第二章 文獻探討
第四節 跨國企業之研發與技術管理
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第四節 跨國企業之研發與技術管理
研發全球化的現象在 1980 年代以後稍具雛型，一方面是基於企業國際化成長策 略之需要，另一方面則是因為全球科技分工日趨精細，跨國企業所需之科技資源散佈 全球各地，跨國企業為取得這些科技優勢，必須至技術來源國（或地區）設置研發中 心。而研發區位的選擇對於跨國企業技術成長與地主國都相當重要並具有高度影響力。
跨國企業在數十年前將其營運、研發重心都集中於某一地區，逐漸地則有越來越多資 料顯示跨國企業開始將研發活動及創新能量分佈於國外。以下針對跨國企業海外研發 與技術管理的文獻做一整理探討。
(一) 跨國企業海外研發投資的動機
Bartlett and Ghoshal（1989）即指出：跨國企業由於研發成本漸增，加上
新技術及其衍生產品的生命週期逐漸縮短，使得企業須尋求全球性產量以儘快讓鉅額 投資還本；另一方面，即使是最尖端的技術也會快速地在全球普及開來，此乃為了應 付地主國政府的要求，即地主國希望在他們銷售領先的產品中，能有更多產品由其製 造，並且研發活動也能重視地區的差異以及回應各地市場的需求。
Kuemmerle（1997）提到：以往大多數公司，儘管在國際上有相當多銷售與製造 的據點，但其大部份的研發活動都是在母國進行，因為策略性決定主要在企業總部作 成。然而，基於兩點理由，這種集中式的研發途徑已不敷使用。第一，全球各地形成 愈來愈多相關知識來源，公司必須在愈來愈多的地方建立據點，以建立取得新知識的 管道，以及吸收國外大學和競爭者新的研究成果到自己的組織內。第二，在全世界競 爭的公司必須以愈來愈快的速度，把新產品從研發推向市場，如此一來，公司必須建 立研發網路，以保持競爭的速度，在吸取新知識來源，以及在國外市場進行產品商業 化上，領先群倫。
Reddy（2000）則以企業的角度，依年代之不同，亦提出四項因素來描述 研發全球化驅動因素（表 2-8）。
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Bas and Sierra（2002）則以 Patel and Vega（1999）的研究為基礎，針對在歐洲的 350 家美國、日本、與歐洲的跨國企業作為實證研究對象，將海外研發單位的設置動 機大致歸納為二大類：（1）母國科技優勢的擴展；（2）地主國科技優勢的利用。
(二) 跨國企業海外研發單位的設立與技術管理
Kuemmerle（1997）針對企業策略與研發地點分佈進行研究，檢測 32 家包含美 國、日本、歐洲跨國企業的研究網絡，研究發現：多數成功企業面對複雜的管理挑戰，
新設立研究單位的研究仍進展快速，且能將研究知識快速移轉成為創新性的產品。
以全球研發新動態為基礎的研發網絡，其中最成功者的管理，連結企業及研發策 略以選擇最適合地點、聘請最適合職員、監督其設立，並整合所有網絡中不同國家研
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1. [強化母公司基地的研發據點] (home-base-augmenting)，意指將各國實驗室視為可 利用資源，透過對各國人才、資訊及市場的資源的整合，回饋提昇母公司研究中 心技術水準。這類實驗室通常位於地主國的科學園區、研發機構或大學旁，透過 整合當地資源，強化母公司的競爭優勢。
2. [利用母公司基地的研發據點](home-base-exploiting)，意指將各國實驗室視為母國 研究中心技術的擴散點，將母國研究中心的研發成果不斷擴散到地主國實驗室。
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識，並將其利用在輔助新產品開發中(Hedlund and Dag,1990; Hood and Young, 1982;Ronstadt, 1978;Kuemmerle, 1997)。
2.技術支援：研發活動的目的還包括了提供技術上的服務以支援企業中其他的功 能性機構，例如生產製造與市場行銷部門，例如藉製程的改良以達到降低生產成本與 提高產品品質。
Brown and Sevenson（1998）認為，研發活動本身就是一個系統，可分成五個階段
－投入、程序系統、產出、接收系統、結果。可用結果與產出部分來衡量研發中心之
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至於母公司與海外研發中心間之技術及其他資源的管理，吳思華（2000）企業 對於核心資源的管理可分為取得、蓄積及運用、維持。以下依各種不同的管理方式加 以說明之： 企業取得核心資源的方式可分為內部發展、外部市場購置及合作發展三 種不同的途徑。而取得方式 的決定，企業應綜合考量該資源的價值、內建及外購的 成本、以及開發過程中的學習效果等因素，選擇最符合公司的方式。 在取得資源之 後，企業還必須將該資源盡可能轉化為組織的資源，而非屬特定的個人獨有。而實際 轉化的方式可分為以下數種：
1.知識萃取：透過建立書面文件的方式，將無形資源或個人能力逐漸轉換為組織 中公開的資訊，並融入日常的運作體系中。
2.知識擴散：透過專案小組、團隊合作或師徒制，將個人知識逐漸擴散到參與的 成員身上，進而擴散到整個組織中。
3.機構化：指定專人或成立專責機構管理散落於各單位的核心資源。
企業在運用資源時，應以目前所擁有的資源是否有剩餘為首要前提。當資源有剩 餘時，則應充分有效的運用核心資源，以創造最大價值。因此，在組織中存有某種程 度的剩餘或閒置資源，是可容忍的。其次，運用資源代表資源功能的轉移，因此同一 項資源是否可轉移到各種不同的業務或範疇，是運用資源時特別要留心的事。再者，
當企業有剩餘資源能夠運用時，亦應考量各種不同的運用方式，例如授權予他人運用 也許可創造更大的利益。企業運用既有資源時，應避免對資源過度的濫用，使得該核 心資源被破壞。企業轉移原有資源後，應考量是否有足夠能力填補原有的需求，以免 發生斷層。最後，企業在累積核心資源的同時，也要避免資源的僵固性，而失去適應 環境變化的能力。
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