第四章 研究分析
第一節 資訊服務產業重要議題發展分析
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第四章 研究分析
本章將依據本研究提出之研究系統架構，進行個案公司因應新興軟體應用之轉 型策略綜合分析與探討，第一節就產業之五力之關鍵影響因素，作為外部影響因素 分析，另就資訊服務產業重要發展議題對於產業鏈間價值鏈變動，尋找價值鏈上之 價值活動，影響企業價值創造之主要企業活動。第二節針對個案公司蒐集之相關資 料，提出內部活動、外在機會之優勢機會策略，緊接著以策略鑽石模型，探討競爭 領域及活動範圍、擴展速度及發展步驟、實現之方法、創造差異化因子與藉由哪些 方式來提升獲利，發展出個案公司轉型策略及策略性議題。第三節綜合分析個策略 管理系統架構議題，以平衡計分卡為探討因素，擬定企業價值鏈策略目標及行動方 案。最後一節使用價值鏈建構模式，提出個案價值鏈評量分析，藉此制定現階段所 需之企業價值活動，同時將價值鏈內相關的活動內容及行動方案轉化成具體的價值 鏈活動，評估企業之價值鏈活動，提供企業經營者調整策略目標與價值鏈建構架構 之參考依據。
第一節 資訊服務產業重要議題發展分析
處於資訊服務產業之系統整合服務商，面對產業之變化與新興軟體應用服務重 要議題，必須從該產業之交互關係瞭解起，將企業一系列互相聯繫的價值創造活動 不斷的擴展及延伸，從企業向外推展至產業鏈間其他成員，以創造企業最終產業價 值。
一、資訊服務系統整合產業五力分析
就系統整合產業內的競爭因素，同業的競爭、潛在的進入者、供應者、替代者 與購買者的評估分析如下：
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五力分析中以產業內部競爭者為關鍵，產業內現有廠商間敵對的強度甚高，則 會有價格競爭明顯的情形，企業獲利便會減弱，相對若敵對程度競爭弱則企業就有 機會可以提高價格，以獲取較多的利潤，因此,現存企業間獲利受到敵對強度有強 力威脅，產業內企業的主要敵對競爭程度因素如下。
A. 產業結構
就現存競爭者對立的情況，除上市櫃、創櫃與興櫃已將近五十家外，尚有應用 /系統軟體設計開發垂直整合成為系統整合服務商，更有未上櫃的系統服務商亦可 提供系統整合服務，儘管資訊服務市場需求增加，客戶需求被既有廠商瓜分的情形 下，競爭的激烈情況是無可避免的，另就產業規模而言大部分為中小型企業型態，
彼此規模相當下所擁有的企業資源也相當，且服務無差異情況下，產業內的競爭非 常激烈。
B. 需求條件
供應商之客戶如為專屬性質，當產業市場情況良好時，獨佔性的供應商可以調 高售價，反之可調降價格以因應產業情況不佳時，如此做法，將可由產業不至於破 壞價格並獲取最大利益，以現有系統整合業除非垂直整合應用系統軟體設計開發，
成為一站式服務，並無法成為客戶專屬服務供應商，對於獲利能力不具有掌控能 力。
C. 需求量
需求成長率愈高，購買者對於價格敏感度不高則競爭不激烈，臺灣系統整合市 場業者呈現緩步成長，產業內已達飽和，不僅營收成長下降，獲利率亦下降，企業 為了營收成長，不得不降低企業獲利於競爭激烈環境中生存。
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產業擁有龐大的特定資產，廠商退出成本很高，競爭也愈趨激烈，供應商的固 定成本高，市場需求的變化又大就會出現破壞性的價格，系統整合屬於資訊服務業 中的一個產業，而服務業的特色為人力導向，藉由產業所需相關科技人才提供規劃 顧問而產生客戶價值活動而獲取利潤，人員之流動會因應市場供需自由轉換，企業 為了留住人才必須提供較優渥之薪資福利，人員薪資總成本的佔比偏高，過高的固 定成本將對所有產業內的公司都會造成相對壓力，另外市場需求變化隨著新興科技 而有所變化，企業未有新興科技相關人才者，為使既有養成人才發揮生產力，只有 削價競爭以保有生產力與人才。
依據上述分析，於此項目中，產業結構產商規模大致相當、產商家數甚多，而 資訊服務需求趨緩，需求無法明確之情況，且退出需發費相當的成本因素下，所以 產業競爭大。
2. 供應商的影響力
供應商獲取利潤之影響力為原料供應商與其議價、談判之能力，完全競爭市場 生產原料所供給的產業，則供應商毫無影響力，反之如原料供應商為獨佔市場，供 應商將可獲取較大利潤。原料供應商依市場供需平衡所決定的價格供應，系統整合 廠商的供應商包括硬體供應商(如：HP、IBM、Dell/EMC、HDS、NetApp、Cisco 等)，軟體供應商(如：IBM、Oracle、SAP、Microsoft、CA 等)，配銷商(如：聯強、
精技、群環、零壹、聚碩、精誠等)。上游供應商於下述情況之下將對產業利潤造 成影響。
A. 供應商集中的程度，越集中表示市場佔有率為少數供應商提供，議價力降 低，企業獲利能力亦隨之降低；系統整合業供應商的產業由少數幾家公司
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著市場的供應，供應商擁有強大的影響力，相較之下產業內成員就相對的 弱勢。
B. 供應商的產品差異性，供應商所賣的產品很少有替代品,且對企業十分重要；
硬、軟體供應商與配銷商各有其獨特性但同一產品大部分皆有替代品，除 非企業有特殊品牌效應，系統整合業可依據最大獲利基礎選擇供應商產品，
藉此去爭取議價能力。
C. 企業所在的產業不是供應商的重要顧客，因供應商大部分為少數國際性的 大型原廠，就供應商整體營收佔比臺灣所佔比例相對低，除非是指標性客 戶如台積電、聯發科等國際知名企業，一般企業並非國際原廠重要客戶，
其產業內議價能力相對不高。
D. 供應商可利用向前垂直整合，直接進入企業所在的產業與之競爭，以做為 威脅進而提高價格，硬、軟體供應商對於大型客戶因為價格競爭關係，有 時必須直接銷售至客戶端，大部分考量合約國內與國際公司之不同，會經 由系統整合商為主包商，配銷商擔任金流角色，配銷商為了中立也會避免 直接至客戶端，產業內維持一定的平衡。
E. 產業資訊的公開程度，產業內人員會由甲方(客戶端)、乙方(系 統整合商) 互相轉換，資訊產業已發展至完全成熟階段，產業資訊為完全公開，相對 產業內競爭程度高。
依據上述分析，於此項目中，供應商的產業由少數公司掌握著市場的供應;另 外在軟體方面的產品，由於牽涉到系統的開發、使用者操作介面的重新學習，存在 著很大的移轉成本因素，所以供應商的議價能力相對的強大。
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購買者的影響力與於供應商的影響力類似，獲取利益為購買者與賣方議價的一 種能力，關乎產業內部競爭，購買者對於企業議價力相對大小決定購買者之議價力，
時間改變影響買賣雙方相對的議價力，買方議價能力的因素包括如下。
A. 企業獲利能力，當獲利佳時對於價格敏感度較低，目前景氣循環不明朗時，
企業越趨保守，相對於價格敏感度較高，買方市場議價能力較高。
B. 購買者群體很集中、採購量很大，資訊系統所需相關設備與軟體僅有於首 次建置或系統再造時，較有機會大量採購，此時議價能力較高，於平日擴 充數量遠遠不及首次建置或系統再造，其議價力相對低。
C. 產品是否為標準化的產品，硬體廠商為了連接相容性依循業界標準生產，
硬體設備僅各家功能規格差異外，大部分為標準化產品，買方選擇多，議 價能力較高，但軟體會因系統功能需求而有不同，如為特定系統需求其議 價空間將會受到限制。
D. 轉換成本的高低，整合服務與維護服務而言，由於各行業所在的商業環境、
科技需求、法令規範及外在條件，競爭者與各行各業自己本身的條件與局 勢其實是不盡相同的，所以客戶在選擇更換廠商的決策時，往往會因為移 轉成本偏高的情形下，考慮維持現況，但硬體設備的核心技術並非獨家所 擁有，各個廠牌產品的差異性不大，選擇上會先以品牌功能符合需求為首 要考量，其次才是選擇實際交易對象與直接提供服務者之系統整合服務商，
此一機制下相對增加客戶端的議價機會,故而造成客戶端的議價能力是很 高的。
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整體而言，客戶端向後整合能力端視該企業核心競爭力是否為資訊系統其 向後整合能力度不高。
F. 市場資訊是否充足，企業設有資訊部門，部門內一般都有相當的技術背景，
加上產品資訊充足，每一個廠商的規格、功能及價格都有多家可詢，廠商 為取得訂單，存在較大議價空間，另外客戶公司規模的大小也有些許差異，
大型客戶因為需求相對而言也較多，很多供應商會主動提供商品資訊、規 格與價格，其擁有資訊的會比中、小型客戶較多。
依據上述分析，在這個項目中的硬體設備面，產品差異性不大，可被其他廠商 所取代，客戶端的議價能力高。而在軟體、整合與支援服務方面，則因為轉換成本 相當高，購買者議價能力相對較小。
4. 潛在進入者威脅
潛在進入者就是有能力成為敵對的競爭對手且目前並不在同一產業中之競爭 者。設法提高進入的門檻可避免新競爭者加入發生競價而分享其原本的利潤的情形。
潛在進入者就是有能力成為敵對的競爭對手且目前並不在同一產業中之競爭 者。設法提高進入的門檻可避免新競爭者加入發生競價而分享其原本的利潤的情形。