變革認知之意涵與相關研究

人在大環境的互動過程中，雖然處在相同的環境刺激下，但因每個 人有不同的特質差異及感受，所以，對事務所賦予的意義及評價亦不同，

認知(cognition)是賦予意義的過程(陳燕華，2005)；個人在環境中所得的 知覺經驗，不僅決定於對事務本身的客觀特徵，而且深受個人主觀因素 的影響。因此，影響知道與認知的因素，主要有個人習得的經驗、對刺 激注意的情形、個人當時的動機和心向、當時的生理狀態以及當時的物 質與社會環境等，都經過個人的選擇，而形成個人的認知系統(張春興、

楊國樞，1980；引自梁芷菁，2004)。

1984 年時，Tichy and Ulrich 兩人認為，企業變革的階段與組織成員 的心理反應過程是一體兩面，因此，變革領導者必須洞悉、掌握組織成 員面對變革時的心理反應(徐聯恩，1996)。因此變革領導者的責任是幫助 人們卸下負面的心理負擔，增強正面積極的情緒，進而釋放或創造推動 個人自我更新與組織改造重生所需的能量。

丁淑華(2000)指出組織成員面臨變革時每一階段的心理歷程而且認 知過程不盡相同，管理者若能了解每一階段的不同，將有助於員工建立 正確的變革認知，茲將三階段說明如 (如圖 2-1 所示)，詳述如下：

1. 結束階段

此階段又分為四個時期，首先是在時空上脫離舊環境，包括將現有 的物理環境重新佈置；其次解除舊我，也就是擺脫以往對自我的角色認 知與感情；接著是豁然頓悟，確認現在、或未來與過去的不同，體認留 戀過去的不切實際；最後則是解除舊思考，經歷逆向社會化過程，以解 除舊有的思考邏輯。在此階段，領導者一方面需要預告未來機會，來幫 助組織成員取代對過去光榮事蹟的留戀，另方面也必須容許成員對過去

2. 中性過渡階段

對於組織變革的過程，也可用「靜水行船」(The Calm Waters Metaphor) 結束階段

與「急流泛舟」(White-Water Rapids Metaphor)兩種極端的比喻來形容︰

1. 「靜水行船」(The Calm Waters Metaphor)

把企業比喻為在風平浪靜的大海上悠游航行的船隻，此即主導管理 學界數十年的靜海行船觀點，而其中又以 Lewin Kurt (1951) 提出的變革 三部曲最為有名。成功的組織變革需要經歷：(1) 使目前狀態溶解的解凍 (unfreezing) ；(2) 改變(changing)為新局面；(3) 再凍結(refreezing)變革後 的新狀態等三個階段。Lewin Kurt 提出的組織變革三部曲，有系統地說 明組織變革應有之步驟，非常適合當作現代組織進行變革時的指導方 針。茲將組織變革的三部曲說明如下圖 2-3：

圖 2- 3 企業文化的重塑過程

解凍 改變 再凍結

現存狀態可視為平衡狀態，所以，若要進行變革就要從平衡中移動，

解凍是第一個步驟，一旦目前狀態解凍後，就可以進行改變，以打破現 有的組織均衡狀態。改變是建立新均衡狀態的必要過程，然而現有狀態 改變後，並不能保證改變後的狀態能持久。新的狀態必須重新再凍結後 才能長久保存，亦即最後一階段的「重新凍結」必須落實，否則變革的 壽命不會長久。

(1) 解凍(unfreezing)：化解阻力，打破組織慣性，營造有利變革的條件。

套用孫子說的話「勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝。」勝者 先洞悉情勢，製造有利條件後，才大膽出手，而敗者則是盲目出戰，

在看情況決定下一步，自然失去許多獲勝的優勢。

(2) 改變(changing)：在成熟的條件下，執行變革計畫。古人說：「因勢利 導、水到渠成。」只要解凍做的好，自然而然就會有向心力，萬眾 一心，計畫推行起來也較為順利。

(3) 再凍結(refreezing)：避免「人亡政息」五分鐘熱度，導致組織快速腐 化質變、長期動盪，因此我們要建立許多規範，例如：制度化 (Institutionalization)、內化 (Internalization)和常態化。變革不能只有 個案，而應該要深耕，等到大家都可以接受此一模式時，才算真正 成功。

2. 「急流泛舟」(White-Water Rapids Metaphor)

「急流泛舟」(white-water rapids metaphor)的觀點似乎更貼近現實世 界，由於今日的管理者面對著不確定性高且動盪的環境，顧客偏好迅速 改變、競爭者不斷推陳出新、技術快速發展、無法預知的天然災害等等 的紛爭。在這種情況下，變革不可能按部就班的進行，經理人的工作往 往一直被打岔或中斷。因此，管理者必須放棄傳統的智慧與束縛，具備 全方位的技能與彈性，才能快速回應環境的變化。

表 2- 3 國內各學者有關員工對組織變革認知因素彙整表

織成員瞭解變革的原因及必要並透過溝通協調及意見參與等方式，降低 組織成員對變革產生之負面知覺，進而提高其對變革的正面認同，以共 創勞資雙贏之競爭環境。

本研究融合吳融枚(1996) 、杜新偉(1999)、丁淑華(2000)、陳宏吉 (2002)、吳鍇(2002)等人提出之相關變革認知因素，彙整後對中華郵政人 員組織變革認知分「變革適應認知」、「員工權益認知」及「溝通程度認 知」等三個因素加以探討。下列為國內外針對變革認知議題之相關研究，

彙整說明如表 2-4：

表 2- 4 國內外針對變革認知議題之相關研究彙整表

學者(年份) 相關研究

張肇宏(2000) 探討前五大汽車廠推行組織精簡時所採用的 策略是否會影響留任員工的認知，發現留任員 工依公司不同而對組織承諾之價值承諾、認同 承諾、信任承諾有個別差異之關係，但研究發 現留任員工普遍存在「倖存者症候群」。

劉秋梅(2002) 以高雄港務局員工為對象研究發現，教育程度 愈高、愈接近權力核心的員工，對組織變革的 工作滿足之知覺程度愈低。

吳鍇(2002) 以郵政總局員工為例，進行問卷調查，探討組 織變革下，員工對變革的知覺、人格特質、壓 力反應與組織承諾之關聯性，取得如下之主要 實證結果：(1) 組織變革下之員工，其壓力反 應對組織承諾呈負向之影響。(2) 組織變革下 之員工，其變革知覺對組織承諾呈正向之影 響。(3) 組織變革下之員工，其人格特質對壓

學者(年份) 相關研究 力反應有顯著影響。

白立範(2003) 以後備司令部軍官為研究對象發現國軍軍官 不同階級對組織變革認知不同，中校階級的得 分明顯高於上尉階級軍官，尤其是「前程管理 知覺」居最高的程度，顯示軍官可得到更公平 晉升的機會，因此對精實案變革之成效，有較 高之肯定。

黃美婷(2004) 以漢翔公司為例探討民營化組織變革環境下 員工變革認知對工作滿足與組織承諾之影響 變革認知直接影響工作滿足，透過組織氣候間 接影響組織承諾，以及所存在的顯著影響與預 測力。

林德穎(2008) 探求郵政員工對於組織變革之認知程度與其 組織承諾強弱度，組織變革認知各構面與組織 承諾具備有顯著正向關係，就「對未來變革的 認知」與「對組織變革的疑慮」二構面，無從 防阻員工向心力之偏離，建議高層提高員工組 織承諾強度。

綜合上述學者研究結果顯示，組織變革認知會因性別、年齡、教育 程度、婚姻狀況、階級及工作性質等個人背景因素不同而有所差異。且 可以發現過去學者也發現員工之組織變革認知對其變革態度會有影響，

吳鍇(2002)就以郵政總局員工為研究對象，探討員工對變革的知覺、人格 特質、壓力反應與組織承諾之間的關聯性，研究結果發現員工對於組織 變革的壓力會反應在對於公司的組織承諾上，以及員工對於變革的認知

知覺也會對組織承諾產生影響。因此，本研究以組織變革認知為主軸，

以瞭解中華郵政人員對組織變革認知的情形，並探討其與變革態度之關 聯性，據以與其他學者的研究結果進行比較。