第四章 個案探討
第四節 衝突的根本原因
壹、雙方對營運績效期望差異
國際連鎖飯店管理公司所管理的酒店規模是由一群不同業主個別投資的獨立酒店 所形成的，因每個獨立酒店的規模、所在的區域及經營績效的不同，替國際連鎖飯店管 理公司所帶來的實質利益有不同程度的差異，因此從國際連鎖飯店管理公司的整體利益 或經營策略考量，國際連鎖飯店管理公司會對個別的獨立酒店投入不同的資源，自然會 產生不同的經營績效，各別獨立酒店的業主因此會對國際連鎖飯店管理公司的努力產生 質疑。
這時，業主和管理者之間勢必會出現不同觀點的碰撞、企業文化的衝突，甚至得經 過一定期間的鬥爭，然後才逐漸的互相了解、理解與適應，但更多時候只是相互遷就或 妥協。119而若是缺乏經驗的業主面對眾多的飯店管理公司，經常以品牌的豪華程度和知 名度作為選擇的標準，而未能與飯店自身的定位和特色相匹配，在支付額外的設計費用 和改造費用之後，相應的經營收益卻未見明顯增長。120又或是管理公司未對標的作好徹 底的評估，貿然搶進市場，直到營運始終不見起色才要和業主說分手。這類的管理契約 走到最後，都不會有太好的結局，不是走上法庭爭個頭破血流，就是得有一方付出鉅額 的和解金，能夠和平收場就是大幸。
貳、追求的具體利益不同
通常國際連鎖飯店管理公司與飯店業主會訂定一定期限的委任管理合約，因此國際 連鎖飯店管理公司所關心的是在合約存續期間必須從各酒店取得到對國際連鎖飯店管
117 張雲中，外資管理方遭遇「內耗」尷尬，中國經濟網，2012 年 12 月 19 日，網址：
http://big5.ce.cn/gate/big5/intl.ce.cn/sjjj/qy/201210/19/t20121019_23768491.shtml（最後瀏覽日期：2013 年 4 月14 日）。
118 同前註 116。
119 部落客 yysseo1s1，酒店管理方與業主方在財務管理上的衝突，鳳凰網部落格，2013 年 3 月 27 日，網 址：http://big5.ifeng.com/gate/big5/blog.ifeng.com/article/24977196.html（最後瀏覽日期：2013 年 4 月 14 日）。
120 同前註 83。
理公司最有利的貢獻，但業主關心的酒店資產所能帶給業主的現金利益及長期資產的價 值，因而會產生目標認同的矛盾；此外，在飯店管理合約的存續期間，國際連鎖飯店管 理公司會派任經理團隊代理業主管理酒店，經理團隊必須在有限的任期內塑造亮麗的成 績，任期屆滿時繼續接受國際連鎖飯店管理公司的派任在其他酒店或管理集團內繼續酒 店集團的職涯發展，換言之，當飯店業主利益與國際連鎖飯店管理公司的利益相衝突時，
經理團隊自然會以國際連鎖飯店管理公司的利益為優先考量，因而產生了和業主之間的 衝突。
而在國際連鎖飯店管理公司管理資產的同時，會因經營策略及經理團隊的任期問題 產生對資產使用效益的影響。事實上，酒店資產若是在國際連鎖飯店管理公司有效率的 管理之下，是應能夠產生高效益的價值，讓國際連鎖飯店管理公司對於年度訂定的營業 目標輕鬆達陣。但實務上，若發生營業目標未達成的情況時，其實往往就是資產未充分 發揮效益而導致的結果。
因業主著眼於長期的投資回報，管理方著眼於管理費收益和品牌溢價。121即便管理 契約是在你情我願的前提假設下簽訂，但業主難免還是認為，管理方的佣金佔了整體營 收5~10%，122實對利潤殺傷很大。而管理方總是覺得業主可以再投入多一些資金，以便 管理公司運籌帷幄。
其中更為致命的一點是管理費的計算與業主本身可獲取的利潤相關性並不強，導致 管理方缺乏激勵與約束的機制。123因此在管理契約中有時可見到要求管理公司入股的約 定，讓管理公司一起分享利益也一起承擔損失，但約定的投資成數又不致於讓業主失去 對物業的控制權，此對於激勵管理公司的表現不失為一個盡心盡力付出的好動機。
參、資訊不對稱
管理公司因身在第一線面對消費者，所有褒貶大小事都是管理公司最為清楚，管理 公司很容易藉著這個強烈的資訊不對稱機會，運用業主的資源壯大自身管理公司，提供 業主一些操縱過、美化過的報表數字。尤其近來跨國飯店管理公司藉著其高知名度迅速 開拓市場，許多新興市場的業主亦喜歡和國外的飯店品牌合作，並將重要的事務包括採
121 同前註 119。
122 飯店管理公司對國際品牌的佣金抽成數約在 5~10%，若是在地品牌則較低，約為 1~3%。
123 李志鵬，本土業主遇上外國管家：中外酒店業合作新思考，中國產經新聞報，2012 年 2 月 29 日，網 址：http://www5.cnfol.com/big5/review.cnfol.com/120229/436,1705,11865161,00.shtml（最後瀏覽日期：2013 年4 月 14 日）。
購、財務管理、人事任命等全權交給管理公司處理。但若管理公司未能如實上報，業主 又無能力稽核的話，真讓業主只能被矇著眼吃悶虧。
肆、人力資源配置不當
管理公司快速擴張市場版圖的同時，必須有相應的管理人才可輸出。若管理人員不 足，就意味著管理公司無法與更多的業主簽約，因為即使簽下白紙黑字的約定，管理公 司也不可能達到其對外宣稱的應有的管理水準和業績表現。而這種人才短缺和急速擴張 之間的矛盾對業主帶來的影響，很容易招致業主的抱怨，甚至憤而解約。124
以穩坐世界排名第一位的洲際酒店集團為例，若以洲際在大陸每年新開 30 家酒店 的速度，也就是說每年必須要誕生 30 位酒店總經理，125而每個總經理進駐飯店後又需 要好幾個月的時間去適應、體會當地文化。若不停更換管理階層，根本無法做好管理工 作，連洲際大中華區的首席執行官都不得不承認在高速開發過程中，人力資源的確是個 挑戰。126而業主往往無法在事前作出判斷，總是在感到苗頭不對的時候才提出是否應該 換人的疑慮，而頻繁更換總經理又將落入另一個員工流動性管理問題，實是兩難。
2010 年開幕的台灣寒舍艾美酒店，就不用總部派來的外國人當總經理。而由寒舍集 團創辦人蔡辰洋指派曾在喜來登擔任餐飲副總的戴文龍接任寒舍艾美總經理。為此，還 讓戴文龍去喜達屋集團總部培訓一年多，並到新加坡、日本、上海等地輪調實習，就是 為了培養自己的管理階層。127
124 任明超，辣評：國際酒店巨頭為什麼屢被「下課」，人民網，2012 年 2 月 10 日，網址：
http://travel.people.com.cn/BIG5/17076319.html（最後瀏覽日期：2013 年 6 月 16 日）。
125 葉靜宇，洲際酒店中國之困，北京新浪網，2013 年 6 月 1 日，網址：
http://news.sina.com.tw/article/20130601/9780125.html（最後瀏覽日期：2013 年 6 月 16 日）。
126 慧聰網，未來 35 年內洲際在華酒店數將翻一番，上海大眾空港賓館新聞中心，2012 年 10 月 19 日，
網址：http://www.airporthotelshanghai.com/big5/news/4823.html（最後瀏覽日期：2013 年 6 月 16 日）。
127 黃玉禎，喜來登十年蹲馬步扳倒晶華稱王，商業周刊，第 1331 期，2013 年 5 月，頁 100。