資方管理者作為之評價

就國公營事業體系而言，當經營者為政府時，其管理模式為資方管理者必須 依照「公務人員服務法」及相關法律之規範作為依據來管理，另一方面，由於公 營體系層層節制之組織特性，其任何管理作為必須取得上級機關之同意，所以較 無管理彈性可言。而當經營者為官、私共同管理時，亦即像現今郵政已改為公司 型態經營，雖然政府擁有百分之百之股權，但其體制上已改成受「公司法」規範 之股份有限公司型態經營管理，其決策單位為董事會，並引進私人企業之管理方 式來管理。又當公營事業經營者轉為私人企業時，亦即所謂民營化時，其政府股 權未再過半，管理模式可分二種層面來談：

一、當董事會成員結構官股若占多數時，資方管理者亦須遵從官股結構較多之董

事會決策來施為。

二、當董事會成員結構官股若占少數時，則須遵從實際掌握多數董事之經營者之 決策來管理。

若以現行郵政事業分析，其資方管理者有服膺政府決策之義務，並確實去遵 循政府在執行民營化政策之相關手段及作為。就以管理者的角度來說，民營化政 策大部分是以績效利益為前題，但台東郵局的管理者本身對員工權益方面的保障 給會員的感受可能有不同評價，管理者本身為執行政府所制定之政策，當與工會 立場迥異，透過工會出面協商，資方管理者用理性而非強硬態度來面對工會，對 於問題解決有極大幫助。

工會幹部認為，所謂的資方管理者，係指職階為副業務長以上之人員，而交 通部事業人員現階段可分為士級、佐級、員級、高員級、副業務長、業務長等職 階。副業務長級以下人員我們一概稱之為勞方，其因為現行「中華郵政工會章程」

第六條明定凡受僱具有副業務長以上職階人員，均不得為本會會員（附錄C）。所 以所謂資方管理者，應可指前述之副業務長以上之人員，那麼這些人員同時身為 資方的管理者，同時也是政策的制定者。而事實上副業務長級以上之人員，在郵 政體系來講它是金字塔的頂端，人數並不多，除了一些各大局的科室主管、總公 司的科室主管以及各責任中心局的經理以外，其他的人員大概都是屬於所謂的勞 方。但是實際上在所謂的勞方人員當中，又有很多是屬於資方政策的執行者，即 是所謂的基層主管人員，它一方面是屬於資方政策的執行者，另一方面又是屬於 工會之會員，而郵政員工往往亦將此類人員當作資方管理者看待。所以在這部份 當資方的管理者對於民營化之政策，是依據政府所訂定之各項政策來執行，這些 資方管理者以下的那些具有勞方身分，同時也有資方管理者身分的這些基層主管 人員，他們在執行這些政策時，其角色扮演是充滿矛盾與衝突的，主因是這些基 層主管人員具有雙重身份，當他們必須確切執行資方管理者之政策時，內心或許 與資方管理者有不同意見存在，但礙於行政倫理及擔心受到懲處之考量，往往做

出讓基層會員不滿之作為，而他們本身亦對這方面充滿無力感。

其實，我哪是你們說的資方管理者，我一樣是屬於工會的會員啊！只是 你們平常總認為主管就代表資方，我們身分真的很尷尬，基於行政倫 理，我的角色就必須去執行大經理所交辦的任務，可是往往又讓基層會 員不滿，諸如加班費、補休等等...我想盡量做到，但又要聽從上面的，

在心理上是充滿矛盾與衝突的，又充滿無力感。ĞC4ğ

像我從基層出身，最可體會員工辛苦，但有時坐上這個位置後思考的角 度就會不同，有些員工罵我「換了位置就換了腦袋」！其實我也是工會 會員，只是最終的決定權還是在經理啊！ĞA2ğ

事實上資方管理者是有兩方面做法的，亦即當我們知道一個政策的推行是必 須要靠各級的主管去逐步推行，但是在推行政策當中對他是有害的時候，因為他 一方面是資方的管理者，另一方面他又是勞工的身分，他如果完全依循資方的政 策去推行的時候，在資方的另一個身分上，他可能是會被受到傷害的，所以在目 前台灣郵政而言，對於資方管理者他所推行的各項政策，事實上在推行的過程當 中是有困難的。

有時候覺得在推動政策時，感覺到不小的阻力，包括幕僚及基層主管在 內，可能他們想到的是不是會讓員工覺得不合理，這方面或許要多跟工 會及員工溝通及協商才是...ĞA1ğ

另有工會幹部認為，資方管理者並不看重會員權益問題，而是以本身利益為 考量，重視的只是個人職位升遷問題，完全不理會基層的辛苦。

關於目前資方管理者的作為，我是非常不予茍同，並給予負面的評價，

企業民營化本身的用意良好，只是執行者良莠不齊，各懷異心，我可以 大膽的說有百分之七十的主政者都不以企業永續為考量，而是以本身利

降低，獲利增加，但都不知道這是基層被壓榨出來的成果，歷經多少個 經理，每個人來到台東都只是跳板，我只要達到目的就好，管它基層的 死活，若是高層仍以這種心態治理，我想公司前程堪虞啊！ĞB2ğ

其實像我們台東郵局，好像是一個升遷的跳板，然後一些主管人員他都 有一己之私，壓榨員工、造就自己，達到升遷得利的目的，我認為台東 郵局管理者目前的角色都是如此。ĞC1ğ

然而就郵局員工本身而言，縱然對資方管理者於執行民營化政策之相關作為 覺得失望，但卻不敢對抗資方，深怕過度批評會引來資方的不當處分，例如遭到 惡意調遣及考成（考績）分數扣分等。在另一方面希望管理者放下身段採取正面 的態度及人性化的管理，多多關懷員工的狀況，不好的部分還是要多做商榷，並 做改善，不斷修正，讓員工全面參與，讓員工有歸屬感、有安定感，民營化的政 策實施才能夠真正落實於郵政企業中。

我覺得這段時間我對管理者很失望，因為他們自己的目標沒有確認，自 己的態度沒有很積極，他們本身想要達成的目標因為不確定，他們對待 員工的方式也不一致，有一些員工他可以感受到上面的善意，但是大部 分的員工都會覺得是一種剝削，但我們又不敢多講話，到時候如果資方 不滿時把你調走怎麼辦？例如目前我們大同路郵局要精減人手，像我們 窗口業務最近客人變少了，業績逐漸在衰退當中，但是他們並沒有討論 是不是管理者出了問題，只是認為我們的工作點不夠，所以要裁員，所 以要精減，但是卻未仔細去研究說到底為什麼會變成這種情形。以目前 來講，管理者的管理方式是有點採取高壓的感覺，我覺得採取高壓只會 反彈更大，只有處罰欠缺正面的鼓勵，缺乏人性面的管理。ĞC2ğ

資方管理者認為，自己所擔任的職務就是管理經營好所屬機關，並確切地執 行政府所授與之績效任務，難免在執行政策過程中引起員工反彈，不過以台東郵 局資方管理者而言，他們自認在員工權益保障方面已盡力從寬處理，只是對於民

營化政策是否施行，資方管理者亦不確定，只能被動的接受政府政策。然而讓工 會幹部及會員感受到的是，雖然至今郵政事業尚未走到正式民營化之階段，但資 方管理者為了營運績效一昧的要求員工達成目標，卻忽略了員工該有之各項權 益，諸如加班費的縮減、強迫員工推銷代售商品等皆讓員工覺得將來若民營化後，

員工遭受剝削之情況會更嚴重。由此可知，政府在推動國營事業民營化的同時，

並沒有明確的讓所謂的資方管理者與員工充份瞭解民營化政策，或許政府本身因 民營化政策須受到立法及政治因素之干擾，對政策作為的不確定性讓郵政員工產 生不安定感，也因為如此，郵政員工的抱怨與資方管理者的抱怨相同，他們內心 皆是充滿無力感。

面對上面給我們的績效目標，再加上同業瓜分了過去我們主要的業務，

例如劃撥繳款及學雜費、水電費及包裹等等，在這種情形下，有時候為 了要達成目標，不得不對員工有一些要求，但我所面對的壓力比你們更 大，因為我要考量整體業績就必須如此做才有可能與外界同業競爭啊！

只是上面有無意識到我們的優勢已逐漸流失。ĞA2ğ

我覺得從頭到尾都不合理，叫我們去推銷代售商品等等都是壓榨員工的 行為，就是吸員工的血，當初好的想法最後都會變質，因為你們給我們 的壓力勢必就要達到，說好聽點就是說希望我們能達到預期目標，否則 將影響績效及獎金之發放，其實怎麼可能有所影響？因為代售商品根本 就不是我們郵政的本業，我們為什麼要去幫他們（廠商）去做這件事情？

資方很多方面施行的手段不僅不合理，而且是迂腐思想、死公務人員思 想，目前管理者的管理方法完全不合理，沒有為員工著想，只在乎業績，

完全都不在乎我們員工現有的想法，為了業績我們員工到底付出多少心 血，你們上面完全都不關心，只要求看到正面的結果而已。所以我覺得 他們做得不是很好，沒有考慮到人性化管理的重要性，有時候主管對我

完全都不在乎我們員工現有的想法，為了業績我們員工到底付出多少心 血，你們上面完全都不關心，只要求看到正面的結果而已。所以我覺得 他們做得不是很好，沒有考慮到人性化管理的重要性，有時候主管對我