薪酬獎金制度

一、薪酬獎金制度的定義

黃英忠(1989)指出薪資來自英語薪水(salary)和工錢(wage)的俗語，係勞務人員之勞動獲得，

即勞動者根據勞動契約、克盡義務，代價係資方允諾的權利，也就是說勞動者自我的收入，

也用來支持穩定的家庭生活；在定義上他將薪酬分為獎金、津貼和基本工資三類，獎金包括 全勤獎金、年終獎金、提案獎金、工作獎金、績效獎金、考績獎金等六項；津貼工資包括超 時津貼、專業津貼、房租津貼、物價津貼、職務津貼、交通津貼、眷屬津貼、工作區域加給、

加班鐘點費、伙食餐費、危險加給津貼等十一項；基本工資包含職能工資、年工資和職務工 資等三項(黃英忠，1997)。

此外，薪酬又可分藉由直接勞力或間接勞力所給予的報酬，Milkovich and Newman(1999) 將薪酬分成直接薪資和間接薪資，直接薪資計有生活成本、獎金、底薪、加薪等，間接薪資 計有服務和福利、保健計畫、休假給付等。

一般而言，薪酬(compensation)定義係指在聘僱關係中，雇主支付員工之財務報酬、具體 之服務和各種形式之福利。此外，羅月英(2011)將薪酬明確定義為企業對於員工付出勞力後的 努力所提供的工作報酬，包括基本薪資、獎金及福利。

由於個案公司為專業的化學分析儀器在台灣總代理，所招募的銷售人員必須要具備相當 的專業技能，像是：「化學化工或是理工科」相關專長背景，具備「良好的英文外語能力」，

與「客戶溝通技巧」以及「銷售技能」。

化學分析儀器所接觸的客戶都是與化學化工或是理工科相關的，無論是在客戶端討論樣 品分析流程，或是樣品分析結果以及樣品分析上的問題都是必須要具備化學化工或是理工科 專業知識的。由於分析儀器原廠來自歐洲國家，所以與原廠溝通、教育訓練以及未來的工作 相關討論都是必須要透過英文來完成的。

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這樣專業的銷售人員在人才培養上著實不容易，對於剛完成學業，準備進入社會加入工 作職場的新人來說，先假設「化學化工或是理工」以及「英文外語能力」沒問題，首先要訓 練的是「分析儀器相關技能」與「客戶的溝通技巧」以及「銷售技能」，等到新人能夠獨立作 業，有一定的成果表現，一般人往往都需要2 ~ 3 年的時間。根據績效評估原理，需要合適的 薪酬獎金制度，以吸引卓越人才。

二、薪酬獎金的制度簡介

薪酬制度長期以來被認為與員工績效有密切關聯性，員工薪酬與執行長薪酬同樣可分為 基本固定薪酬和分紅奬金為主的變動薪酬。而所謂的奬勵制度是指企業主在給付員工基本工 資之外，依據個人或全體績效貢獻所額外給予的奬酬(楊力彥，2001)。許香伊(2014)指出隨著 經濟的蓬勃發展，激烈的商業競爭使企業因應營運需求而籌措龐大的資金，其企業組織型態 隨之改變，逐漸擺脫過去獨資或合夥的經營方式，轉為向外募集資金以面對市場之挑戰及延 攬專業優秀人才，以確保企業經營且提升競爭力。因此，專業且優秀的人才也以尋找具有優 質薪酬制度的企業為目標。

然而，龍印加(2019)認為許多人擔憂沒有好的薪酬制度，某些企業執行長的薪酬被認為是 過高的，甚至與公司績效無關，而且通常不受公司董事會的嚴格審查。過去研究結果指出薪 酬委員會的設置並不能減少肥貓的產生(廖益均，2013)，且薪酬委員會之設置反倒弱化了薪酬 與績效間的關聯性(黃勻萱，2013)，使得高階管理層年度薪酬數字和公司績效没有顯著的正向 關係(Cyert, Kang and Kumar, 2002)。但是由於以上之研究為量化研究，可能無法掌控到個案 公司的詳細面，從而產生薪酬委員會無法對績效有正面影響之結果。所以，優良的薪酬奬金 制度除了能吸引優秀人才之外，也代表公司善盡企業社會責任，使員工願意長期奉獻心力而 不至於短暫停留且無法久任(郭千鈺，2015)。

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鄭明峰(2015)指出有關於薪酬分配公平各構面組成，例如 Milkovich and Boudreau(1988)提 出的外部公平(external equity)與內部公平(internal equity)。還有學者認為除了內、外部公平之 外，此外個人公平(individual equity)仍值得採用。Wallace and Fay(1988)研究指出許多員工開 始兩兩比較彼此的薪酬水準，並引以為驕傲，而使得薪酬之內部一致性、外部競爭性和薪酬-績效聯結性益顯重要，遂提出將公平面向分為三部分，即內部公平、外部公平和個人公平：

1.外部公平:

外部公平亦為外部競爭性(external competiveness)。依 Wallace and Fay(1988)指公平理論之 外部公平（external equity）意謂公平標準在於企業在設定員工職務上的薪酬範圍等級，在外 部市場上具備有相當優勢。羅月英（2011）研究認為就公司來說公司所支付的薪酬範圍等級，

應該要比較外部就業市場的一般薪酬行情一樣，公司為了達到外部公平所要達到的目的，是 希望能夠吸引招攬更加優秀的人才加入公司，進而使得公司的經營績效更加提升。

2.內部公平:

內部公平又稱為內部一致性(internal consistency)。依 Wallace and Fay（1988）指公平理論 之內部公平(internal equity)意謂「企業訂定薪酬水準係根據公平標準，係企業所屬員工配合職 務和其相應之價值」，亦即員工的所需具備之知識、技能、困難度與工作責任等薪酬水準之反 應。羅月英（2011）研究認為是指企業工作的薪酬要能顯示職位高低的差異，如工作環境、貢 獻、技能等。

3.個人公平:

個人公平又稱為薪酬-績效連結性。依 Wallace and Fay(1988)將個人公平(individual equity) 定義為：「指的是公司所有人針對每位員工所付出的努力成效高低與工作努力來訂定出薪酬差 異性」，亦指在公司企業內做出相同的勞務或對等的水準下，員工的薪酬是否有區別。公司企 業在訂出薪酬水準時，在個人表現方面首先是透過考量表現程序來判斷，再來就是考慮以及 比較員工的教育程度、工作年資、工作經驗和工作價值等。

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羅月英（2011）研究指出考量個人公平，企業內部應有客觀的績效考評制度和薪酬判斷 系統，足使受雇者表現或付出能夠結合薪酬水準。Adams(1965)所提到的公平理論來看，員工 在評估薪酬合理公平與否，會參考企業內、外部之同業，當不公平的評估結果被判定時，受 雇者會感到不滿意，亦會造成影響受雇者工作上所碰到的一些權宜變數，而透過個體心中反 應程序而調節行為來回應組織。

受雇者對於企業中薪水或分紅的發放，甚至關係自我表現的判定是否客觀公正時，會影 響受雇者對於報酬的滿意水準，而分配是否公平的標準取決於個人主觀的認知，因此在探討 受雇者對於薪資的滿意水準時，國內外學者經常引用公平理論為依據。

公司的薪酬獎金制度，對於銷售人員能夠與公司合作的時間長短，扮演了非常重要的角 色，通常按表現分為：

一、 薪酬獎金制度為「低底薪高獎金」：

「低底薪高獎金」的薪酬獎金制度，能夠為公司的初期節省公司人事成本，因為高獎金 制度關係，將會誘使銷售人員，全力以赴，挑戰業績高峰，為公司創造高的營業入收。連帶 的缺點是，初期徵人因為太低的底薪，想要找到好人才不容易；太多新人會在剛加入公司的 2 ~ 3 年期間，新人提早離開公司，導致新人提早離開公司的關鍵因素包含：

1. 新人尚未有業績表現，所以領不到業績獎金，因為底薪太低的狀況下，導致新人離開公司。

2. 也有可能新人接受訓練一段時間後，因為專業能力已經被培養出來，正準備開花結果時，

競爭公司開始聯繫新人，然後新人被競爭公司挖角。

雖然「低底薪高獎金」的薪酬獎金制度，銷售人員比較有機會挑戰較高的年薪收入，但 是往往會因為銷售人員的撐不到成果果實的到來，提早離開公司，個案公司將淪為新人訓練 中心，新人訓練完成，馬上就被競爭公司挖角。

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二、 薪酬獎金制度為「高底薪低獎金」：

「高底薪低獎金」的薪酬獎金制度，能夠為公司的初期容易找到好的人才；也會讓新加 入員工對工作有安全感。連帶的缺點是這樣的薪酬獎金制度，因為額外獲得的獎金不高，導 致銷售人員不努力衝業績，也容易造成在企業服務5 ~ 10 年的資深員工離開公司，導致在企 業服務5 ~ 10 年的老員工會想離開公司因素包含：

1. 工作 5 ~ 10 年員工因為沒有高獎金支撐，心態上會認為年薪收入變化不大，沒有機會創造 高總收入。

2. 工作 5 ~ 10 年員工已經有相當的工作經驗，此時來自競爭公司的挖角機會更多，雖然「高 底薪低獎金」的薪酬獎金制度，比較容易找到好人才，且新加入公司的銷售人員也會因為高 底薪的工作條件下比較穩定，但是往往因為沒有高獎金的誘因，導致銷售人員的衝勁偏低，

且能夠創造高獎金機會不多，容易導致工作5 ~ 10 年有經驗的資深員工離開公司。

個案公司希望在人才甄選過程中，以人格特質為甄選的依據，什麼樣的人格特質喜歡「高 底薪低獎金」的薪酬獎金制度？或是什麼樣的人格特質喜歡「低底薪高獎金」的薪酬獎金制 度？透過人格特質依據來挑選適當的銷售人員。

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