一、成本結構
總結在商業模式中所運用的成本計算方式，成本是企業績效管理的指標，而成 本結構被區分為成本驅動與價值驅動兩種主要層級，成本驅動主要聚焦在企業成本 最低化，價值驅動則聚焦在顧客獲益最大化。
<商家訪談>
Q：您認為原物料、生產及銷售，哪部分占成本的比重較多？比例大約為何？未來
是否會提高廣告的行銷費用，或是有否考慮開發新產品和新包裝的費用？受訪者 A 表示：
創業初期我們屬於小本經營，因此豆花機台設備占我們成本比重較多；經營中 期，我們開始著重於食材的選用及花費(如非基因黃豆)，此階段對於原物料成本的 開銷比重較大。過去我們都是透過客戶口碑宣傳為主，所以對於行銷費用的部分則 較無花費，然而，在慢慢開啟市場且產品已得到應有的認同度之後，未來對於廣告 行銷的費用將會加以著墨，特別是走向網路銷售後，不定期的刊登廣告將會逐步增 加以提升曝光度，其中以推廣優惠活動時為主。另外，未來我們也計畫改善包裝以 提升商品形象及食材保鮮度。
受訪者 B 表示：
原物料、生產及銷售成本比重大約分別為 50%、30%、20%。未來將會考慮提 升包裝的品質及更添設計感，並部分增加網路上的廣告費用(活動促銷)。
受訪者 C 表示：
1.
原物料成本最重：受到經濟不景氣、氣候因素的嚴重影響(天災如颱風、地震等)，原物料黃豆、地瓜粉、鹽固、花生、大花豆均順勢猛漲，且受到文化影響及廠 家心態，調漲的價位不因日後作物豐收而順跌，調降的機會極低，故影響成本 最大。
2.
生產成本居次：因國內油、電調漲，瓦斯、水費亦藉機調高，間接地影響成本；但因政府採取有效彈性控管策略，漲幅不致於太離譜。
3.
銷售成本最少：近期主打網路行銷，參加 ihergo 愛合購線上團購銷售，目前每 月刊登廣告費低，且大部分購買者均能配合順道分送原則(如桃園地區集中某日 期、時間)，相對地運輸成本影響有限。原物料、生產及銷售成本比重大約分別 為 50%、30%、20%。未來視經營程度面，如需擴大行銷版圖，則應提高廣告 的行銷費用；因各地區人文、習慣、嗜好、飲食方式…等等均不同，所投入的 廣告費用亦有差異，未來也有考慮開發新產品和新包裝。<顧客訪談>
Q：您認為沈媽豆花是否需提高銷售成本(例如廣告費用)及包裝成本？
受訪者 D 表示：
建議未來可提昇整體包裝與形象訴求的方式，再將包裝部分運用較可保護豆花 本身的方式呈現以提升賣相與質感。
受訪者 E 表示：
ihergo 愛合購網站上或在其它網站上適時地提供廣告，讓更多網路消費者知道 沈媽豆花，而包裝部分則可以稍作提升，如豆花盒的外觀印刷及配料的包裝，以提 升商品的保鮮度及拆裝之方便性，特別是配料的部分，建議可加強拆封後再收納的 方便性。
受訪者 F 表示：
目前可以先提高包裝成本，再慢慢考慮其他的方式(如廣告費用，運送費用等)。
受訪者 G 表示：
包裝方式可以考慮機器壓蓋，以提升保鮮品質及方便性。
二、營收模式
營業收入是企業組織成本動能的關鍵，此說明組織如何獲得現金流。
<商家訪談>
Q：沈媽豆花目前的收入來源是透過實體還是網路為主？公司行號團購為主還是個
別顧客？其中不同收入來源佔總銷售比例大約為何？受訪者 A 表示：
目前實體與網路收入來源比例大約是六比四，其中以團購為主要銷售模式；整 體而言，團購與個別顧客的銷售比重為八比二。
受訪者 B 表示：
實體與網路收入來源比例大約是六比四，其中以團購為主要銷售模式。
受訪者 C 表示：
目前的收入來源以實體為主，網路為輔。其中，以公司行號團購為主，個別顧 客其次。不同收入來源佔總銷售比例分別約為團購 80%、個別顧客 20%。
<顧客訪談>
Q：您認為沈媽豆花目前價格是否有調整空間，往上調還是往下調？
受訪者 D 表示：
建議可上調，並透過價格帶的改變，以帶來更有消費力的客群。
受訪者 E 表示：
可繼續維持現有的價格，除非整體物價及成本上漲太多，不然此價格若再上調 將會流失掉許多原本的顧客群。
受訪者 F 表示：
目前這樣可以。
受訪者 G 表示：
目前還不需要，未來可視原物料價格作調整。
財務效益小結：
綜合上述訪談小結，個案公司為小型的豆花食品商，其成本結構也相對較為簡 單，其中生產設備及原物料佔整體成本比重較高，尤其是原物料的價格大幅波動更 是影響至鉅，因此對於原物料採購成本的控管將會影響該公司的獲利空間；因目前 顧客是以老主顧為主，所以銷售費用比重則顯得較低，但未來為拓展銷售市場及區 域，將會投入更多廣告及包裝的費用以提升整體品牌形象及知名度。
個案公司收入來源為產品銷售收入，主要來自於實體及網路通路為主，比重約 六比四，各通路客戶消費型態及所面臨的困境皆有所不同，淡旺季亦有明顯的差異，
所以如何調配銷售比例及經營模式，將會影響所接的訂單多寡及營收。
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