談論到績效目標，無論是場館還是企業皆會有在營運規劃上，找到相關規範來 進行監督，那麼勢必要有監督者做把關，而國家級表演藝術場館之監督者，則是由 文化部依據「國家表演藝術中心設置條例」相關規定，為監督其運作成效，制定相 關績效評鑑辦法，進而組成績效評鑑小組：
我們這個評鑑小組裡面的制度委員總共有 9 名，包括政府相關機關代表、表 演藝術跟經營一些管理領域的專家學者或是社會公正人士。像是前幾年年的 評鑑小組會議在10 月份吧，他們每年會昭開會議決議通過的營運績效評鑑根 據我們場館內部的每項工作執行成果，來辦理年度的績效評鑑，啊評鑑就是測 驗他們的成果嘛。（個人訪談，受訪者P20191023）
就會發現到每個場館在談論績效的部分就會需要先認識現在所要談論的是哪 一組別的績效內容，否則談論的績效範圍過大，則會徒勞，那本次根據品牌策略當 中，所直觀瞭解到的則是行銷公關部的績效：
績效其實要講的範圍太大，例如說像我們績效，每一個部門加起來可能都快一 百種，例如說：你要問我行銷的績效。行銷的績效不外乎就是票房，你要達到 一定的效益，上座率、贊助然後賣廣告，就是還有這些業績，這些績效其實講 白了就是你要達成這個數字。（個人訪談，受訪者G20191018）
國家表演藝術中心會依照規定固定日期前函報營運績效制文化部，那麼績效 評鑑小組則會在隔一個月後召開定期會議，並以實地參觀及訪視、檢核書面資料、
綜合說明會及座談等方式進行評鑑，那麼國家表演藝術中心就會依照評鑑意見內 容，擬具年度績效評鑑報告，經核定後，由文化部提出分析報告。而績效評鑑小組 委員肯定了國家表演藝術中心為了推動我國表演藝術發展等相關規劃及努力後，
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為其使可以更精進，則績效評鑑小組則須就加強之處提出積極性建議，已成為未來 改進之依據。
你今天比較說兩廳院、歌劇院、衛武營，那或許就有機會比較，因為我們三 個都是同樣的單位，所以他們不同的使命，例如說衛武營叫做什麼人人眾人 的劇場，然後像我們就是什麼，也希望是成為臺中市民的後花園，可是兩廳 院他建立的形象就是比較是藝術的殿堂，就是你喜歡精緻藝術的人就去，可 是它現在其實現在也要跟我們或是衛武營一模一樣，所以大致上如果你要 比較這些內容，可能就要朝向說他們是比較是同樣等級的或是同樣營運方 向的。（個人訪談，受訪者G20191018）
國家表演藝術中心底下之場館有三館不同型態的場館，而臺中國家歌劇院則 是其中最小的場館，最新開幕的場館則是高雄衛武營，其涵蓋的場股層面則是遠高 於臺中國家歌劇院，因此在績效設定上，每座場館會依據自身場館的效能提出其績 效目標與計畫：
因為衛武營是一個綜合性的，它有歌劇院、有戲劇院、有音樂廳、有小廳，所以他 絕對沒有辦法定一樣的績效目標，他應每個場館的容量、大小不同，臺中國家歌劇 院，就是歌劇院一個，他是我們所有裡面最小的，臺北的話你還有戲劇院、音樂廳、
小廳，那個不是兩廳院，兩廳院是歸兩廳院，那NSO 是歸 NSO，所以兩廳院是管 建築跟小廳，NSO 是裡面的一個團，我們臺北的兩廳院是管這裡，那高雄就是衛 武營就是衛武營整個，然後臺中臺中就只有歌劇院，最小的，說起來他最小，他應 該是最容易成功的。（個人訪談，受訪者P20191023）
而其績效設定方式，依照國表藝中心的營運方向，擬定營運計畫及績效評鑑小 組會議決定，主要以四大績效設定項目以及相對權重分配：
（一）營運目標及營運計畫是否前後呼應：25%
（二）顧客及專業服務制度評分：25%
（三）創新及成長計畫發展：25%
（四）財務架構規劃面：25%
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再依據這四大面向績效指標項目，向下展開績效設定，以臺中國家歌劇院係 項設定則是有29 項，以 107 年度為例（根據年度報告指出以下資訊，並加以說 明）：
（一）節目演出計畫：
A. 國內外節目邀演：節目規劃主軸包括 NTT-TIFA、夏日音樂劇、秋冬時期引 入重量級國內外製作的「巨人系列」，以及其他邀演與合作節目。
B. 中臺灣藝術夥伴：歌劇院作為藝術創作的實驗基地，爲臺中新銳創作者而規 劃的「微劇場計劃」。
C. 館際之間的合作：三場之間館內共同製作節目、其他地方級場館合辦節目以 及與外國館際合作。
（二）教育推廣計畫：
A. 藝術教育啟蒙：以校園師生為推廣，著重劇場種子教師開發、產學合作劇版 論壇等。
B. 培育劇場興趣：激發初次劇場體驗、進而持續性、進階性培養藝文興趣為受 眾目標。
C. 在地深耕：以中部團隊及藝術家為對象，建立互動基礎、提升藝術專業為目 標。
（三）服務計畫推陳出新：
A. 專業院內導覽服務：劇伴志工培訓教育訓練及參訪活動，更發展多元導覽服 務，為不同群體規劃導覽行程。
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B. 專業劇場諮詢服務：除了前臺服務在職訓練及後臺技術進修，更有精進前臺 服務人員服務品質，歌劇院與表演藝術聯盟合作，開辦NTT 學苑。
C. 場地外租服務：對外開放租用空間包含劇場內部各項建設空間，其中，歌劇 院首創三年一期「藝術夥伴場地租用申請辦法」，以優先預留檔期，使團隊 能夠提前規劃中程演出計畫，是一件提供團隊很棒的服務計畫。
D. 深耕會員經營：定期舉辦知識性講座，透過現場服務收集意見，進而落實回 饋，貼近實際需求，更首創會員籍提前續約、擴大會員點數多元應用、推出 會員主題日來提升會員黏著度。
E. 推出創新文化體驗：推動歌劇院藝文生活圈概念，從生活當中亦入文化底蘊，
在藝術展演增加親民配套服務，結合歌劇院駐點夥伴，共同開發看戲、餐點 及娛樂配套服務；以歌劇院建築為元素、生活體驗、節目主題等為主軸開發 歌劇院紀念品。
F. 贊助夥伴計畫開發：包括開發企業及個人贊助夥伴，更成立歌劇院藝友會
（NTT Club）邀請會員以個人捐款方式挹注表演藝術產業。
行銷部門的話，一個是『贊助』，另外一個是『票房』。我們都是固定，也不 是固定，就是會有說今年度票房的 KPI 金額是多少，對那就是大家要努力 達到那個票房，那贊助也是，一年有多少錢要去做。（個人訪談，受訪者 L20191011）
（四）劇院品牌升級計畫：
A. 節目分眾行銷：每年度所推廣之營運行銷方式不同 107 年度已擴散力量為 主軸，緊扣三大方向規劃節目與活動，並將主要三大主軸節目運用於其中。
並以「family fun time」為主題進行藝術體驗活動。
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B. 自有媒體經營：以「社群媒體」，透過不同數位媒介培養關心表演藝術人口 並提供民眾接觸歌劇院的多元管道。再者，「紙本媒介」，提供雙月刊《歌劇 院時刻》、《大劇報》，將節目提供於此，並讓進場民眾免費領取。「電子與大 型看板媒介」行銷內容與其他自營媒體相呼應，以期其他大三節目系列主視 覺等擴散宣傳效益。
C. 整合性的行銷計畫：持續與國內外的媒體交流與互動，強化歌劇院整體，
並與藝術家、企業家以及各類通路合作像是進行節目劇情連載與置入性行 銷。
（五）硬體設備完善計畫：雖說臺中國家歌劇院營運至今快五年光陰，但 從從前期建設到現在也有需要設備需要補強，才能讓場館有更符合 現今劇場技術及表演效果。
（六）管理精進計畫：在內部控制制度建立內部管理機制，讓員工能夠更 有效率的完成內部訓練，並在相關行政業務上進行教育訓練以及專 業職能提升課程等進行精進。
透過上述相關績效設定部分，臺中國家歌劇院在進行內部管理方面，仍持 續有效的規範自身場館，推出了一系列計畫，將歌劇院的品牌推廣給民眾，無 論從最底層之第一現場服務到後端的劇場技術，甚至在節目規劃上跟場館特設 計上，因著營運目標，而進行不同的行銷策略，透過行銷策略除了將節目以及 活動推廣給民眾外，更是將歌劇院的品牌推向消費者，讓他們能夠盡一步的認 識和為臺中國家歌劇院。
129 Opera House 以音樂劇消
費市場尚佳。