先前第貳章第三節所提到的品牌策略與市場開發，其品牌策略為上游規劃者，
而市場開發為第一戰線之服務人員透過不同的觀眾來到場館內進行期活動，那麼 在這些測略發展知前，先思考館內的營運目標。透過營運目標延伸處屬於場館的行 銷策略與市場開發，找出屬於場館的品牌與定位，最後透過市場開發找到對的顧客 群。
品牌開發更包含著其中下述三點之定位，透過以下三點找出屬於自己的獨特 性，就在品牌策略的基礎上建設基本的發展：
（一）滿足顧客的需求
（二）競爭對手沒有的特色或是從未提過的特色
（三）自身產品已擁有的特色
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圖 15 品牌定位三個交會點
依據上述三項品牌定位之基礎，延伸出臺中國家歌劇院對於臺中市民之文 化涵養與臺中市民對於國家級表演藝術場館座落於臺中而言有何影響力。一座 好的表演藝術場館座落於該地，則就有它所包含之責任與任務所在，因此本章節 透過表演藝術場館自身觀點、地方民眾與觀察者之視角進行分析。
每座表演藝術場館座落與城市時，會找尋屬於自身的品牌特色與發展宗旨，
帶領其轄下之行政同仁能朝向該方向前進，而國家表演藝術中心在每年的年度 規劃時皆會提出六大營運指標，臺中國家歌劇院在透過該場館座落於臺中此作 新環境下，提出屬於自身的營運方針與品牌特點，無論在節目、企業合作、在地 化之發展上發展出屬於自己的獨特性，以下分別述之：
（一） 臺中國家歌劇院自身定位
一座新興的表演藝術場館，在市場上街需要對於自己的特色暸若指掌，更成 為屬於自己專屬的吸引觀眾的一項特點，而臺中國家歌劇院因為營運的時長說 長不長、說短也不短，但仍在找尋屬於自己的特點：
展現品牌優勢
提出與眾不 同的特點 滿足顧客
需求
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因為其實前幾年做的就是讓很多人進到歌劇院。所以可以發現，前幾年歌劇 院，很多批評說像百貨公司一樣，但是據說我進入公司聽說，之所以真的很 像百貨公司，是因為當初，他們就是讓人潮進到歌劇院，所以它採用的一個 策略是把歌劇院做得很像百貨公司，所以讓對這些有興趣喜歡買東西，或者 是想來看看，又有一點消費能力的人他會進到歌劇院逛一下，那其實第三年 開始，我覺得我們自己都知道啦，就是該來歌劇院的人都來過了，全臺灣或 是外國客，除非他第一次來臺灣才會過來，不然以我們自己臺灣人來說該來 的都來過了，所以我覺得現在開始，把歌劇院做成一個樣子是人來了他不只 是來逛逛而已，他還能參與一些東西。（個人訪談，受訪者L20191011）
一開始臺中國家歌劇院，在營運的階段性規劃，認為先讓多人進入歌劇院，
因此在一開始的策略規劃上，把歌劇院做得很像百貨業，讓觀眾前往歌劇院時，
可以先用參訪的角度，看看場館內部的建築構造、商場規劃、以及在場館內用餐 感受氛圍，因此就會發現有消費能力的人進入歌劇院就會進行基本消費，也透過 消費讓他們知道場館內的特色有哪些，直到第三年後，陸續發現該來歌劇院的人 幾乎都來過了，那麼就會對於品牌的規劃上，就有了策略性的發展：
我覺得歌劇院對於品牌這件事情，算是還很模糊，對，像前幾年它可能為了 要凝聚，或是讓大家認識歌劇院，所以前幾年做了很多事情，都是讓人進入 到歌劇院，那因此現在已經第三年，其實歌劇院內部倒是還沒有，據我所知，
它還沒有很明確的表達出他現在就是要做什麼品牌，或者是它就是要做什 麼事情，但我覺得現在比較開始有在談論的是他們想要善用歌劇院的各個 空間，活化歌劇院這一個建築。（個人訪談，受訪者L20191011）
表演藝術場館在使用上，需要瞭解自身內部的特色有哪些，發展出屬於特點，
可見歌劇院其實營運至今快五年，仍讓人找不出該場館之品牌定位，因為新興的 藝文場館，其實會透過不同的領域皆去摸索與探究何種是代表自己的品牌定位，
爾後對於該場館座落在的城市民眾，也會對於國家級表演藝術場館的座落以及 定位也會有所期待。
其實因為對歌劇院來說，他其實就是在我們整個政府單位國表藝中心所向 下其中一個展館，正確的年度我記得沒有錯的話是2016 年才正式對外開始
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營運，可是在那之前其實他已經花了將近一年多，已經在中部做一個初步的 營運堆廣的一個過程，其實在他們也正式開館之前，我覺得說因為一開始可 能就是對於臺中國家歌劇院為什麼會有這個場館，可能一開始不是來自於 中央，而是來自於就是臺中市政府，可能先前可能前任胡市長的這些就是任 內的一些計畫，所展出來的一個場館。那當然說中間因為有一些相關的一個 因素，後來這個單位變成是國家相關的一個場館單位，那我覺得說也因著他 是落在臺中，那他在整個品牌的一些定位的部分的話，我相信對中部的民眾 來說，他是有一些期待的。（個人訪談，受訪者Y20191108）
對於臺中的民眾而言，有一座新興國家級表演藝術場館建立對於觀眾而言 是具有一定期待的，因為第一座位居於中部的國家級表演藝術場館座落於此，更 是由國際間頂級的建築大師伊東豐雄所設計之特色性城市座標，因此更希望這 座場館可以有一番作為，除了有國際間的演出可以觀賞外，更希望能夠深入敦親 睦鄰，讓民眾也有機會除了看戲之外，也能夠進入表演藝術場館進行文化涵養。
因此在定位上更是希望可以明確，因此場館建設之後活化其內部的建築空間，更 是現在期場館需要達成之首要要件之一。
其實像歌劇院現在，從今年度開始做了很多跟以前不同的事情，比如說開始 在歌劇院辦市集，不管是六樓空中花園，或是一樓草地，或是廣場，開始會 辦市集。那六樓也開始，其實我們六樓空中花園是個蠻舒服的空間，他也會 開始放電影，像十月那個諸神的黃昏的時候，就有放一些跟諸神相關的電影。
有的是記錄片，有的可能是跟北歐神話有關的電影，這個樣子。（個人訪談，
受訪者L20191011）
再者，國家級表演藝術場館的定位更是屬於該場館找出屬於自己定位的一 項品牌推廣之因素，國家級的表演藝術場館應該要與地方級的表演藝術場館做 出差異化之區別，除了在節目上要有差異性外，更需要為了國民之文化涵養，在 藝術教育有不同的發展，而臺中國家歌劇院今年成立的不同於其他兩座國家級 表演藝術場館，首次成立了藝術教育部，讓臺中國家歌劇院身為國家級表演藝術 場館對於該座城市的民眾而言有了不同的定位。
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我們藝術教育部門今年開了，他就是真的很針對不同的類型去開發，可是他 可以開發的例如說：講白了你的部門人那麼少，預算也就這麼多，你如何去 我總不能全部投注在學校，而且學校你也可以分：從學齡前、國中小、然後 高中、大學，其實有很多可以看到，這一塊是一個，那青壯年也是一塊，青 壯年再細分家庭主婦可能也是一大塊，在學的學生或許可以說EMBA 呀！
或者說上班族也是一塊，那從45 歲以上我們有一個後青年，那範圍還拉廣 了，就例如說：我們後面有樂齡族群，我們現在不叫樂齡，我們就是45 歲 以上，他也是一塊，你光是藝術教育你聽我講就是有這麼多，那這麼多塊去 經營，那一般來說我們不會只有鎖定在臺中，或是中部，因為中部的客群真 的太少了，那我們在打行銷策略的時候，我們都會在打我們用這個族群，然 後他的習慣，再去往外投放，會比較是這樣。（個人訪談，受訪者G20191018）
品牌的策略上，不單單只是透過節目上去發展，更是透過深耕教育的方式去 規劃出具有獨特性的品牌發展，而臺中國家歌劇院在此部分，創立出屬於自己的 藍海市場，透過是藝術教育的模式，從教育著手，身入在地，基本課詢的建立便 有了民眾的認同。
（二） 節目品牌分眾行銷
臺中國家歌劇院座落於臺中營運至今已快五年之時間，在節目規劃上發展 出屬於自己的三大表演藝術節目，營運至今吸引多數觀眾進場購票，也是每年度 最具重要的節目品牌發展：
從開館之後，每年的春天他就是延續著國表藝就是臺北最早兩廳院的TIFA 系列，所以他在春天的部分，延續著整個季節的脈絡下來，就是春天有所謂 的NTT-TIFA、夏天的部分就是，他們找到的定調就是在音樂劇，所以他們 打出音樂劇在臺中這樣子的slogan，那在夏天結束之後，就是在秋天的部分，
他們用就是例如說：各個表演藝術領域所謂的比較不錯的演出者，他把他定 調成是巨人，所謂的就是巨人系列。（個人訪談，受訪者Y20191108）
根據上述所提，臺中國家歌劇院延續國家兩廳院之節目TIFA 臺灣國家藝術 節，但並未完全的仿造其節目，而是接續期節目之定調一致臺中發展出屬於自己 的特色風格，並建立屬於自身的節目品牌，像是NTT-TIFA。
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另外，在節目發展之走向，場館依據每年度所提出的節目風格不同，選擇不 同的行銷模式以及主題，去吸引臺中潛在觀眾，以臺灣國際藝術節為例：
另外，在節目發展之走向，場館依據每年度所提出的節目風格不同，選擇不 同的行銷模式以及主題，去吸引臺中潛在觀眾，以臺灣國際藝術節為例：