、可觀察得到，及內 隱、不易觀察得兩類，以下圖說明之。
Visible Skill
Knowledge
Self-Concept Hidde
Trait Motive
圖 2-1 冰山模型圖，資料來源：Spencer & Spencer (1993),
Competence at Work
: Central and Surface competencies, p.11針對外顯的、容易加以訓練及發展的表面性職能，企業可藉由一些訓練課程 的培育來加強員工的職能，但是對於內隱的、不容易加以訓練及發展的潛在性職 能，企業則必須在甄選的過程中透過該職能模型來找出具備組織所需職能的員 工。（Milkovich & Newman, 1999,6）
Spencer & Spencer（1993）提出冰山模型來解釋職能，認為職能包括：動機
（motives）、特質（traits）、自我概念（self-concept）、知識（knowledge）、
及技巧（skill）等五種基本特性。
1. 動機（motives）
動機是指一個人的意圖或欲求，而最後可能會導致行為的發生，因此動機可以驅 使人去達成特定的行動及目標。例如：具有成就動機的人，會為自己設立具有挑 戰性的目標，並賦予自己去完成目標的責任感，並且能不斷修正，以促使自己做 得更好。
2. 特質（traits）
與生俱來的生理特質，及對情境或資訊的一致性反應。例如：一架戰鬥機的駕駛 員，具備靈敏的反應力和及好的眼力，就是他所具備的特質。
3. 自我概念（self-concept）
一個人的態度、價值或對自己的看法。例如：自信心及自我價值觀等。
4. 知識（knowledge）
一個人在某個特定領域中所具備的知識，而這些知識能使某人「能做」某事，而 非「想做」某事。例如：一位外科醫生的知識為熟知人體的神經與肌肉。
5. 技巧（skill）
執行工作時的生理或心智的能力，包括分析性思考及概念性思考。
其中知識（knowledge）和技巧（skill）是屬於表面性職能，是較容易看見 的，也是相對較容易發展的，因此，若能給予員工訓練，則是最具有成本效率的 手法。至於隱藏性的職能，如：動機（motives）特質（traits）及自我概念
（self-concept），是位於冰山模型的底層，相對於表面職能是較難藉由評估或 訓練的方式來改變與發展的，因此適合以「甄選」的方式，來找出具備這些職能 的人才。
2.2.4 職能之性質
根據學者對於職能的描述，鄧國宏(民 89)對質能的詮釋，歸納出下列六項 性質：
1. 「職能」必須有能被確認（identified）出來的行為
一個人有成就導向（achievement orientation）才能，我們必須能夠舉出他這 種成就動機展現在外的行為。這行為可能是為自己訂定具挑戰性的標準，並積極 達成之；或是他總是在超越目前的標準。其中，需包含員工現在與未來能力的確 認（Kochanski & Ruse, 1996）。
2. 「職能」與績效有密切關係
員工具有成功導向所展現的行為，例如一位業務主管為公司開創市場，帶來卓越 績效。這種成就動機，才能稱之為「職能」，若非，則不能稱之為「職能」（Spencer
& Spencer, 1993、Boyatzis, 1982、Reynold, 1993）。 3. 不同企業所需的「職能」也不同
每一個企業組織所需要的職能可能有所不同。若一個企業深處於競爭極為激烈的 環境中，則強烈的成就動機是極為重要的「職能」。然而，若是已經站穩腳步，
一切運作都在最佳的均勻狀態，過強的成就動機可能會破壞其運作的平衡，導致 績效衰退（Boulter, Dalziel & Hill, 1996）。企業的職能模式是與組織面對的 環境相依的，無法被其他企業所援用（Boyatzis, 1982）。
4. 「職能」因為職位的不同，而有不同程度上的差別
企業最高主管可能需要及高理念性能力，中階主管可能需要較多的溝通能力，而 基層主管則需要較強的專業能力（Katz, 1995、Gugliemino, 1979、張裕隆, 民 87）。
5. 「職能」是經由學習而漸漸發展的
職能並不一定是與生俱來的，可以經過瞭解、學習以及應用來強化員工的職能
（Raymond, 1999、Ralelin & Cooledge, 1995）。經過研究才能的取得是相當耗 時的，所以他們通常是被歸於員工發展中，漸漸發展出來的（Milkovich &
Boudreau）。
6. 「職能」是會改變的
Boyatzis（1996）透過他利用直接或間接地介入來瞭解過去 27 年，超過 800 個 不同的管理人員以及專業人員的工作職能模型（job competency model），他發 現每個管理職能都在改變。職能的變化程度，將隨著人們在不同的年齡、階段、
職涯層級以及環境等，而有所不同的轉變（Yeung, 1996）。
2.2.5 職能字典
根據 Spencer & Spencer（1993）在 Competence At Work 一書中，認為職 能字典是根據每項職能再敘述出有程度區別的行為指標，因此本研究將採取此方 法去評鑑來定義各職能，並依各職位應具備之職能等級與目前實際員工之職能等 及來找出其職能落差（Gaps），同時觀察職能落差與績效評估之相關因素，據以 發展該員工不足之職能落差。
根據 Spencer & Spencer（1993）所認為職能的行為指標似乎應有著「尺度」
（scaling）上的特性，因此要建立職能字典，必須先各職能之主構面及次購面，
然依所編製出的主／次購面再加以發展出四至五項具有程度區別的行為，用以檢 視員工是否已經具備此項才能。
例如：主構面：挫而不捨
次購面：（一）態度挫而不捨，以下為其五項評估行為 1. 常以逃避的心態來面對挫折。
2. 在經歷打擊後，心情及態度會受到影響，需經過一段時間的調適後，
才能恢復正常。
3. 在經歷打擊後，能馬上調適心情，恢復正常。
4. 在經歷打擊後，能迅速恢復正常，且能繼續維持自動自發的態度。
5. 能以迎接挑戰的精神面對任何的挫敗與打擊。
次購面（二）行為挫而不捨，以下為其五項評估行為
1. 在遇到挫折後，從此一蹶不振，無法繼續維持原有的工作標準。
2. 在經歷打擊後，能維持原有的工作標準。
3. 在經歷打擊後，雖能維持原有的工作標準，但卻無法接受任何的批評 與建言。
4. 在接受打擊後，能接受同事或客戶的批評，但在行為改善上，卻還有 待加強。
5. 在接受打擊後，能檢討缺失，欣然接受同事或客戶的批評，以繼續追 求進步或改善。
2.2.6 績效管理與發展之定義
許多學者對績效管理定義有許多不同的解釋與看法，績效管理是在於某一段 特定時間內，對員工工作表現成果之衡量評價，藉以作為調薪、敘獎、任免、晉 升、職務調整、供作輔導改進、決定訓練需求與員工生涯規劃等之參考依據，以 提供員工工作回饋以及協助主管瞭解部屬改進其工作表現（吳秉恩, 民 81）。而 Amerstrong & Baron（1998）認為，績效管理是一個策略性及整合性措施，而績 效發展則係針對績效管理之結果來發展個別員工在知識、技能、態度及團隊的能 力，改善人群的工作績效，來促成組織的成功。