設施管理部門之組織架構與編制策略

上一節我們已了解各醫療機構設施管理部門，主要共同所負擔的工作職責種類及 量的多寡，本節將繼續依據如此的工作量下，探討各醫療院區會如何選舉院內設施管 理部門編制策略。面對院區內所需執行的各類設施管理工作，醫療機構通常會綜合性 地考量、決定採用某種「院內設施管理部門編制策略」及「委外策略」，適當地佈署院 內人力與委外廠商人力，進行職責與工作之分派，以共同地完成院區內所有的設施管 理職責與工作。就院內設施管理部門的編組而言，本研究發現16 家醫院皆設有設施 管理部門，而其組織架構與編制策略大致上可被歸納為以下四類（如表2-3 所示）：

依業務類型編制

依據業務類型編制，為早期傳統的部門編制策略。主要構成業務類型編制的成因 為，大規模地醫療機構，如醫學中心，由於組織完善、具備較完整的診療服務，以及 就診人數較多、工作量大，在一般工作職責分類上，皆具有一定的工作量，因此院內 設施管理人力亦為數眾多（如L1 有 65 人、L2 有 98 人），故需要明確的業務類型的 分屬，以有效的分配眾人於各式不同的設施管理工作中，進而無法單純以各項設備專 長的分類方式來進行院內策略編制，此時即以工作職責做為分類：例如分為工程管理 組、維修修繕組、公用設備組、設計施工組，並由各組組長督導組員或委外廠商，分 別進行各類設施管理業務之工作（表2-3 中 A1~4）。

而在「依據業務類型編制」中可明顯的發現，其部門之人力資源編制是依據業務 的需要，編制A1~4 四組，向上統一對設施管理部門主任負責，向下負責帶領各組組 員完成所屬之工作職責（如圖2-2 所示）。此類編制優點在於，設施管理部門於所有工 作職責上都有明確的分組，所以每一項設施管理部門之工作都有權責人員負擔，並受 到專業及專責的處理；缺點在於分工過細的編制，在工作模糊地帶，可能產生工作互 推的問題。

依設備專長編制

此為部門編制策略最為常見的變通類型，一般規劃為中型院區為之，其設施管理 部門主要工作職責為「維修與營運管理」。中型區域醫院（除了M6、M11 之外），由 於就診人數與工作量並沒有大型醫學中心來的多，所以在醫療機構組織扁平化的過程 中，工務部僅單純將工作類型改由專業技術分工，即依照設備的屬性做專業的區分。

由於在一般業務類型分類上，發包、採購與設計、監造，此類非維修性工作之總合無 法與維修性業務相比較，於是單純將業務類型改由專業技術分工，即依照設備的屬性 做專業的分工，而業務量較少的發包、採購、設計、施工，則交由院內管理人員同時 兼任，以減少人力資源成本的浪費。例如將其設施管理部門（4~24 人）分成：電力、

給排水組、空調設備組、高壓氣體組、壓力容氣組、鍋爐設備組、污水處理組，由各 組組長督導組員或委外廠商，分別進行各類設施管理業務之工作。

表2-3 台北地區 16 家醫療機構設施管理部門組織架構及委外方式對照表

而在「依據設備專長編制」中可明顯的發現，其部門之人力資源編制是依據各種 不同設備設立的需要，編制5~6 種不同的設備組別，並各設置組長一名，向上統一對 設施管理部門主任負責，向下負責帶領各組組員完成所屬之工作職責（如圖2-3 所 示）。此類編制優點在於，設施管理部門於「維修與營運管理」上具有明確的分組，所 以每一項設備都有權責人員負擔，設備可獲得最佳之保養與照顧，並受到專業及專責 的處理；缺點在於分工過細的編制，在工作模糊地帶(如漏水，可能涉及水電與空調兩 大設備)，可能產生工作互推的問題。

依區域分工編制

此部門編制策略為少見的分類方式。中型院區M6 由於組成人員少，為了管理方 便、權責分屬清楚，採分區域權責劃分的方式分類。常見的是以區域專責的方式分工，

除此之外亦可使用樓層或棟數的方式劃分工作。如M6 院區，由於組成人員少(4 人)、

僅有二棟建築物，為了管理方便，依其區域權責（樓層、或棟別）分成四個區組別，

並由各組組長督導委外廠商，分別進行各棟、樓層範圍內之各類維修工作。

而在「依區域分工編制」中可明顯的發現，其部門之人力資源編制是採取區域權 責劃分，可能編制2∼4 種不同的區域不等；由於此類編制下，部門人力並非過於複 雜於龐大，故各區域並不多設分組長一職，所有組員僅統一向設施管理部門主任負責，

且受部門主任直接領導（如圖2-4 所示）。此類編制優點在於，每位組員負責單一區域，

該區域之所有工作職責都可透過單一窗口獲得立即的解決，且責任分屬明確；缺點在 於，僅派遣一組人員負責該區段所有的工作職責，在專業處理上是需要有很廣泛的專 業技能，以承擔各式各樣不同的使用需求，而廣泛的專業技能集中在1∼2 人身上是 困難的，假若主任一人工作成效不彰，則整個設施管理部門可能隨之瓦解。

不分組編制

無明顯的分組情況，工作全由主任領導分配，為小規模院區常見的體制。小型院

組員

C 設備 B 設備

組員 組員

組員 組員 組員 組員 組員 組員 組員

協力廠商現場主任 A 設備 組員 組員

依據設備專長編制

設施管理部門主任

圖 2-3 依設備專長編制簡圖

區（S1、S2、S3）及中型院區（M11）都由於規模較小、組成人員少、工作量少，人 員大多不分組，統一透過工務主任(組長)，定期依照現況需要與工作專業，進一步自 行派工並隨時控管與調度。此種院內策略編制並無明顯的分組情況，工作類型與工作 量全由主任領導分配。

而在「不分組編制」中可明顯的發現，其部門之人力資源編制，在部門主任以下 並未有更詳細的劃分，每位組員直接面對部門主任之派遣與監督，以完成設施管理部 門所須的所有工作職責（如圖2-5 所示）。此類編制優點在於，組員不會因為編制上 分工過細，而產生在處理業務上產生互相推拖的情況；缺點在於所有組員僅對主任一 人負責，若主任一人工作成效不彰，則整個設施管理部門可能隨之瓦解。

組員

組員

組員 工作不分組

組員 組員

協力廠商現場主任

依不分組方式編制

設施管理部門主任

組員

B 區 A 區

組員 組員 組員

C 區

協力廠商現場主任

組員 組員 組員 組員 組員 組員

依據區域分工編制

設施管理部門主任

圖2-4 依區域分工編制簡圖

圖2-5 依不分組方式編制簡圖