Kim and Mauborgnen (2005) 提出買方效益矩陣模型(Buyer Utility Matrix)，
如圖 2-3 所示，這個理論主要的目的是再找出可以吸引消費者的新構思或是創新 產品，也可以說是一種對消費者的需求所做的機會辨別方法。因此，買方效益圖 (Buyer Utility Map)主要是輔助企業管理決策者聚焦，而提供了消費者的效益層面 與買方經驗周期。Kim and Mauborgnen (2005)強調，買方效益矩陣模型重點是能 夠引導企業來思考將重心重置在消費者身上，從消費者的採購到淘汰的循環過程 中，在消費者行為與決定過程中，會產生哪些變化，而這些變化會讓企業那些新 產品可以產生新的銷售機會；甚至企業所做的相關決策會對消費者產生哪些層面 上的好處，而這些好處足以吸引消費者用來對於新產品或新服務的確認。這些確 認可以為消費者帶來更多與更有感的體驗與效益。
以 SWOT 與買方效益矩陣分析牛樟芝保健食品之行銷策略-以 A 公司為例 文獻探討
資料來源：Kim and Mauborgnen (2005)
Kim and Mauborgnen (2005)強調，當企業使用買方效益矩陣模型策略的時 候，企業必須要更清楚的消費者每一個階段的過程填入矩陣中。而這個策略要成 功的關鍵是在，企業對於產業環境的認知是否有足夠的熟悉程度，與對消費者的 型態變化敏銳程度的高低。如果企業對於自身產業環境認知不足，對市場不熟 悉，填入矩陣錯誤的資訊，失敗就是必然的結果，損失慘重就是必定的後果。
買方效益矩陣是近代的重要的行銷策略學說，其應用的層面廣泛。要應用買 方效益矩陣就必須要先構思新的市場空間有多大。Kim and Mauborgne (2005)針 對重建市場邊界是有模式可遵循的機會，提出以下六個思考：(1)思考產品的互
除、減少、提升與創造四大行動架構來過濾出新的價值曲線。當然企業也能透過 買方效益矩陣來重新思考一些創意問題。比如說，”全家 APP 商品預售 寄杯跨 店取”這個機制，消費者可以趁 APP 有優惠活動，以優惠價格將咖啡買好寄放在 APP 系統；然後，消費者可隨時全國全家跨店取貨，讓消費者想喝咖啡就有優 惠的咖啡可以喝，這就是很實際透過 O2O 的 APP 系統使用提升了消費者的體驗 與落實的應用。例如，B&Q 特力屋的整間銷售模式，B&Q 賣場透過提供整間展 示間的概念家具，讓沒有概念的消費者對於空間擺設產生想像的連結，再透過提 供到府實地免費丈量，讓消費者可以根據展示間的概念增減需要家具，而 B&Q 也提供到府組裝服務與安裝，讓消費者只要在賣場選定自己想要的空間風格後，
只要付完錢在家等，幾天後就可以有一間漂亮的房間了。這就是創造買方效益產 品對消費者吸引力的實現。
還有，NESCAFÉ Dolce Gusto 銷售的不僅僅是膠囊咖啡，也同時銷售著膠囊 咖啡機，消除消費者的不方便，讓消費者一次購買膠囊咖啡與咖啡機，讓其在家 裡隨時隨地享受一杯現煮咖啡香。這就是產品互補會買方帶來的效益實現。航空 公司將頭等艙取消或減少而開發新的豪華經濟艙也是為了將產品重新定位，讓更 多消費者可以多付一點點錢，享受更舒適更寬敞的飛航體驗，這也就是典型的產 品重新定位的買方效益實現。等等都是買方效益多方向多層面的實現，只要企業 能夠透析產業環境的真實狀況與掌握消費者行為與喜好的變化轉向，就能夠輕易 地駕馭新的市場策略。
李宸邦(2006)以買方效益矩陣針對創意生活產業，進行六大思考重建了新的 市場邊界，最後再以四項行動架構，消除、降低、提升、創造並以策略草圖來分 析新的價值曲線，用來驗證其對買方效益價值創新的影響。李宸邦(2006)證實了
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只要企業本身具有深刻的熟悉該產業特色與現有的競爭優勢，這二個關鍵要素都 能處於藍海中，就有機會可以不段的進行價值創新，也同時追求差異化與低成 本，來超越競爭對手，創造組織的最大利潤。
Kim and Mauborgne (2015)在藍海策略一書中提到若只在意外部環境條件與 競爭對手的狀況，這將成為企業成長與獲利的最大限制。當企業在研擬策略的時 候，幾乎都從環境分析出發。首先討論的是產業發展到底是成長、停滯，或是萎 縮？而原料價格將上漲，或是下跌？競爭對手為什麼還在蓋新廠房、開拓大型的 新產品線的理由、是解僱數百位員工，還是正在招聘新的人才？消費者需求會是 增加，還是會減少？企業管理決策者不應該只評估產業的條件，該考慮的不儘只 是外部環境，一個組織能以強大的創意推動整個產業，一個組織當然也能塑造現 有產業與創造新的產業。Kim and Mauborgne (2018)再強調擊敗競爭對手在現有 的競爭市場環境裡已經不是最重要的問題了。因為產業的界線並非一成不變。
企業管理決策者必須要重新了解產業實況，不讓原本對產業的認知影響了，
在新舊之間的差異找出那些可以獲利的產品。在這機會當中可以擴大更多的創造 力與想像力，才能在新思維下以創新的格局塑造產業新條件。Kim and Mauborgne (2005)認為買方的創新的效益是可以改變消費者的生活方式並且增加消費者的 感知價值。然而， Hamel (1994)認為企業必須能夠善用資源打造核心競爭力，才 能在高度競爭的商業環境下取得致勝的優勢。再者，Hamel (2000)強調在新經濟 秩序之下，其行為是一個非線性的世界，只有激進、非線性的創新才能脫離目前 超競爭時代的微利命運。只有充分運用想像力去思索、去滿足消費者的潛在需 求，才有可能真正產生非線性的創新構想。創新的目的是要在某個產業或競爭範 疇內推出或提供更多不同的策略選擇，如若消費者高度認同這種差異，創新者極
可能創造可觀的財富(Hamel, 1994; 2000)。
為了能達到創新的目的，Hamel (2000)提出一個創新事業模式，利用事業的 四大要素：(1)核心策略、(2)策略性資源、(3)消費者介面、(4)價值網路等要素，
來搭配消費者利益、策略構造及公司界線等三大架橋，同時要評估是否具財富潛 力的四要素：(1)效率、(2)獨特性、(3)搭配、(4)利潤推進器，讓企業能以最佳的 系統化方式來進行創新事業概念的啟發，並運作消費過程從採購到淘汰的各個階 段，這樣才能夠真確且有效地掌握消費者的潛在需求，而率先取得市場話語權。
林世彬(2005)指出，組織策略的目的是在於讓企業能在市場上脫穎而出，唯 有透過策略規劃才可以幫組織有方向的進化以達成企業目標。而策略規劃的主要 影響因素包含了整體環境與產業內部的內外部趨勢與變化；整個策略規劃過程必 須以組織內部的企業企圖心與企業資源、企業自身能力等特性的考量為本，目的 在整合這些因素來創建一個極具競爭力的系統，再佐以配合外部環境與產業的趨 勢與變化，就能找出適合進行的機會而主動加以掌握。
企業如果可以先發掘出有高價值貢獻的消費者，便可根據該消費者的重要程 度來投入不同的管理與行銷策略，就可以建立企業本身的競爭優勢。再透過消費 者價值來分析主要消費者的消費特性與消費行為，最後以精準的行銷策略捕獲顧 客的心。Kotler and Keller (2016)認為消費者總價值是消費者期望從開始接觸的產 品或服務的過程中所能得到的所有最利益；消費者總成本是消費者在評估、取得 及使用產品或服務後而產生的所有成本；而消費者價值就是消費者總價值與消費 者總成本之間的差異。顧客價值與顧客滿意度、顧客忠誠度有者密不可分的關連 性，因為，消費者的購買行為會受到滿意與忠誠度的影響。一個滿意也忠誠的消 費者，所表現出來的購買行為，是有目的的購買且是主動支持企業的產品及服務
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(曾光華, 2016; 張國雄, 2018; 蕭富峰, 2019; 林建煌, 2020)。
Reichheld and Sasser (1990)指出一個企業只要成功減少 5%的流失消費者，就 可提升 25%到 85%的利潤。因此，關鍵在於必須要創造出更多忠誠的消費者，
才能真正地提高企業的總利潤。所以，在消費者至上的時代，如何在現有的市場 中率先看到消費者未被滿足之處，應用與 SWOT 分析為互補性工具之買方效益 矩陣分析，為消費者創造獨特的價值和利益，才是企業遠遠拋開競爭對手的最關 鍵因素。
第參章 研究方法
本研究主要是探討以 SWOT 與買方效益矩陣模型來分析牛樟芝保健食品之 行銷策略，首先在第二章以文獻探討進行整個研究的理論基礎，再搭配深度訪談 來作為資料收集的依據，擬定個案公司的訪談內容與方法。並透過深度訪談的方 式，彙整產業與企業內部優劣勢與外部環境變動因素，以瞭解在產業內同業競爭 激烈與環境快速變動的狀況下，個案 A 公司應如何具體因應，讓企業能夠持續 獲利與永續經營。本章節將以三節分述方式進行，第一節，研究方法闡釋、第二 節；研究架構解釋，最後進行第三節，個案公司簡介與訪談大綱說明，以上為本 章節之重點。