醫療設施管理系統之決策模式研究與營運成效評估

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行政院國家科學委員會補助專題研究計畫 ■ 成果報告

□ 期中進度報告

醫療設施管理系統之決策模式研究與營運成效評估

計畫類別：■ 個別型計畫 □ 整合型計畫計畫編號：NSC 95－2211－E－011－177－MY2

執行期間： 95 年 8 月 1 日至 97 年 7 月 31 日

計畫主持人：杜功仁共同主持人：

計畫參與人員：林義芳、林坤緯、潘信如、徐世修、劉勁麟

成果報告類型(依經費核定清單規定繳交)：□精簡報告 ■完整報告

本成果報告包括以下應繳交之附件：

□赴國外出差或研習心得報告一份

□赴大陸地區出差或研習心得報告一份

□出席國際學術會議心得報告及發表之論文各一份

□國際合作研究計畫國外研究報告書一份

處理方式：除產學合作研究計畫、提升產業技術及人才培育研究計畫、

列管計畫及下列情形者外，得立即公開查詢

□涉及專利或其他智慧財產權，□一年□二年後可公開查詢

執行單位：國立台灣科技大學建築系

中華民國 97 年 10 月 31 日

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摘要

從學術及實務的角度來看，醫療機構設施管理的現況與營運績效評估都是重要的、然而未受重視的課題。國內醫療機構亟需了解自己及其他醫療機構的設施管理現況與差異、設施管理績效之評估方法、值得學習的標竿案例、及改善績效之策略與方法。有鑑於此，本研究進行兩個年度的研究工作。第一年研究主題為「醫療設施管理系統之決策模式與營運成效－現況調查與關係初探」，主要目的為：歸納國內醫療設施常見之設施管理系統決策模式與類型，彙整國內醫療機構設施管理部門常遭遇之設施管理課題，比較分析醫療機構設施管理部門之營運成效（營運成本與設施品質），探究醫療設施管理系統之決策模式與營運成效之關係初探。第二年研究主題為「醫療設施管理部門之營運成效診斷與策略管理」，主要目的為：運用平衡計分卡及資料包絡分析法之評估理論，研擬醫療設施管理部門之營運成效評估方法；運用此評估方法、進行該醫療設施營運成效之診斷與實際案例操作；提出提升營運成效之改善策略建議；將本次設施營運成效診斷之個案研討結果，彙整成一個示範性的機制與案例。

本研究針對目前台北地區各類型的醫院作為研究對象，挑選出有意願配合調查作業的案例醫院共計 16 家，分別為 2 家大型醫學中心、11 家中型區域醫院、及 3 家小型地方醫院。本研究針對相關案例醫院之設施管理人員（設施管理部門主管、組長）

進行訪談，蒐集所需之各項調查資料，以進一步進行相關分析。

第一年研究成果：本研究發現國內醫療機構之決策管理模式可就其院內編制策略與委外策略來分類。常見的院內編制策略有：依業務類型分組、依設備專長分組、依區域分組、及不分組等四類；常見的委外策略有：全數外包型、多數外包型、少數外包型及院內自行維護型等四類。其次，醫療機構設施管理人員一般業務上常遭遇的課題有七項，其中以經費不足、人力資源不足、需求溝通與業務整合等為最常見的三個課題。最後，本研究對各案醫院所做的設施管理成效分析顯示：46％的案例醫院具有較高的設施維護效率（所投入的經費不足所致）；27％的案例醫院具有普通的設施維護效率；27％的案例醫院具有較低的設施維護效率（所投入的經費過多所致）。

第二年研究成果：本研究提出一設施管理部門之績效評估模型 PEFM，以設備材料費用、人事費用作為投入項；以總樓地板面積、病床數、能源節省、滿意度作為產出項，並以 DEA 投入導向運算。透過台北地區 13 家醫院設施管理部門進行 PEFM 模型案例示範操作；找出目前醫院設施管理部門整體效率良好之標竿案例四個；針對其他九家醫院進行診斷，找出績效不佳的原因（多為自身經營無效率，而非營運規模所造成），並運用差額變數分析結果、提出設施管理部門主管改善績效的建議參考。

關鍵詞：醫療機構，設施管理系統，管理模式，營運成效，績效評估，資料包絡分析法

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Abstract

From the academic and practical perspectives, the actual performance of facility management in health care facilities has been an important yet ignored issue. The health care organizations in Taiwan are in need of an understanding of the performance of their facility management as compared to other organizations, the methods available to measure facility management performance, the benchmark organizations, as well as the strategies and methods to improve facility management performance. This research is a two-year research effort. The research topic in the first year is ‘Preliminary investigation of management decisions and facility management performance of health care facility management systems’, and that in the second year is ‘Performance evaluation framework for facility management departments – The application of balanced scorecard and data envelopment analysis’.

16 of the 52 hospitals in Taipei area, two of which are large medical centers, 11 of which are medium district hospitals, and three of which are small local hospitals, have been identified as the subjects of this reaserch. The facility management personnels in each hospital have been interviewed. The data collected were further analyzed to achieve the above research objectives.

It’s found that the health care organizations have their own strategies of organizing their facility management department and of oursourcing. In addition, there are seven problems often occurred in their daily practice, among which insufficient funds, insufficient manpower, and communication with users are the mostly reported problems. Finally, 46%

of the surveyed hospitals have been considered ‘effective’ in terms of facility management performance, 27% considered ‘ineffective’ due to large amount of input.

This research also established a PEFM model for assessing the facility management performance of health care organizations, by applying the method of ‘data envelopement analysis’. The input items include equipment cost, personnel cost; and the output items include total floor area, number of beds, energy efficiency, and user satisfaction level. After performing data envelopement analysis, four of the 13 hospitals were identified as benchmark cases; the remaining nine hospitals were further diagnosed to find out the causes of inefficient operation and to propose resolutions for improving facility management performance.

Keywords: healthcare organization, facility management system, operation efficiency,

performance evaluation, data envelopement analysis

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圖目錄

圖 1-1 單位面積內的床位數對應係數圖 ...7

圖 1-2 建築物屋齡與維護費用對應關係圖 ...7

圖 2-1 設施管理部門的主要工作層級分類圖 ...15

圖 2-2 依業務權責編制簡圖 ...18

圖 2-3 依設備專長編制簡圖 ...19

圖 2-4 依區域分工編制簡圖 ...20

圖 2-5 依不分組方式編制簡圖 ...20

圖 3-1 台北地區醫療機構之設施規模長條圖 ...26

圖 3-2 台北地區醫療機構之單位面積病床數長條圖 ...26

圖 3-3 台北地區醫療機構之建築物屋齡係數長條圖 ...27

圖 3-4 台北地區醫療機構之人員生產力長條圖 ...27

圖 3-5 台北地區醫療機構之管理控制幅度長條圖 ...28

圖 3-6 台北地區醫療機構之部門組織結構長條圖 ...29

圖 3-7 台北地區醫療機構之外包程度長條圖 ...29

圖 3-8 台北地區醫療機構之建築物性能指標長條圖 ...29

圖 3-9 台北地區醫療機構之單位面積年度維修費用長條圖...30

圖 3-10 台北地區醫療機構之每床年度維修費用長條圖 ...31

圖 3-11 台北地區醫療機構之維護效率指標長條圖 ...31

圖 3-12 台北地區醫療機構之維護效率指標分佈圖 ...33

圖 4-1 設施管理部門投入產出關係圖 ...40

圖 4-2 PEFM 績效評估模型操作架構圖...40

圖 5-1 PEFM 模型投入產出關係圖...44

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表目錄

表 2-1 醫療機構之設施管理工作職責彙整表...12

表 2-2 醫療機構設施管理部門主要之工作內容對照表...16

表 2-3 台北地區 16 家醫療機構設施管理部門組織架構及委外方式對照表 ...18

表 3-1 各案例醫療機構訪談數據彙整表...24

表 3-2 各案例醫療機構關鍵性能指標數據表...25

表 3-3 MEI 值討論表...33

表 3-4 規模與部門編制策略之關係表...34

表 3-5 規模與委外策略之關係表 ...35

表 3-6 部門編制與委外策略之關係表...36

表 3-7 院內編制與委外策略對照表...37

表 3-8 各類管理模式之平均維護效率表...38

表 4-1 醫院與維修單位投入產出項目表...41

表 4-2 PEFM 模型投入產出評估項目表 ...42

表 5-1 DMUs 投入與產出項資料彙整表 ...45

表 5-2 投入產出項目之相關係數分析表...46

表 5-3 服務人次敏感度分析表 ...47

表 5-4 DMUs 投入產出敏感度分析表 ...48

表 5-5 DMUs 於 CCR-I / BCC-I 模式下的效率得分表 ...49

表 5-6 DMUs 效率分析表 ...50

表 5-7 DMUs 標竿分析表 ...51

表 5-8 DMUs 差額變數表 ...53

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第一章緒論

1-1 研究背景

建築設施營運管理屬於一項整合性的專業知識與技能管理，以維持環境品質與提供正常功能的專業領域。由於設施管理營運過程中有多樣性的需求及問題，因此其業務範圍相當廣泛，從建築物結構體到所包含的硬體設備維護保養、環境品質、設備性能監控，到相關人員工作業務、流程制定、工程採購、發包等計畫擬定等，皆為建築設施管理領域之內。

醫院設施的主要功能是提供病患就診、及醫護人員進行診療的場所與設備，所以一般醫療機構會設置一個專責的設施管理組織，大多為工務部門。以確保維持各項醫療設施一定的環境品質，與穩定的、有效率的設備營運，以期能提供醫護人員與病患一個良好工作與就診、康復環境品質。工務部門為了維持各項設施能正常的運作與發揮其最大效能，平時業務就需要定期對各項設施實行檢查、維護、更新等相關作業，

並且快速排除突發性的設備故障，以確保醫院的各項設備都可以正常的運作。

本研究從初步地針對大台北地區醫院作實地訪談調查中，發現國內醫療部門有以下不甚理想的現象：

z

工務部門主管籌組部門時不清楚何為有效的管理模式：有效的管理模式對設施管理部門營運成效是關鍵性的影響。最初工務部門主管再籌組工務部門時，無法準確地預估業務工作量，以至於在組織規劃、人數規模無法作出最佳決策，導致日後出現部份工務人員閒置，而部分人員卻工作量過量的現象。

z

工務部門人員消極地處理問題狀態：由於工務部門人手有限，工務人員被迫處於消極、被動地處理繁雜的使用者個別需求或問題，及設備維修業務之狀態，未能積極地、全面地檢視整個醫療設施、尋求有效的手段或策略來提升醫療設施的品質。

z

工務部門重視技術課題而忽略管理層面問題：工務部門大多聘用相關技術人員，

顯示工務部主管認為設施管理著重於設施的維修，而忽略了其他管理層面的問題。多數醫療機構將設施管理部門的勞務業務委外後，減少工務部門人員的技術課題業務，反之增加管理課題業務。

z

工務部門欠缺監測與營運績效評估的機制：由於醫療機構之間缺乏與其他醫療機

構的設施管理實務與資訊的交流，工務部門不易了解其設施營運管理的成效好

壞，僅能藉由自身逐年營運成本的比較來簡易了解問題，未能從較大的視角來檢

視自身的營運成效。工務部門也未建立明確營運成本與設備品質的控管機制，因

此無法及時找出、判斷問題所在，以進行修正。

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上述問題顯示醫療機構應該正視設施營運的「管理課題」，因為這些課題恐怕才是影響醫療設施營運成效的關鍵因素。Ilozor 及 Ilozor（2001）即表示當今設施管理部門的重要課題是：應該採用何種組織型態？如何才能維持高品質的設施環境？如何才能維持設施的穩定運作與性能、並有效地降低營運成本？

亦即，醫療設施營運的核心管理課題是一個「設施管理部門組織設計」的問題，

以及「如何整合、協調、及分配資源」的問題。由於設施管理部門在醫療機構中並非核心部門，因此當初管理階層在籌組部門時，可能並不非常重視「這樣的組織設計是否為最佳或最有效率的」之課題，以致於產生日後設施營運成效不彰的狀況。

本研究擬針對國內數個各類醫療機構之設施管理系統與營運成效之現況進行調查、分析與比較。本研究並利用訪談法以了解並彙整國內醫療設施管理人員在營運管理上常遭遇的困難與課題為何，亦針對不同管理決策模式與設施營運成效之關係進行初探，了解不同醫院採用不同設施管理模式的優劣之處，並找出影響設施營運成效的可能管理決策因子。

本研究期許在研究完成後能有以下的具體效益：

1. 學術上：能具有拋磚引玉之功能，吸引更多的學者關心相關課題。在建築設施管理課題上，發掘新的課題領域。

2. 實務上：提供國內醫療設施之管理模式與營運成效之現況資訊。了解管理模式對於設施營運成效之影響，協助醫療機構提升設施營運成效。提供未來新建醫院組織設施管理部門管理模式之參考。

1-2 研究目的

第一年：醫療設施管理系統之決策模式與營運成效－現況調查與關係初探

本研究擬將「醫療設施之營運管理」視為一個由許多管理決策所集合而成的「設施管理系統」，以此研究觀點來探就醫療設施管理系統之決策模式對於設施營運成效之影響，本研究的研究目的為下列四項：

1. 歸納國內醫療設施常見之設施管理系統決策模式與類型 2. 彙整國內醫療機構設施管理部門常遭遇之設施管理課題

3. 比較分析醫療機構設施管理部門之營運成效（營運成本與設施品質）

4. 探究醫療設施管理系統之決策模式與營運成效之關係初探第二年：醫療設施管理部門之營運成效診斷與策略管理

本研究將運用平衡計分卡及資料包絡分析法的評估理論，研擬一個可用來診斷醫

療設施部門之營運成效、並提出改善策略之機制。本研究的研究目的有四個：

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1. 運用平衡計分卡及資料包絡分析法之評估理論，研擬醫療設施管理部門之營運成效評估方法

2. 運用此評估方法、進行該醫療設施營運成效之診斷與實際案例操作 3. 提出提升營運成效之改善策略建議

4. 將本次設施營運成效診斷之個案研討結果，彙整成一個示範性的機制與案例

1-3 文獻回顧

醫療設施管理在設施管理的領域中是屬於相當複雜的業務類型，因為醫療機構通常都必須具有多重複合性的建築機能，而為了符合醫療機構所需要的多樣化機能需求，並須藉由操作使用多種不同類型的設備系統，以提供多樣化使用目的所需具備的支援性服務，因此，為了管理醫療機構所具備的各項昂貴且複雜的設備系統，醫療機構通常在其組織內部會設置一套制式的設施管理系統，以及負責管理相關事務的設施管理組織，以確保各項設備系統能夠穩定且優良的提供應有的服務機能。

設施管理系統的功能是藉由支援工作環境來滿足一個組織中，使用者和各項資源的相關需求，藉此達到組織的核心經營目標（Alexander, 1996），而醫療機構為了自身組織上的使用需求與核心經營目標，需要許多支援性服務來協助達成此一目標，而 Barrett（1995）提出將組織內部各項設施管理的課題加以整合，形成一套制式的設施管理系統，以建立一各具強大支援能力的設施環境；由於在醫療機構中，許多的病患是仰賴各項設備所提供的服務機能而得以存活下去，因此 Loosemore and McGeorge

（2001）指出醫療機構的各項設備必須具有持續不斷運作的能力，並保持一種非常敏感的內部環境控制，而不受外在干擾因素的影響，所以一套適合各項設備和支援性服務的設施管理系統，對於醫療機構的各項服務發展過程中是一個關鍵的因素（David, 1997）。

設施管理模式

設施管理系統的營運為能適當的安排人力以維護設施與建築物，必需了解整個維護環境所需業務工作內容。Patton（1988）將環境維護的業務區分為計畫性維修與非計劃性維修兩類，並列出環境維護的主要業務包括檢查、補充消耗品、檢修、搬遷與更換、修理、調整、校準、性能測試、磨光與刷新。而 Shohet（2004）所提出的設施管理系統的領域包含建築空間、支援服務、技術、維修、變更彈性與適應性、設備機能和操作、安全、舒適和環境衛生、營運費用和居住利益，由上述的文獻得知，設施管理系統的主要機能是提供關於設備，人力和財務方面的綜合性判斷原則，用來改善整體設施的使用性能和生產力，因此在實質環境和使用者之間的領域界面上，設施管理模式被賦予具有協調管理的機制。

設施管理人員遭遇課題

回顧醫療機構設施管理部門人員常遭遇之課題文獻，發現 Uhilk, Hinze and ASCE

members（1998）統計指出設施管理者在醫院工程案件中，以工程完工時間、工程預

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算的控管、達到在工程中病患受的最低影響……等為最多的遭遇問題。根據 IFMA 在 2004 的設施管理業統計資料指出設施管理者所遭遇到的挑戰最多依序為：經費不足、

經費延遲而累積的工程案、完成工作時間、人員的缺乏。由此可知，設施管理除了需要面對在技術方面的課題外，在管理課題方面更需要受到重視。

設施管理營運成效

一個成功的建築物設施管理系統是取決於成本和效率（Shohet, 2004），因為大部分的設施管理系統是被要求在嚴苛的營運條件下運作，例如：24 小時不間斷的供應設備服務、多樣化的支援性服務需求、高品質的服務輸出、以及被加以限制人力資源和經費，所以如何在組織內部有限的資源條件下，藉由組織所制定的設施管理模式的運作管理，整合各項設施所提供支援性服務，並在不減損組織的核心經營目標原則下，

使其運轉成效達到最佳的經濟效益。

醫療設施管理的目標是實現零缺失的醫院環境（Loosemore and Hsin, 2001），醫療機構的設施管理系統為了達成上述之目標，必須針對其設施管理系統的營運模式與成效進行評估，而依據 Shohet（2006）所提出的 11 項關鍵性能指標（key performance indicators, KPIs），依照各指標的功能可以分為四種類型：（1）資產發展（2）組織與管理（3）性能管理（4）維護效率，分別應用於評估醫療設施管理系統的營運成效上，

藉由各項關鍵性能指標對於醫療機構的建築物面積、設施使用頻率、建築物屋齡、人力資源、維護費用、建築物性能、整體維護效率等各方面設施成效進行評估，由各關鍵性能指標所分析出來的評估數據，反映出該醫療設施管理系統的整體營運成效，因此可以作為設施管理系統是否達到醫療機構核心經營目標的判斷依據。

組織績效之評估方法

組織績效評估是用一套準則去衡量受評單位的表現成效，換言之，是替組織的表現打分數。目前企業、組織與部門績效評估常用的評估方法有：

1. 平衡計分卡（Balance Score Card，BSC）：由 Kaplan 與 Norton 於 1992 提出以四個構面：財務、顧客、企業內部流程、學習與成長組成的衡量系統。作為綜合的評估績效量度，建立組織對策略的共識並化為行動方案的方法（Kaplan & Norton , 1999）。企業將願景、經營策略、競爭優勢藉由議題、目標和指標衡量的方式轉成日常的管理，以有效協助企業落實企業的願景與經營策略。優點是可以幫助企業整合多項計畫，將戰略目標向下分解，不僅可作為績效評估系統，更是營運策略工具。平衡計分卡之設計關鍵，在於企業經理人必須先清楚了解企業的經營策略和競爭優勢，再將其轉換成可清楚溝通的策略議題和策略目標，乃至於可資衡量的績效指標，最後更要詳細展開列表，並和員工的績效指標有效連結（陳澤義等人，2006）。

2. 資料包絡分析法（Data Envelopement Analysis，DEA）：係由 Charnes, Cooper 與

Rhodes 於 1978 年根據 Farrell 於 1957 年之效率模型所提出，為藉由一組受評估單

位，相互比較受評單位的投入產出，求得其效率值來衡量績效的方法。適用於多

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項投入與多項產出的組織績效評估，其缺點是在於評估績效的效率值為透過比較，效率值是相對的而非絕對性，因此倘若評估對象為一組皆不佳的單位，則評估出有效率的單位也僅是不佳單位中比較好的，非真正有效率。Lewin 及 Minton

（1986）的研究指出，DEA 分析方法具有以下的分析優勢：

z 為綜合性指標，可實際了解資源使用的情況，提供管理者作為決策分析之參考及改善方案的依據。

z 可同時處理多項投入及多項產出的效率評估問題，不會因為單位不同而無法評估。

z 不需預設權重且不受個人主觀因素影響，在評估過程中較具公平及合理性，且受評估單位評估的效率結果容易判讀。

1-4 研究方法與研究範圍

醫療機構之選取

本研究針對目前台北地區各類型的醫院作為研究對象，為了能客觀掌握各類醫院的設施管理實務之異同，在研究對象的取樣上，本研究希望能挑選出公私立、及不同類型的醫院。本研究原計畫挑選 52 家不同類型的公、私立醫院進行調查研究，經案發公文之後，有意願配合調查作業的案例醫院共計 17 家，分別為 2 家大型醫學中心、12 家中型區域醫院、及 3 家小型地方醫院。

本研究針對相關案例醫院之設施管理人員進行訪談，主要訪談對象以下列兩類人員為主：

1. 醫院設施管理部門主管：對於醫院設施管理部門中，負責相關業務的營運、人事編制、作業規劃設計及監督管理機制之主要決策者。

2. 勞務外包廠商主管：依據與醫院簽訂之勞務承攬契約，實際執行建築物構造體及設備之監測、檢查、保養、及修理業務之承攬廠商駐院主管。

醫療設施管理系統之決策模式與營運成效：現況調查與關係初探

本研究採半結構式非正式之訪談調查表設計，分別針對設施管理部門之兩類人員進行訪談，以了解各個醫院之設施管理決策模式與業務執行上所遭遇課題，而訪談調查表主要針對三項研究目的，分別研擬包含下列三大部分的訪談項目：

本研究針對相關案例醫院之設施管理人員進行訪談，主要訪談對象以下列兩類人員為主：

z

醫院設施管理部門主管：對於醫院設施管理部門中，負責相關業務的營運、人事編制、作業規劃設計及監督管理機制之主要決策者。

z

勞務外包廠商主管：依據與醫院簽訂之勞務承攬契約，實際執行建築物構造體及

設備之監測、檢查、保養、及修理業務之承攬廠商駐院主管。

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本研究將採半結構式非正式之訪談調查表設計，分別針對設施管理部門之兩類人員進行訪談，以了解各個醫院之設施管理決策模式與業務執行上所遭遇課題，而訪談調查表主要針對三項研究目的，分別研擬包含下列三大部分的訪談項目：

一、設施管理部門之管理模式調查項目：

本研究訪談調查表，主要針對研究目的一，研擬包含下列四大部分的訪談問題：

1. 醫療設施之現況（圖說資料整理，拍照）：屋齡，建築構造型式，總樓地板面積。

2. 設施管理人員（院內組織及委外組織）之負責業務內容即主要工作項目：工作包括；設備的日常性操作、維護、管理、突發性修繕、及整建與新建案件的發包、

採購、設計、監造。

3. 設施管理部門之組織規劃：設施管理部門之組織架構、任務編組、與人力策略，

及相關維護作業操作策略。

4. 設施管理部門之作業現況：週期性設備維護作業流程、設施管理部門之突發性修繕作業流程、及相關設施管理作業之品質與管理之機制與考量因素。

二、設施管理部門常遭遇之設施管理課題：

本研究訪談調查表針對研究目的二，對受訪醫院設施管理部門的管理部門主管人員，及勞務外包廠商主管人員作下列開放式的訪談問題：

1. 設施管理主管人員一般業務上常遭遇的困難與問題有哪些？

三、醫療設施營運成效之評估：

依據上列各數據資料項目，對於相關案例調查資料進行統計與分析，本研究藉由 Shohet（2006）所提出的 11 項關鍵性能指標（Key Performance Indicators, KPI），應用於上列各數據資料項目的分析作業中，而這些關鍵性能指標具有下列 4 項分析功能：

z

可用來反映建築物整體性能狀態。

z

可用來反映建築物各設備系統的性能狀態。

z

可作為評估不同棟建築物性能狀態的評估基準。

z

可用來檢測建築物整體性能狀態，與建築物設施維護效率之間的關係。

依據此 11 項關鍵性能指標的性質，本研究將各指標分為醫院規模、屋況、設施維護人力、設施營運費用等 4 類，並對於本研究所統計的相關數據資料進行分析，藉此比較各案例醫院設施管理模式的成效，下列為各類關鍵性能指標的定義內容：

1.

醫院規模指標：

z

總樓地板面積（Built area：M

²

）：各醫院各棟建築物的總樓地板面積（包含公設

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面積），主要是用來反映醫院規模大小的數據資料。

z

單位面積內的床位數（Occupancy of the asset, OC：patient beds/1,000 M

²

）：此分析項目主要是依據醫院棕床位數的多寡，對應 Shohet（2006）所提出的文獻資料（圖 1-1.）所得到的相關係數，藉以反映各項設備的使用強度和頻率。

2.

醫院屋況指標：

z

建築物屋齡係數（Facility age, ACy）：建築物的屋齡主要是作為反映醫院各項設施的性能衰退程度的指標，並依據 Shohet（2006）所提出的文獻資料（圖 1-2.）

所得到的相關係數，藉以反映建築物屋齡與年度設施維護費用（AME）間的關聯性。

z

建築物性能指標（Building performance indicator, BPI：0-100 評分）：此分析項目主要是作為反映醫院建築物的整體設施性能狀態，藉由分數（評分範圍為 0-100 分，最低為 0 分，最高為 100 分。）所代表的設備性能狀態，來反映設施管理的品質，各區段的 BPI 分數所代表建築物整體性能狀態如下：當 BPI=100-90 分時，

代表建築物整體性能狀態良好；BPI=90-80 分時，建築物整體性能狀態普通；

BPI=80-70 分時，建築物整體性能狀態為部分性能衰退；BPI=70-60 分時，建築物整體性能狀態為最低限度標準性能； BPI＜60 分時，建築物整體性能狀態為惡劣。

圖 1-1. 單位面積內的床位數對應係數圖圖 1-2. 建築物屋齡與維護費用對應關係圖

3.

醫院設施維護人力指標：

z

單一設施管理人員所管理的面積（Number of Built area per employees：M

²

/人）：

此分析項目主要是作為反映醫院設施管理人力的作業效率，其計算方式為：總樓地板面積/（院內設施管理人員+院內、院外設施維護人員）。

z

設施管理的外包程度（The scope of FM outsourcing, MSD：％）：這個分析項目主

要是作為反映醫院設施管理資源在院內自行維護與委外維護模式之間的分配情

況，其計算方式為各案例醫院的院外設施維護人員佔院內與院外設施管理人員總

合之百分比。

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z

人力管控範圍（Managerial span of control, MSC：人/人）：這各分析項目主要是作為反映醫院設施管理人力在管理人員與實際作業人員之間的分配情況，其計算方式為：（院內+院外設施維護人員）/院內設施管理人員。

z

維護組織架構（Maintenance organizational structure, MOS）：這各分析項目主要是作為反映醫院設施管理系統組所採用的業務分類型態，依據工作型態主要可以分為：A.業務權責制、B.設備專責制、C.區域分工制、D.組長領導制；依據外包情況主要可以分為：A.全數維護作業外包型、B.多數維護作業外包型、C.少數維護作業外包型、D.院內自行維護型。

4.

醫院設施營運費用指標：

z

單位面積的年度維護費用（Annual maintenance expenditure / M

²

, AME：$/ M

²

）：這各分析項目主要是作為反映醫院整體建築物單一面積（M

²

）對於各類設施管理資源的綜合使用狀況，例如人事、外包維護、材料、能源等費用，其計算方式為：

醫院總設施維護費用/總樓地板面積。

z

單一床位的年度維護費用（Annual maintenance expenditure / bed, AME：$/ bed）：

這各分析項目主要是作為反映醫院整體建築物單一床位（bed）對於各類設施管理資源的綜合使用狀況，例如人事、外包維護、材料、能源等費用，其計算方式為：

醫院總設施維護費用/總病床數。

z

整體維護效率指標（Maintenance efficiency indicator, MEI）：這各分析項目是作為判斷醫院建築物的整體設施維護效率的重要依據，透過這個效率指標，可以整體性的檢驗醫院對於設施管理所投入的各項資源，與建築物各項設施所回饋的服務品質和性能間的關係，可作為醫院設施管理營運成效的依據，其計算方式為：(單位面積的年度維護費用/建築物屋齡係數) × (1/建築物性能指標) × (1/單位面積內的床位數) × 物價指數，經由此計算式所獲得之 MEI 值所代表的意義如下：當 MEI<0.37 時，代表醫院對於設施管理業務所投入的資源不足，或是具有較高的設施維護效率；當 0.37<MEI<0.52 時，代表醫院的設施管理業務充分使用投入資源，

或是具有合理的設施維護效率；而 MEI>0.52 時，代表醫院對於設施管理業務投入的資源過多，或是具有較低的設施維護效率。

醫療設施管理部門之營運成效診斷與管理策略一、平衡計分卡

本研究將運用「平衡計分卡」的評估理論，研擬醫療設施管理部門之營運成效診斷評估重點：

z 挑選一個實際的醫療機構及其設施管理部門，檢討其設施管理系統之規劃

z 財務表現構面：釐清此構面之策略目標，研擬相關之衡量標準與指標

z 顧客滿意度構面：釐清此構面之策略目標，研擬相關之衡量標準與指標

(16)

z 設施效能構面：釐清此構面之策略目標，研擬相關之衡量標準與指標

z 內部作業流程效率構面：釐清此構面之策略目標，研擬相關之衡量標準與指標 z 學習創新能力構面：釐清此構面之策略目標，研擬相關之衡量標準與指標二、資料包絡分析法

本研究將運用資料包絡分析法（DEA）之評估方法理論，建構醫療設施管理部門之績效評估模型（Performance Evaluation of Facility Management，PEFM），並針對 13 家公私立醫院蒐集相關資料，運用 DEA 軟體 DEA-Solver，進行 PEFM 模型之實際操作，找出設施管理部門營運績效較佳、較差之醫院，提供改善建議與策略。整個建構與操作之流程如下：

z 醫院設施管理部門之投入產出項目選擇與定義（根據上述平衡計分卡之結果）

z 醫院設施管理部門之 DMU 選擇與資料收集 z 篩選與確立醫院設施管理部門之投入產出項目 z DEA 模式選擇

z 數據呈現與分析：整體績效評估、標竿分析、差額變數分析

(17)

第二章台北地區醫療機構之既有設施管理模式調查

2-1 設施管理部門既有之主要工作職責與內容

本節將針對醫療機構設施管理所負責的工作進行通盤性的討論。試圖歸納設施管理部門必須負責的工作有幾類？量有多少？及負責各項工作的人員為何？本研究對於 16 家醫療院區的訪談結果顯示，醫療機構設施管理部門的「工作職責」大致上可被歸納為八大類，而每一類之「工作內容」詳述如下：

資產管理

1. 遠程與年度設施計畫：

根據各間醫療機構之遠程目標、策略、及年度營運計畫，設施管理部門將必須負責擬定、提送相對應之遠程設施計畫（新擴建、整修建、搬遷、不動產處置等設施專案計畫及所需經費）及年度設施計畫（前述設施專案計畫、維修營運計畫、及所需經費），以協助醫療機構可達成醫療主體預期完成之目標。如：某院區希望五年內可擴大院區之醫療服務區域及擴充醫療服務項目，則設施管理部門必須以此遠程計畫下，制定出五年內之擴展計畫(硬體、軟體的增改建計畫)，並且真對這些長程的計畫定訂出每一個年度的設施計畫，並負責監督與完成。

2. 設施財務管理：

每一家醫療院區都必須面臨財務管理的課題，財務的支出與收入多由財務部門管理，但若涉及到設施使用上的管理與使用效率時，皆需要受到監測與控管，而負責此項控管職責的部門及為設施管理部。如：設施管理部門需進行設施專案計畫之財務預測與分析（成本、現金流、收益、投資報酬率、風險評估），及預算編列（專案計畫之評選與預算分配）。此外、亦包括設施營運成本（設施管理部門人事、勞務委外、建材零件、水電瓦斯等成本）之預測、分析、管控、及預算編列。

3. 不動產管理：

設施管理部門除了負責監測與控管院區內的各項設施外，亦並須於遠程與年度設施計畫下，整合院區內的資產配置，以扶助設施計畫的順利執行。如：設施管理部門需思考如何處置不動產，以因應醫院之醫療作業需求，進而達成遠程目標。其中，包括不動產市場趨勢與變遷之分析，不動產之鑑價，不動產交易（收購或銷售）、或租賃方案之財務分析與評估報告，及不動產之交易或租賃（談判、交易、合約等）。專案執行管理

4. 建築計畫與設計管理：

(18)

在設施管理部門完成院區所制定的遠程與年度設施計畫時，該部門亦同時需要負責處理底下更為明確的細部設施計畫。如：執行醫療機構之新擴建或整修建專案計畫，

進行專案之空間需求調查與建築計畫之擬定（空間種類、空間量、空間品質）；進行初步建築或室內設計與工程估價；辦理建築師或室內設計廠商之招標採購與評選；進行規劃設計進度之管控；建築設計規範或相關法規之檢討。

5. 工程專案管理：

針對醫療機構之新擴建或整修建專案進行工程管理，包括辦理工程採購（備標、

招標、與決標），簽定與履行合約，取得建造執照、室內裝修許可、使用執照，及工程進度、成本、品質之控管。

生活服務與管理 6. 空間管理：

醫療機構各部門空間分佈與使用現況之調查與統計，空間傢具標準與規範之擬定，共用設施（如會議室；視聽設備等）之使用管理，及電腦設施管理系統與空間管理。此外，亦包括傢俱設備之採購，及醫院或部門搬遷工作之計畫、勞務採購、流程與時間之協調、及執行與管理。

7. 行政庶務管理：

提供執行醫療業務所需之其他各項服務，如清潔、保全（警衛、監視系統）、郵件收發、病歷檔案管理、及餐飲服務等。

設施維修與管理 8. 維修與營運管理：

包括建築結構體（外牆、門窗、隔間、天花、地板）之檢視、修繕、更新；機械設備（空調、強弱電、給排水、消防、電梯、鍋爐、壓力容器、高壓氣體、污水處理、

廚房等）之檢查、維修保養、修理、零件更換、及設備採購與更新；突發性設施問題之請修與故障排除；委外廠商維修服務之品質管控；設施營運成本與能源消耗量之監控；災害之預防（遵守建築物使用相關法規，進行各類定期檢查）、及災害控管計劃之擬定。

值得ㄧ提的是，並非所有 16 家醫院的設施管理部門皆被賦予上述八大類型的「工

作職責」。如表 2-1 所示有些醫療設施管理部門之某些「工作職責」是交由其他部門

來負責，（如行政庶務管理），有些醫院甚至並未設有某些「工作職責」（如不動產管理）。

此外，也並非每家醫院皆會執行每類工作職責內所述之所有「工作內容」，一般而言大

型醫療機構會執行大部分的工作內容，小型醫療院區則可能執行其中較為核心、重要

的工作內容(如維修與營運管理)。以大型醫療機構為例，該設施管理部門幾乎涵蓋了

八大類的「工作職責」，唯有在「不動產管理」上，由於此項職責具有較高的資產管理

(19)

之專業技能，且屬於主動管理資產的一項工作職責，為設施管理工作中相當弱勢的一環，因為其工作成效並未直接反應於設施設備之運作性能上，故多數非專業的設施管理部門，並未將之納入其主要工作項目內，僅轉由其他專業資產管理師負責，甚至於較小型的醫療機構，由於平時自身「維修與營運管理」之工作已負擔沉重，故「不動產管理」的職責則無力再涉及（如 S1 及 S2 醫療機構）。而特別於 M2 醫療機構，由於該設施管理門是由某企業之物業管理公司所負責，所以該醫療設施管理部門於主要工作職責內較其他醫療機構來的完善許多，也是唯一一家醫療設施管理部門，涵蓋八大類「工作職責」之案例。

整體而言，大多數受訪醫療機構之設施管理部門的最主要工作內容仍以每天需要執行的常態性「維修與營運管理」及「行政庶務（清潔、保全等）」類型之工作為主，

以及「建築計畫與設計管理」及「工程專案管理」次之，其他如「設施財務管理」、「空間管理」雖然每家醫療機構都有進行此項的工作職責，但此項工作職責並不是設施管理部門平日主要工作的項目，故其工作的情況與工作績效在 16 家案例中並未出現明顯的差異。而 16 家醫療機構於 8 大類設施管理工作職責分布如表 2-1 所示，設施管理部門主要負責的工作有「設施財務預測與管理」、「建築計劃與設計管理」、「空間管理」、「新建、整建工程管理」、「維修與營運管理」。

表 2-1 醫療機構之設施管理工作職責彙整表

工作職責 16 家醫療機構之設施管理實務與現況

S1 S2 S3 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 L1 L2

1. 遠程與年度設施計畫

○ ○ Χ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ Χ ○ ○ ○ ○ ○

2. 設施財務管理

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

3. 不動產管理

Χ Χ △ △ ○ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △

4. 建築計劃與設計管理

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

5. 工程專案管理

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

6. 空間管理

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

7. 行政庶務管理

△ △ △ ○ ○ ○ ○ ○ △ △ ○ △ △ △ ○ ○

8. 維修與營運管理

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○：設施管理部門本身所含蓋之業務。Χ：醫療機構並未涵蓋之業務內容。

△

：醫療機構具有之業務，但不由設施管理部門經手管理，而由其他部門負責(如總務部)。

2-2 維修性業務與管理性業務

本研究在訪談過程中，發現近年來因應企業組織扁平化及專業管理的觀點， 16 家

醫療機構於「行政庶務管理」此項工作職責上，都已全數透過委外合約的簽定，統一

交由特定的物業管理公司負責，以期減少人力資源的浪費與增加專業分工的概念。在

這樣的情況下，醫療機構之設施管理部門組織架構並沒有明顯的差異；也就是說， 16 家

醫療機構並未能在「行政庶務管理」上，擁有可以供本研究區分各案例彼此間設施管

理模式之顯著策略差異。同樣地，在「設施財務管理」、「空間管理」兩項工作職責上，

(20)

由於訪談結果顯示，16 家醫療機構皆並未在這方面有明確的設施管理模式；換句話說，16 家醫療機構在處理此兩項工作職務上，都僅處理工作職務上基礎之工作，並未有更詳細設施管理模式之考量。

因此在這樣的狀況下並無法有效分辨各醫療院區明顯的差異，故本研究僅針對設施管理部門常見的工作職責，「建築計畫與設計管理」、「工程專案管理」與「維修與營運管理」三項，做更深入的分類，以期望可藉此更了解設施管理模式在不同分組下的考量情況。而依據其工作性質與工作上主要處理的情況，可以概分為以下兩大類業務：

1. 維修性業務：不需要廣泛性整合技能的基礎業務，主要以執行層面之業務居多。

此項業務類型需要大量之設施設備專業技工人力投入，以負擔每日常態與單純之業務，並同時為突發性之故障，預做第一時間排除。

2. 管理性業務：需對院區各項軟硬體之整合有充份的專業管理技能，以便有效監控管理整體醫療成效。主要針對人員與事務管理的工作。

本研究以維修與管理的觀點，切入設施管理部門主要負責之工作項目，期望以維修及管理兩大項工作特性，可以更深入的刻劃設施管理模式的差異，以做為了解各種不同設施管理模式之途徑。並且本研究進一步考量了各項業務於工作處理上的時間程序，將工務部維修性業務與管理性業務，各別細分為常態(計劃)性工作、與臨時(非計劃)性工作。

1. 常態(計劃)性工作：包含固定(Standing Job Orders)與特定(Specific Jobs)之業務類型。固定工作意指院內有關設施設備的日常操作、監控、管理與定期工作；特定工作，為日常固定檢查時未發現的次要修理、有計劃性之全面檢查修理、小型局部更新計劃，以確保維持建築物有效營運的基礎業務。固定維修意指院內有關設施設備的日常操作、監控、管理與定期維修；特定維修，為日常固定檢查時未發現的次要修理、有計劃性之全面檢查修理、小型局部更新計劃，以確保維持建築物有效營運的基礎業務。

2. 臨時(非計劃)性工作：設施設備突發性的故障排除與臨時性的需求供應。需 24 小時輪班，以負擔隨時都有可能發生的突發性事件，或臨時性的工程及工務部人員無法預期的重大工程建設，皆屬於臨時(非計劃)性的工作。設施設備突發性的故障排除與臨時性的需求供應。需 24 小時輪班，以負擔隨時都有可能發生的突發性事件。

常態維修性業務

z 檢查、保養：指日常計畫性的維修性工作，包含每日、月、季、年等的定期機械

設備檢查與一般定期保養，並在定期的檢查與保養過程中，進行適度的設備機械

調整，以期可達到該設備最高的運作效率。此工作具備專業工作之性質，需具備

特定技術証照的勞務工作。

(21)

z 請修單管理：為使用端突發性機械設備故障請求的管理，但並未直接參與故障排除的工作，主要負責故障排除的工作分配，務必以最有效及快速地反應程序，排除使用端突發性地故障為任務前提。此工作並未需具備專業技能之工作，多由一般行政人員負責，或低階管理人員兼任。

z 即時監控：指全天候監控院區內所有機械設備的運作情況，特別是危險設備(高壓氣體、壓力容器、鍋爐設備)。主要針對機械設備的被動性控管，並未直接處理機械設備的臨時性或突發性故障排除，僅單純負責監控機械設備的運作，以提高維修工作的反應時間與處理效率；若遭遇突發性狀況必須再轉至特定的緊急處理單位，進行下一步的反應程序。

臨時維修性業務

z 修理：指直接進行的機械設備故障排除之一。為最基本的設備處理方式，並未大幅度地更動設備本體，僅以小部份或損壞部份做修繕的低成本工作，大多數情況勞力的付出大於材料資產的付出。如：一般的故障部位修理。

z 更換：指直接進行的機械設備故障排除之一。為第二層級的修護工作；該故障部份無法有效地僅以勞力的方式進行修正，必須考慮更換全新或二手的材料，進行受損部份的構件更換，大多數情況材料資產的付出大於勞力的付出。如：零件更換。

z 更新：指直接進行的機械設備故障排除之一。為最高層級的修護工作；故障部份無法透過勞力或材料資產的消耗，而達到故障的排除，必須考慮全面性地設備更新。如：機械設備的全面更新。

常態管理性業務

z 人員管理：泛指管理工務部內部與委外之人員的工作。包括人員調配、人事管理、

工作分配。人員管理為工務部管理職，由工務主任或各組組長共同分擔。

z 收發文件、文書處理：負責公務部對外公文收發、文件往返，及一般文書處理。

主要由工務部一般人員與工務秘書負責。

臨時管理性業務

z 專案管理：指有關設施、設備、材料、維修零件等的採購案，及大小整建與新建工程之發包案業務工作。較不需要特殊的工程技術與設備的專業技能，主要負責工程案件的審核與行政業務。或指一般院內中小型增改建工程之設計與監造，及大型新建工程的監造業務。如：建築物外牆整修、室內隔間牆改變、室內配管與建築物使用上局部變更。

本研究將管理與維修兩大類工作，依據層級及工作時間特性，繪製成圖 2-1 醫療

設施管理部門之常見工作層級分類圖。由圖 2-1 可以發現，在施管理部門之常見工作

中，依然以維修性的工作佔較大多數，且此類的工作在日常工作中亦出現地次數較為

頻繁，這代表著維修性的工作在過去是施管理部門中相當核心的課題。但近年來，在

(22)

管理學觀念日漸強化下，過去施管理部門核心課題已趨於非核心的課題，因為企業已然接受管理與執行的工作必須被充分的切分，以達到完善的專業分工；也就是說管理者僅需專心負責管理性的工作，不須額外兼顧執行的工作。

同樣的觀念在設施管理部門依然適用，設施管理部門亦趨向專責管理之工作，而將非核心的維修課題屏除於日常的工作之外，而另覓其他的方式以解決維修之課題。

因此更進一步，我們可以由表 2-2 了解設施管理部門常見之工作內容與工作對象之對照，以概略瞭解設施管理部門在核心之課題上有，結構體與部份設備之專案管理、一般文書處理及人力調控之人員管理；非核心之課題上有，設施（柱、梁、板、牆及開口部）之日常檢查、修理、更換、更新及設備體的維修性工作。而其中主要的管理性工作是由設施管理部門管理人員（主任、各分組組長、工程師）負責，而在維修性工作上，由於專責屬的原因，設施管理部門透過其他的方式，利用其他的人力資源承擔此項工作。

醫療設施管理部門之常見工作

維護性工作管理性工作

常態維護性工作臨時維護性工作常態管理性工作臨時管理性工作

日常檢查日常保養請修單管理即時監控故障修理零件更換器材更新收發文件文書處理人員管理專案管理

圖 2-1 設施管理部門的主要工作層級分類圖

(23)

表 2-2 醫療機構設施管理部門主要之工作內容對照表

維護性工作類型管理性工作類型

檢查保養請修單管理即時監控修理更換更新專案管理文書處理人員管理

柱、粱、板、牆 ◎ ◎ ◎

窗框、門框 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

部份更新(隔間變更、小型修繕) ◎ ◎

結構

體完全新建 ◎

空調設備 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

強電設備(高、低壓電氣設備) ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

弱電設備(廣播、電話、網路等) ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

給排水設備 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

鍋爐設備 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

壓力容器設備 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

高壓氣體設備 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

污水處理設備 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

廚房設備(瓦斯、冷凍冷藏等) ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

醫療儀器設備 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

電梯設備 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

設備

消防設備 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

常態(計劃)性工作臨時(非計劃)性工作常態(計劃)性工作

(24)

2-3 設施管理部門之組織架構與編制策略

上一節我們已了解各醫療機構設施管理部門，主要共同所負擔的工作職責種類及量的多寡，本節將繼續依據如此的工作量下，探討各醫療院區會如何選舉院內設施管理部門編制策略。面對院區內所需執行的各類設施管理工作，醫療機構通常會綜合性地考量、決定採用某種「院內設施管理部門編制策略」及「委外策略」，適當地佈署院內人力與委外廠商人力，進行職責與工作之分派，以共同地完成院區內所有的設施管理職責與工作。就院內設施管理部門的編組而言，本研究發現 16 家醫院皆設有設施管理部門，而其組織架構與編制策略大致上可被歸納為以下四類（如表 2-3 所示）：

依業務類型編制

依據業務類型編制，為早期傳統的部門編制策略。主要構成業務類型編制的成因為，大規模地醫療機構，如醫學中心，由於組織完善、具備較完整的診療服務，以及就診人數較多、工作量大，在一般工作職責分類上，皆具有一定的工作量，因此院內設施管理人力亦為數眾多（如 L1 有 65 人、L2 有 98 人），故需要明確的業務類型的分屬，以有效的分配眾人於各式不同的設施管理工作中，進而無法單純以各項設備專長的分類方式來進行院內策略編制，此時即以工作職責做為分類：例如分為工程管理組、維修修繕組、公用設備組、設計施工組，並由各組組長督導組員或委外廠商，分別進行各類設施管理業務之工作（表 2-3 中 A1~4）。

而在「依據業務類型編制」中可明顯的發現，其部門之人力資源編制是依據業務的需要，編制 A1~4 四組，向上統一對設施管理部門主任負責，向下負責帶領各組組員完成所屬之工作職責（如圖 2-2 所示）。此類編制優點在於，設施管理部門於所有工作職責上都有明確的分組，所以每一項設施管理部門之工作都有權責人員負擔，並受到專業及專責的處理；缺點在於分工過細的編制，在工作模糊地帶，可能產生工作互推的問題。

依設備專長編制

此為部門編制策略最為常見的變通類型，一般規劃為中型院區為之，其設施管理部門主要工作職責為「維修與營運管理」。中型區域醫院（除了 M6、M11 之外），由於就診人數與工作量並沒有大型醫學中心來的多，所以在醫療機構組織扁平化的過程中，工務部僅單純將工作類型改由專業技術分工，即依照設備的屬性做專業的區分。

由於在一般業務類型分類上，發包、採購與設計、監造，此類非維修性工作之總合無法與維修性業務相比較，於是單純將業務類型改由專業技術分工，即依照設備的屬性做專業的分工，而業務量較少的發包、採購、設計、施工，則交由院內管理人員同時兼任，以減少人力資源成本的浪費。例如將其設施管理部門（4~24 人）分成：電力、

給排水組、空調設備組、高壓氣體組、壓力容氣組、鍋爐設備組、污水處理組，由各

組組長督導組員或委外廠商，分別進行各類設施管理業務之工作。

(25)

表 2-3 台北地區 16 家醫療機構設施管理部門組織架構及委外方式對照表設施管理部門組織架構委外方式

醫療機構部門

人員數部門編制分類方式委外

人員數委外委外比例 L1 醫院 65(21/44) 任務類型 60 多數外包 57.7%

L2 醫院 98(18/80) 任務類型 A1~A4

60 少數外包 42.9%

M1 醫院 4(4/0) 設備專長 13 全數外包 100.0%

M2 醫院 6(6/0) 設備專長 28 全數外包 100.0%

M3 醫院 6(6/0) 設備專長 25 全數外包 100.0%

M4 醫院 4(4/0) 設備專長 14 全數外包 100.0%

M5 醫院 4(4/0) 設備專長

B1~B6

13 全數外包 100.0%

M6 醫院 4(4/0) 區域分工樓層、棟 13 全數外包 100.0%

M7 醫院 4(4/0) 設備專長 13 全數外包 100.0%

M8 醫院 5(5/0) 設備專長 15 全數外包 100.0%

M9 醫院 24(3/21) 設備專長 0 不外包 0.0%

M10 醫院 12(3/9) 設備專長

B1~B6

0 不外包 0.0%

M11 醫院 9(3/6) 不分組 0 不外包 0.0%

S1 醫院 2(1/1) 不分組 0 不外包 0.0%

S2 醫院 3(2/1) 不分組 2 多數外包 66.7%

S3 醫院 2(2/0) 不分組

-

8 全數外包 100.0%

註

※部門人員數(部門管理人員數/部門維護人員數)

A1：工程管理；A2：維護修繕；A3：公用設備；A4：設計施工。

B1：電力、給排水；B2：空調；B3：高壓氣體；B4：壓力容器；

B5：鍋爐設備；B6：污水處理。

組員組員組員組員組員組員組員組員組員

設施管理部門主任

A1 工程管理組長 A2 維護修繕組長 A3 公用設備組長 A4 設計施工組長

依據業務類型編制

協力廠商現場主任

組員組員組員組員

圖 2-2 依業務權責編制簡圖

(26)

而在「依據設備專長編制」中可明顯的發現，其部門之人力資源編制是依據各種不同設備設立的需要，編制 5~6 種不同的設備組別，並各設置組長一名，向上統一對設施管理部門主任負責，向下負責帶領各組組員完成所屬之工作職責（如圖 2-3 所示）。此類編制優點在於，設施管理部門於「維修與營運管理」上具有明確的分組，所以每一項設備都有權責人員負擔，設備可獲得最佳之保養與照顧，並受到專業及專責的處理；缺點在於分工過細的編制，在工作模糊地帶(如漏水，可能涉及水電與空調兩大設備)，可能產生工作互推的問題。

依區域分工編制

此部門編制策略為少見的分類方式。中型院區 M6 由於組成人員少，為了管理方便、權責分屬清楚，採分區域權責劃分的方式分類。常見的是以區域專責的方式分工，

除此之外亦可使用樓層或棟數的方式劃分工作。如 M6 院區，由於組成人員少(4 人)、

僅有二棟建築物，為了管理方便，依其區域權責（樓層、或棟別）分成四個區組別，

並由各組組長督導委外廠商，分別進行各棟、樓層範圍內之各類維修工作。

而在「依區域分工編制」中可明顯的發現，其部門之人力資源編制是採取區域權責劃分，可能編制 2∼4 種不同的區域不等；由於此類編制下，部門人力並非過於複雜於龐大，故各區域並不多設分組長一職，所有組員僅統一向設施管理部門主任負責，

且受部門主任直接領導（如圖 2-4 所示）。此類編制優點在於，每位組員負責單一區域，

該區域之所有工作職責都可透過單一窗口獲得立即的解決，且責任分屬明確；缺點在於，僅派遣一組人員負責該區段所有的工作職責，在專業處理上是需要有很廣泛的專業技能，以承擔各式各樣不同的使用需求，而廣泛的專業技能集中在 1∼2 人身上是困難的，假若主任一人工作成效不彰，則整個設施管理部門可能隨之瓦解。

不分組編制

無明顯的分組情況，工作全由主任領導分配，為小規模院區常見的體制。小型院

組員

C 設備 B 設備

組員組員

組員組員組員組員組員組員組員

協力廠商現場主任 A 設備組員組員

依據設備專長編制

圖 2-3 依設備專長編制簡圖

(27)

區（S1、S2、S3）及中型院區（M11）都由於規模較小、組成人員少、工作量少，人員大多不分組，統一透過工務主任(組長)，定期依照現況需要與工作專業，進一步自行派工並隨時控管與調度。此種院內策略編制並無明顯的分組情況，工作類型與工作量全由主任領導分配。

而在「不分組編制」中可明顯的發現，其部門之人力資源編制，在部門主任以下並未有更詳細的劃分，每位組員直接面對部門主任之派遣與監督，以完成設施管理部門所須的所有工作職責（如圖 2-5 所示）。此類編制優點在於，組員不會因為編制上分工過細，而產生在處理業務上產生互相推拖的情況；缺點在於所有組員僅對主任一人負責，若主任一人工作成效不彰，則整個設施管理部門可能隨之瓦解。

組員

組員工作不分組

組員組員

依不分組方式編制

組員

B 區 A 區

組員組員組員

C 區

組員組員組員組員組員組員

依據區域分工編制

圖 2-4 依區域分工編制簡圖

圖 2-5 依不分組方式編制簡圖

醫療設施管理系統之決策模式研究與營運成效評估

行政院國家科學委員會補助專題研究計畫 ■ 成 果 報 告

□ 期中進度報告