中國大型企業的國際化策略-以華潤微電子集團為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學經營管理碩士學程碩士論文指導教授：陳建維博士. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 中國大型微電子企業的國際化策略 -以華潤微電子集團為例. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 研究生：林欣杰. 中華民國 101 年 7 月.

(2) 致謝詞寫論文是 EMBA 學程的句點，代表學習旅程的結束。這段旅程相信會是我人生最美好的回憶之一。要感謝的人很多！首先，特別要感謝家人這段時間來的包容。再來是陳建維老師和所有教導過我的師長。謝謝一起在 501 奮鬥的 Gina 和 Tina 學姊，還有勇士隊和所有 EMBA98 級的學長姊，許多關注我的其他屆學長姊和朋友也將一直常在我心中。感謝有您們的陪伴，讓我走過精彩的三年！最後，感謝林瑞晶學長的指引，讓我決定走進 EMBA 的大門、讓一個工程師的腦袋裝進不同的東西!. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 林欣杰謹誌於國立政治大學商學院經營管理碩士學程中華民國 101 年 7 月. II.

(3) 摘. 要. 中國是近幾年來表現最亮麗的新興經濟體，自 1979 年實施改革開放以來，經濟快速發展，幾乎每年都以將近兩位數的成長速度往前發展。[中國崛起]已在全球帶起中國熱，也帶起歐美學習中文的風潮。中國的經濟成長，讓鄰近的台灣的各項產業產生巨大的變化，無不受到大陸廣大市場與廉價勞工的吸引。以近年在大陸蓬勃發展的電子業而言，中國微電子產業的發展歷程大致可分成以下幾個階段: 1. 1956-1980:發展模式摸索時期. 政治大 1996-2000:外資介入下中國半導體產業立. 2. 1980-1995:建立五大骨幹企業與「九０八工程」 3.. ‧ 國. 學. 4. 2000-2005:十八號文頒布與中國半導體產業快速發展時期 5. 20005 以後:穩定成長期. ‧. sit. y. Nat. 而台灣的電子業，紛紛將生產的工廠遷往大陸。台商前仆後繼的進入大陸，蔚為. io. er. 風潮。但近年來可以發現，開始有大陸的企業考慮來台投資，不光是一般認為的房地產而已，也開始有電子業相關的投資案在考慮中。於是乎，一般常探討的「如何進入. al. n. v i n Ch 大陸市場？」，漸漸也轉變成其反向的思考： e n g c「大陸企業如何國際化？」！這就成為一 hi U. 個非常值得探討的題目。而近年來電子業的發展，逐漸走向垂直整合及資金密集的競爭，能運用整合資源的企業將較有可能在競爭中勝出。所以，本研究針對大陸大型微電子企業做個案分析，並以大陸華潤集團所屬之華潤微電子集團為研究對象，分別探討以下兩點： 1.. 大陸大型電子企業(以華潤微電子集團為例)的國際化歷程的現況與遭遇的問題。. 2.. 大陸大型電子企業(以華潤微電子集團為例)國際化的策略。. 本研究得到的主要結論如下: 1. 華潤微電子集團在外部受到國際經濟情勢、市場現況和國內政治情勢的影響。 III.

(4) 2. 華潤微電子集團在內部受到母集團優勢與技術能力的影響。 3. 華潤微電子集團除了順應政府政策與結合母集團外，國際化可同時解決取得技術和拓展市場兩大問題。 4. 本研究對大陸大型微電子企業之國際化策略提出一套含 A.確定目標、 B.選擇市場、C.選擇地點、D.選擇進入模式、E.檢視進入程序及 F.跨國技術管理的流程。本研究除針對大陸大型微電子企業給予建議外，也希望能藉由對大陸企業的了解，作為兩岸更多合作可能的基礎。而大陸政府對電子業的扶持，也可提供政府科技政策上的參考與借鏡。. 治政大關鍵詞：國際化策略，微電子產業，華潤集團，華潤微電子，積體電路。立 ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. IV. i n U. v.

(5) Abstract China is the best-performing emerging economy in recent years. Since the implementation of the reform and opening up in 1979, China had rapid economic development every year, almost in nearly double-digit growth rate. [The Rise of China] has brought up China fever in the world, and also brought up the wave of learning Chinese in western world. China's economic growth makes a huge change in Taiwan’s every industry. All are attracted by the mainland China's vast market and cheap labor. Booming electronics. 政治大 microelectronics industry can be broadly divided into the following phases: 立. industry in mainland China in recent years, the development history of China. Phase I: 1956-1980: Developing model period. ‧ 國. 學. Phase II: 1980-1995 : Establishing five major backbone enterprises with the "908 Project". ‧. Phase III: 1996-2000: Foreign investment intervention in China's semiconductor Industry. sit. y. Nat. Phase IV: 2000-2005: Promulgating the 18th of the text and the period of rapid. io. er. development. Phase V: After 20005: Stable growth. n. al. Ch. engchi. i n U. v. Many Taiwan's companies of electronics industry have moved factories to mainland China. Taiwan businessmen fought to enter the mainland. It has become an unmistakable trend. But in recent years, mainland enterprises begin to consider investing in Taiwan. It not only happens in real estate, but also in the electronics industry. Consequently, the commonly discussed subject [How to enter the mainland market?] has become gradually into the reverse thinking: [How can the mainland enterprises internationalize?] and it becomes one worth-exploring subject. The development of the electronics industry in recent years gradually moves towards vertical integration and capital-intensive competition. The enterprise which is able to use the integration of resources of the enterprises will be V.

(6) most likely able to win the competition. Therefore, the China Resources Microelectronics Group which belongs to the China Resource Group is chosen as the target of this work. The subjects of this work are: 1. Current status of the internationalization process and the problems encountered by a large mainland microelectronics companies (China Resources Microelectronics Group, for example). 2. Internationalization of the China’s large microelectronics companies (China Resources Microelectronics Group, for example).. 政治大. 立. The main conclusions of this study are as follows:. ‧ 國. 學. 1. China Resources Microelectronics Group is externally affected by the international economic situation, current market conditions and the impact of the domestic political. ‧. situation.. Nat. sit. y. 2. China Resources Microelectronics Group is internally affected by the strengths of. n. al. er. io. the parent group (China Resources Group) and technical capabilities.. i n U. v. 3. In addition to conforming to the Government policy and the combination of the. Ch. engchi. parent group, the internationalization of China Resources Microelectronics Group can at the same time solve the problems of access to technology and expanding the market. 4. This study submits one set of the internationalization to the China’s large microelectronics companies. It contains: A. Identification of the target B. Choice of Market C. Choice of Location D. Choice of Entry Mode E. Review Entry Process VI.

(7) F. Global Technology Management. In this work, in addition to giving advice to the large mainland microelectronics companies, this work hopes to provide more possible basis for cooperation to mainland China and Taiwan by the understanding of the enterprises in China. And the mainland government's support of the electronics industry can also provide the reference and learn to the science and technology policy of our government.. 政治大. Keywords：Internationalization Strategy，Microelectronics Industry，China Resources Group，China Resources Microelectronics，Integrated Circuits。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VII. i n U. v.

(8) 目. 錄. 第一章緒論 ........................................................................................... 1 第一節研究背景與動機 ................................................................ 1 第二節研究目的與問題 ................................................................ 2 第二章文獻探討 ................................................................................... 3 第一節國際市場進入策略 ............................................................ 3 第二節新興經濟體 ...................................................................... 15 第三節產業群聚 .......................................................................... 19 第四節跨國企業之研發與技術管理 .......................................... 23 第三章研究方法 ................................................................................. 28 第一節研究架構 .......................................................................... 28 第二節個案研究方法 .................................................................. 29 第三節本研究之個案研究設計 .................................................. 34 第四章個案描述與分析..................................................................... 36 第一節大陸微電子產業過去的發展與現況.............................. 36 第二節華潤微電子集團介紹 ...................................................... 39 第三節華潤微電子集團的特性與遭遇的挑戰.......................... 44 第四節華潤微電子集團過去與現在的成長策略...................... 55 第五章結論與建議 ............................................................................. 62 第一節研究結論 .......................................................................... 62 第二節研究限制 .......................................................................... 64 a l .................................................................. 第三節未來研究建議 65 v i n Ch 參考文獻 ................................................................................................ 66 i U e h n c g 中文部分 ......................................................................................... 67 英文部分 ......................................................................................... 68 相關網站 ....................................................................................... 72. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. VIII.

(9) 圖. 2-1 選擇國際市場進入模式之因素 ............................................... 13 2-2 資訊如何在母基地及國外研發據點之間流動 ....................... 26 3-1 研究架構.................................................................................... 28 3-2 個案研究設計種類.................................................................... 31 3-3 本研究進行流程........................................................................ 35 4-1 華潤集團企業架構.................................................................... 40 4-2 華潤微電子企業架構 ............................................................... 42 4-3 2002-2010 年全球,美國及中國之 GDP 成長率 ...................... 44 4-4 1999-2010 年全球 GDP 與半導體產業成長率關聯性 ........... 45 4-5 中國半導體產業的成長 ........................................................... 47 4-6 2004-2011 年全球晶圓代工市場製程比重 ....................... 51 4-7 晶圓代工在奈米製程研發成本比較 ................................... 52 4-8 2002-2012 年中國 IC 產值和市場規模變化 ........................... 52 4-9 中國半導體市場供需狀況 ....................................................... 53. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. io. sit. y. Nat. n. al. er. 圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖. 次. Ch. engchi. IX. i n U. v.

(10) 表. 次. 表 2-1 海外投資活動類性....................................................................... 6 表 2-2 Anderson & Gatignon 對海外進入模式之分類 ......................... 7 表 2-3 Root 對海外進入模式之分類..................................................... 8 表 2-4 Jeannet & Hennessey 對海外進入模式之分類 .......................... 9 表 2-5 完全控制與分享控制進入模式特性表 ...................................... 9 表 2-6 產業群聚的定義......................................................................... 19 表 2-7 產業群聚的優勢......................................................................... 21 表 2-8 研發全球化驅動因素 ................................................................ 24 表 2-9 Kuemmerle 之建立新研發據點的階段表 ................................ 25 表 3-1 不同研究方法的適用情境 ........................................................ 29 表 3-2 六種證據來源管道的優點與缺點 ............................................ 32 表 4-1 中國 IC 產業相關政策一覽表 .................................................. 38 表 4-2 2006-2010 年華潤微電子各業務分部的營業額及獲利 .......... 45 表 4-3 2006-2010 年華潤微電子區域營收分佈 .................................. 48 表 4-4 華潤微電子遭遇的問題及可行的策略 .................................... 53 表 4-5 華潤微電子建立新據點的階段表 ............................................ 59 表 5-1 研發據點海外佈局的步驟 ........................................................ 62. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. X. i n U. v.

(11) 第一章. 緒論. 第一節研究背景與動機中國是近幾年來表現最亮麗的新興經濟體，自1979年實施改革開放以來，經濟快速發展，幾乎每年都以將近兩位數的成長速度往前發展，二十一世紀初中國開始成為政治和經濟大國。在2010年超越日本，成為世界第二大經濟體。2010年出口總額1.58 兆美元，已晉身為世界第一大出口國；進口總額1.39兆美元，為世界第二大進口國，僅次於美國。中國的經濟成長，讓台灣的各項產業產生巨大的變化，無不受到大陸廣. 政治大僅僅相隔一個臺灣海峽的臺灣，除因歷史因素造成與中國之間的政治情結外，在立. 大市場與廉價勞工的吸引。. ‧ 國. 學. 經濟上的互動也日益頻繁。多年以來對兩岸經貿的所聽所聞，多是圍繞在台商赴大陸投資的事蹟與成敗，許多學者及各行各業企業的研究和策略都是在探討如何進入大陸. ‧. 市場。但近來發現，大陸企業在歷經多年的成長之後，狹其過去的經濟成就及所擁有. sit. y. Nat. 的廣大市場，開始在全球佈局，其中最為引人注目的是對原物料及稀有金屬的採購與. io. er. 投資。而身處地理位置極為接近的台灣，也開始有陸商來台投資的消息。在此時空變. al. 遷的環境下，大陸企業的國際化就成為一個重要的題目。. n. v i n Ch 臺灣過去經濟成長中扮演重要角色的電子業，分別在2010年及2011年的產值到達 engchi U. 500-550億美金，兩年都占約全世界的1/6。但隨著中國崛起為世界工廠、電子產品製造的移往大陸，臺灣電子業現今面臨空前挑戰。台灣電子業未來的發展是應該重視及提早佈局的。而電子業另一個發展方向是上中下游的整合以形成規模經濟，三星電子的成功就是一個明顯的例子。所以未來的戰爭應該是全球的戰爭、資源整合的戰爭及策略的戰爭。因此，本研究的目標就設定在大陸大型的微電子企業。大陸電子企業未來可能的走向與策略，將是我們應該注目與了解的。所謂知己知彼才能百戰百勝，這樣的想法就引發了本研究對這個題目強列的研究動機。. 1.

(12) 第二節研究目的與問題基於前一節的背景與動機說明，本研究的目標將依電子業對台灣的重要性及現今電子業的發展兩大原因，選擇中國大型微電子企業為研究目標。而近年來，電子業的生態結構產生變化，在 Apple 等系統廠商的帶動下，創意、商業模式、資源整合及策略，便成為電子業決勝的重要關鍵。相對於位居於產業鏈中單一環節的 IC 設計公司或是晶圓代工廠，對大型微電子企業集團的分析與探討，對未來電子業前景的了解，應該更有直接的幫忙。這樣的想法也符合我們探討大陸大型微電子企業的方向。. 政治大. 華潤微電子是隸屬於華潤集團的微電子集團，四大主要業務包括開放式晶圓代工、. 立. IC 設計、IC 測試封裝和分立器件製造四大板塊，又有華潤集團(2011 年《財富》全球. ‧ 國. 學. 500 強排名中位列第 346 位)的支持，在現在瞬息萬變的微電子產業中，他們現在的現. ‧. 況如何？有遇到哪些問題？又該如何解決？本研究希望達成的目的如下：. y. Nat. n. al. er. io. 題。. sit. 1. 探討大陸大型電子企業(以華潤微電子集團為例)的國際化歷程的現況與遭遇的問. Ch. i n U. v. 2. 探討大陸大型電子企業(以華潤微電子集團為例)國際化的策略。. engchi. 2.

(13) 第二章. 文獻探討. 本章主要是討論國內外與本研究相關議題之理論與文獻，並加以整理與彙整，以作為本研究之理論應用基礎。本章所探討的理論共分為四個主題，包括海外市場進入策略、新興經濟體、產業群聚以及跨國企業之研發與技術管理相關文獻探討。. 第一節國際市場進入策略 (一)國際市場進入動機的探討. 政治大的也不盡相同。對於動機與目的有許多學者提出許多的不同的看法。立. 企業之所以朝國際市場發展，都有其各別的動機與目的，而不同企業的動機與目. ‧ 國. 學. Vernon (1966) 其以「產品生命週期理論」來解釋企業國際化動機是最早被提出來的。產品生命周期(product life cycle)，簡稱 PLC，是產品的市場壽命，即一種新產. ‧. 品從開始進入市場到被市場淘汰的整個過程。當原為一企業創新且獨特的產品，隨著. sit. y. Nat. 產業內企業間生產技術差距的縮小，企業會尋求到生產成本較低的地區生產，也隨著. io. 成進口國。. er. 產品創新期、成長期、成熟期、衰退期的生命週期，新產品的原創國會由出口國轉變. al. n. v i n Ch Dunning (1993) 認為對於國際化的動機，包括下列四種原因： engchi U 1. 尋求資源 (Resource-Seeking). 其目的是取得比較優勢或競爭優勢。企業為了取得低廉勞工、原料或資本，或追求先進國家的研發技術、經營管理的知識等。 2. 追隨客戶 (Follow the Customers) 在企業所屬的產業內，當主要客戶遷往國外或在國外設立據點時，為了服務客戶或供應原料，企業將追隨主要客戶在該國設立據點。 3. 尋求市場 (Market-Seeking) 當母國市場規模達飽和，為了追求成長的空間，企業會選擇另一個海外 3.

(14) 市場進行國際化的推展，來增加銷售量。 4. 寡占互動（Oligopoly Interaction）在寡占型的產業中，會傾向不讓其對手在其他新興的市場中佔先機，而當其對手採取海外擴展行動時，馬上會跟隨進入同一個海外市場，以防止其對手在多個市場進行交叉補貼方式所帶來的威脅。. Johanson & Mattson (1986) 其認為廠商會進行國際化的最基本想法是在(1)擴大市場佔有率(2)提高投資報酬(3)獲取規模經濟。. 政治大. 立. 李蘭甫(1994)其列舉企業國際化的動機有八點：. ‧ 國. 學. 1. 確保原物料的供給、直接控制進口原料品的生產。 2. 利用國外擴張中的市場而走向國際化。. Nat. io. 5. 降低成本、強化競爭力。. n. al. i n U. 6. 分散風險、實行產品多樣化和地理分散化。 7. 配合下游顧客需要。. Ch. engchi. er. sit. 4. 盡量發揮公司所擁有的智慧財產權及專利權利益。. y. ‧. 3. 保衛本身貿易地位、市場地位。. v. 8. 配合原料及最終產品品質。. Punnett(1989)發現企業的國際化有時是主動的，有時卻是被動的。. 于卓民(2008)對於企業進入國際市場的動機與目的也有比較完整的表達。他認為企業走向國際化主要來自於兩項因素：主動因素與被動因素。主動因素是基於企業自己本身對機會的掌握和本身優勢的運用，可分為八種狀況： 4.

(15) 1.. 獲取資源：母國缺乏某些生產資源(如礦產、原料、人力資訊或科技資源、土地等) ，則企業可能赴他國找尋。. 2.. 低成本：某些國家的原料成本較低，可能是吸引外商的理由，如原料成本、勞工成本或土地成本等。. 3.. 政府提供之誘因：為了吸引外資，地主國政府可能提供某些投資的誘因，可以降低外人投資的成本或風險。. 4.. 掌握新市場：某些區域或國家，由於所得提高或政府政策開放，而成為具吸引力的市場。. 5.. 政治大. 本身優勢的運用：企業的優勢(如品牌、技術、行銷能力等)可以極低的. 立. 修改成本在他國運用時，企業自然較易國際化。取得規模經濟或綜效：當母國的需求量低而使企業的產量未達規模經濟. ‧ 國. 學. 6.. 時，可透過外銷來增加產量，而一國所累積的行銷、管理經驗也可轉移. ‧. 至他國使用，規模經濟和綜效都可降低企業和營運成本。. Nat. y. 風險分散：各國的經濟週期不同、所得彈性也不同，因此若收入的來源. sit. 7.. al. n. 8.. er. io. 有數國時，將降低收入波動的風險. i n U. v. 企業主持人的企圖心：在企業成立時，企業高階領導人即有進軍國際市. Ch. engchi. 場的企圖心，故刻意尋找，掌握機會，帶領企業國際化。被動因素則是受由於外在環境所逼迫而不得不然，可區分為四種狀況： 1.. 貿易障礙：各國貿易障礙使得外銷困難，為掌握地主國市場，企業只有在地主國從事生產活動，此時貿易障礙將促使企業的國際化程度加深。. 2.. 客戶的國際化：假若不追隨客戶前往某地主國提供服務，客戶有可能轉向其他公司採購服務，連帶的有可能其母公司的業務也可能轉向。. 3.. 國際競爭：來自競爭者間的互動，當對手國際化，其累積的資源可用以打擊其他廠商，故「追隨對手至國外投資」也是國際化的動機。. 4. 母國營運環境的改變：母國環境改變而不利於企業營運(如政治不穩定 5.

(16) 、土地成本過高、環保規定過嚴、工會要求過高等)，企業會移至其他國營運。. (二)國際市場進入模式之類型當企業確定某市場為其特定目標，隨即就要決定進入該市場的模式。而此模式的選擇，都會企圖去管理可意識到的風險，以及透過其選擇的恰當的控制策略去將其功能最大化，成為最佳模式。 Tallman & Yip (2001)在市場中資產所有權的等級上，概分成三個主要模式：出口. 政治大. 式進入模式(export entry modes)、契約式進入模式(contractual entry modes)、及投資式. 立. 進入模式(investment entry modes )。出口式進入模式基本上包含間接及直接的代理、. ‧ 國. 學. 經銷或分公司。契約式進入模式包含有技術授權、特許經銷權、技術移轉、服務及管理合約以及共同開發合約。投資式進入模式的特性是直接進入、取得、合資及獨資。. ‧. Davidson (1980)將海外投資活動依持股比例的不同，將近入模式分成：獨資. Nat. sit. y. (wholly owned)、多數股權(Majority Owned)、均等股權（Co-Owned）、少數股權. n. al. er. io. (Minority)、授權(License)等五種型態，並且每一種進入模式的管理控制(managerial. i n U. v. control)、行銷模式(marketing mode)、製造模式(manufacturing) 皆有所差異。. Ch. engchi. 表 2-1 海外投資活動類性所有權. 管理控制. 行銷模式. 製造模式. 獨資. 完全由母公司負責. 完全靠公司內部的. 全部由公司生產. 職員與業務人員多數股權. 策略性合作. 合資. 當地化：母公司有限. 經銷商. 度負責. （distributors）. 少數股權. 生產主要零組件從母公司進口裝配. 代理商（agents）. 授權. 母公司為被動性角色. 經紀商（brokers） 6. 在當地採購生產.

(17) 資料來源：Davidson, W.H., “The Location of Foreign Direct Investment Activity: Country Characteristic and Experience Effect,＂ Journal of International Studies, 1980, pp.9-22. Anderson & Gatignon（1986）與Root（1987）研究交易成本與進入模式選擇的關係。Anderson & Gatignon 根據「市場進入者的控制程度」（the entrant＇s level of control）將進入模式分為三大類：高度控制模式（支配性股權利益）、中度控制模式（平衡性股權利益）和低度控制模式（擴散性股權利益）（見表 2-1-2 ）。. 表 2-2 Anderson & Gatignon 對海外進入模式之分類控制程度. 立. 高度控制模式. 1.獨資(wholly-owned subsidiary). （支配性股權利益）. 2.多數人合資之主要股東(dominant shareholder(many partners)). ‧ 國. 學. 3.少數人合資之主要股東(dominant shareholder(few partners)) 4.一人獨資之主要股東(dominant shareholder(one partner) 1.多數合資人之多數股東(plurality shareholder(many partners)). ‧. （平衡性股權利益）. 2.少數合資人之多數股東(plurality shareholder(few partners)). y. 4.契約性合資(contractual joint venture). io. 5.契約性管理(contractual management). sit. Nat. 3.等量股權(equal partner 50/50). er. 中度控制模式. 政治大. 進入模式. n. exclusivevcontract) a6.限制性排外契約(restrictive i l n Ch 7.加盟(franchising) e n g c h i U restrictive contract) 8.非排外限制性契約(nonexclusive 9.排外式非限制性契約(exclusive nonrestrictive contract). 低度控制模式. 1.非排外非限制性契約(nonexclusive, nonrestrictive contracts). （擴散性股權利益）. 2.多數合資人之少數股權(small shareholder(many partners) 3.少數合資人之少數股權(small shareholder(few partners)) 4.單一合資人之小型股東(small shareholder(one partner)). 資料來源：Erin Anderson and Hubert Gatignon, “Modes of Foreign Entry: A Transaction Cost Analysis and Proposition＂,. Journal of International Business Studies,Fall 1986, pp.1-26. Root則將海外市場之進入模式可分為出口與直接投資兩種。在營運管理的觀點之下，進入模式可分為出口模式、契約模式、與直接投資模式，每種進入模式又分為數 7.

(18) 種方式，對組織的成本與利益有不同的影響。（見表2-3）. 表2-3 Root 對海外進入模式之分類進入模式. 方式. 出口模式. 1.間接出口（indirect export）. （export mode）. 2.直接出口（direct agent/distributer） 3.分支機構/子公司（direct branch/subsidiary）. 契約模式. 1.授權(licensing). （contractual mode）. 2.加盟(franchising). 政治大. 3.技術合作(technical agreements). 立. 4.服務契約(service contracts). 5.管理契約(management contracts). ‧ 國. 學. 6.工程/整廠輸出(construction/turnkey contracts) 7.契約製造(contract manufacture). 8.共同生產合作(co-production agreements). ‧. （investment mode）. 2.併購獨資(sole venture: acquisition). sit. 3.合資(joint venture) 4.其他. al. er. io. Root, Franklin R., Entry Strategies for International Market, D.C.: Health and. n. 資料來源：. y. 1.新創事業獨資(sole venture: new establishment). Nat. 直接投資模式. Ch. Company, 1987. engchi. i n U. v. 在 Root(1994)的研究中，認為國際企業會隨著進入國際市場時間的演進，企圖增加控制力，改變其投資方式，進入模式會逐漸由出口轉換成合資經營，進而直接赴當地投資。隨著控制力的增加，投資的風險亦相對提高。. Jeannet & Hennessey 以控制程度、資產投入程度、變動成本、固定成本、市場佔有率以及風險程度六個構面來描述各種海外進入模式之特性，將進入模式分為間接出口、直接出口、銷售子公司、特許經營、技術授權、契約製造、組裝及當地生產八種（吳青松，1999）。（見表 2-4） 8.

(19) 表 2-4 Jeannet & Hennessey 對海外進入模式之分類進入模式. 控制程度. 間接出口. 弱. 資產投入. 變動成本. 固定成本. 市場佔有率. 風險程度. 直接出口銷售子公司特許經營技術授權契約製造組裝現地生產. 強. 註：箭頭方向代表該因素構面之強度. 立. 政治大. 資料來源：吳青忪，國際企業管理：理論與實務，智勝出版，1999. ‧ 國. 學. Howard (2005) 定義進入新市場的模式包含，從技術授權及特許經銷權、透過外. ‧. 銷(直接或透過獨立的通路管道)、到海外直接投資(FDI)(合資，收購，合併，及獨資)。. sit. y. Nat. 進入模式包含兩個獨立的因子：決策所在地及控制的模式。外銷是在母國進行，以及. io. al. n. 以及透過管理來控制。. er. 透過管理來控制；海外技術授權是位在國外，以及透過合約來控制；FDI 是位在國外，. Ch. engchi. i n U. v. 不同的進入模式代表著不同程度的所有權與控制權，Erramilli & Rao(1993) 及 Hill, Hwang & Kim (1990) 將進入模式分成兩種類型：完全的控制(full-control)與分享的控制(shared-control)。公司可以透過獨資去對營運提供完整的控制權與所有權，反過來技術授權與合資就會將控制權及所有權分享出去。表 2-5 分別針對這兩種類型進入模式的特性做一說明與比較。. 表 2-5 完全控制與分享控制進入模式特性表特性/決定因素. 分享控制進入模式. 完全控制進入模式. (合資，契約式合約). (獨資). 9.

(20) 風險程度(由資源與資產的. 低度 - 中度. 高度. 低度 - 中度. 高度. 低度 - 中度. 高度. 在地市場的知識(隨著在地. 低度 - 中度(透過夥伴的知. 高度(必須建立自己的知識). 夥伴而增強。隨著夥伴的幫. 識). 承諾來決定；風險由夥伴共同分擔) 歸還(直接與所有權與控制權有關) 資源承諾(與海外市場的進入及日常營運的維護有關聯，隨著所有權與控制權的程度增加而增加). 助了解在地知識而改變) 控制權(直接與所有權有關). 立. 政治大 .. 中度. 高度. 資料來源：Herrmann & Datta (2002). ‧ 國. 學. 于卓民(2008) 將海外市場進入模式分為兩大類，第一種是生產地點在母國，直接或間接外銷至目標國為主的進入方式;另一種則是生產地點在地主國(將技術、資金、. ‧. 人力資源或企業本體外移至海外目標國)，結合當地資源以從事生產、銷售的活動。. y. Nat. sit. 1. 生產地點在母國的進入策略. al. n. 外銷活動)。. er. io. (1) 外銷：間接外銷(透過第三者去服務外國客戶)及直接外銷(自行處理有關. Ch. engchi. i n U. v. (2) 他人背付法(Piggybacking)：背付者(Carrier)替搭乘者(Rider)在國外市場銷售產品，背付者與搭乘者經常是獨立的兩個公司，譬如說裕隆汽車公司透過日產外銷福滿多商用車。 (3) 以物易物(Barter)：雙向的物品流動，有六種不同的形態分別是純粹的以物易物、清算安排(Clearing Arrangement)、轉手貿易(Switch Trading)、回購(Buy-back)［或稱為補償貿易(Compensation Trade)］、對等購買(Counterpurchase)及對充協議(Offset Agreement)。 2. 生產地點在地主國的進入策略 (1) 合約生產(Contractual Manufacturing)：地主國企業提供產品，而由母 10.

(21) 國企業負責當地的行銷。 (2) 技術授權(Licensing) (3) 對外直接投資(Foreign Direct Investment, FDI)：又依股權的共享與否區分為合資(Joint Venture)與獨資(Wholly-owned Subsidiary)。合資的主要理由為順利進入市場、降低風險、規模經濟及功能或技術互補等四項。而獨資的主要理由是可以接近及了解顧客、完全控制子公司、企業優勢產生效益可以自己享有且不易外洩。. 政治大. (三) 國際市場進入模式之選擇. 立. Dunning（1977）所提出折衷理論，試圖以完整的理論來說明對於進入模式的選. ‧ 國. 學. 擇，其認為企業在選擇進入模式時，應該考慮三大因素，這些因素即為 1.企業自有優勢（ownership-specific advantage），如產品異質化、重要投入要素、先進技術和創. ‧. 新能力等無形資產，因此，當企業具有所有權特有優勢時，其對外的貿易方式，可以. Nat. sit. y. 採取出口、對外直接投資或代理權授權的方式進行；2.內部化誘因優勢. n. al. er. io. （internalization-incentive advantage），係指企業內部市場之利益大於市場機能的利益，. i n U. v. 也就是當企業擁有之無形資產透過市場的價格機能反映出真正價值時，而生產的成本. Ch. engchi. 又較代理授權訂定所支付的成本高，企業將無形資產之優勢予以內部化，而採取自行製造出口或對外直接投資，而不會採用代理授權的貿易方式；3.區位特有性優勢（location-specific advantage），如被投資國資源稟賦、地理位置及政府政策等，企業在比較相同的技術在投資國當地無法發揮效益，而在其他被投資國具有區位化優勢的比較利益時，企業會選擇到被投資國投資生產，而不會以出口或代理授權的貿易方式。有些學者將 Dunning 的理論以三個優勢，即 Ownership、Location、Internalization 的英文字頭命名為 OLI 理論。. 11.

(22) Griffin & Pustay(2002)認為除了Dunning的折衷理論外，還有下列其它影響因素: 1.. 控制需求：若企業缺乏國外市場經驗，常會帶來相當程度的不確定性。為了降低此種不確定性，有些企業希望在進入市場時擁有較高程度的控制。. 2.. 資源取得性: 資金短缺或管理人員不足的企業不容易為了控制的需求而投入龐大的資源來投資，只能退而選擇授權，減少管理及財務上的支出。而資金充裕的企業會傾向外國直接投資，不僅可帶來更高的利潤，也能讓經理人接受國際化的洗禮。. 3.. 全球策略: 企業本身的全球策略會影響進入模式的選擇。一個能快速回應. 政治大. 市場變化的公司，較可能選擇授權模式進入國際市場。. 立. ‧ 國. 學. Root(1994)將影響企業選擇國際市場進入模式的因素分為外部因素與內部因素兩大部分,. ‧. 外部因素包括:. Nat. sit. y. 1. 地主國市場因素: 包括目標國市場的大小、競爭結構 (完全競爭、寡占或獨占). n. al. er. io. 及行銷的基礎設施等。. i n U. v. 2. 地主國環境因素: 包括政府政策、地理位置、經濟型態 (市場經濟或計劃經濟)、. Ch. engchi. 經濟力(GNP、國民所得、經濟成長率、投資率) 及文化差異等。 3. 地主國生產因素: 包括原料、基礎設施、勞工、資源等。 4. 母國因素: 包括母國的市場、生產及環境等。. 外在因素包括: 1. 公司產品因素: 即產品差異化、售前與售後服務、技術密集產品、產品適用性等。 2. 公司資源與承諾因素: 包括公司可投入的資源及投入意願等。 3. 全球策略因素 12.

(23) (見圖2-1 選擇國際市場進入模式之因素). 地主國. 地主國. 地主國. 市場因素. 環境因素. 生產因素. 母國因素. 外在因素國際市場進入模式決策內部因素. 公司產品因素. 立. 政治大. 全球策略因素. 公司資源/承諾因素. ‧. ‧ 國. 學. 圖2-1 選擇國際市場進入模式之因素. Hill and Kin(1988)提出一個有關多國企業動態理論的交易成本模式，行銷為主的. Nat. sit. y. 多國公司比技術為主的多國公司從授權到完全獨資分公司的速度較慢，反之則較快。. n. al. er. io. 以技術為主的多國公司會理性選擇獨資而行銷的分公司則選擇授權，交易成本理論的. i n U. v. 環境主要影響因素為環境的不確定性和市場的競爭結構。散撥風險在授權時最高，合資較低，獨資分公司最低。. Ch. engchi. 對於國際市場選擇(Market Choice)與進入模式(Entry Mode)決策中，Uppsala 模型以心理距離(Psychic Distance)來解釋，所謂心理距離，是指外國在政治、文化、經濟、法律、語言、產業發展、市場實務等與本國相似程度﹔一般而言，企業在國際化初期，傾向選擇心理距離較小的國家，開始公司的國際化腳步，但隨著企業國際化經驗增長，心理距離的影響力會逐漸縮小。諸多實證均證實此一觀點，Hörnell, Vahlne & Wiedersheim-Paul(1972)發現瑞典製造公司，傾向自與瑞典心理距離較接近之國家開始，再逐步擴張至其他國家，Nordström(1990)也獲致相同結論；至於 Vernon(1966)﹑Kogut & Singh(1988)針對美國企業之海外投資研究，亦發現美國企業傾向自文化接近國家開始，再逐步跨入文化差異較大的國家，Davidson(1983)、Weinstein(1977)、Erramilli & 13.

(24) Rao(1993)的研究，也確認企業傾向自心理距離較接近之國家，開始展開國際化腳步。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 14. i n U. v.

(25) 第二節新興經濟體 (一)新興經濟體新興經濟體，是指某一國家或地區經濟蓬勃發展，成為新興的經濟實體。目前並沒有一個準確的定義。按日本學者門倉貴史的說法，新興經濟國家要具有五大條件：豐富的自然資源，增長的年輕勞動人口，國內政經穩定，積極引進外資，消費人群擴大。 2001 年高盛集團（Goldman Sachs）首席經濟學家 Jim O'Neil 首次提出金磚四國. 政治大國大陸（China）。在 2003 年 10 月高盛提出一份名為「Dreaming With BRICs:The Path 立. （BRICs）之概念，其四國是指巴西（Brazil）、俄羅斯（Russia）、印度（India）及中. to 2050」的研究報告，將研究進一步延伸。報告中預測到 2050 年全球經濟格局將重. ‧ 國. 學. 新洗牌。預測 BRICs 到 2025 年其經濟總量之規模將達 G6（美國、日本、英國、德. ‧. 國、法國及義大利）一半以上；到 2039 年左右將可超越 G6 的經濟總量；到 2050 年. sit. y. Nat. 全球新六大經濟體將重新洗牌，原 G6 僅剩美國與日本兩個已開發國家及 BRICs 所構. io. 球最重要的消費市場。. er. 成。這份報告預言，四國在能源、天然資源、資本三大市場方面將扮演主角，成為全. al. n. v i n Ch 繼高盛集團提出金磚四國後，金磚四國走紅於國際資本市場，同時，市場上也對 engchi U. 於金磚不只四國之話題不斷延燒，國際資金亦紛紛尋找下一個市場目標。2006 年底，日本 BRICs 經濟研究院的經濟學家門倉貴史提出，越南（Vietnam）、印尼（Indonesia）、南非（South Africa）、土耳其（Turkey）及阿根廷（Argentina）將是未來五個最具發展潛力的國家，並組合其英文第一個字母，稱之為 VISTA。VISTA 原意是遠景、展望，因此將此五國取名「展望五國」或「新新興市場」。綜觀“金磚四國”和“展望五國”的情況，大體具備日本學者門倉貴史所提出的五大條件的全部或其中的四項條件。另外，高盛集團在 2005 年底發布的 134 號投資報告中，以之前篩選“金磚四國” 15.

(26) （巴西、中國、俄羅斯和印度）相同的預測模型分析，選出經濟發展潛力僅次於“金磚四國”的 11 個新興市場:“新鑽十一國”（Next Eleven），包括墨西哥、印尼、尼日利亞、韓國、越南、土耳其、菲律賓、埃及、巴基斯坦、伊朗和孟加拉國。 “新鑽十一國”普遍擁有勞動力資源和能源較為豐富的特點。其中人口在 1 億到 2 億之間的國家有巴基斯坦、孟加拉國、尼日利亞與墨西哥。巴基斯坦全國有約五成半的人口不足 19 歲。印尼的人口更是超過 2 億。能源方面，伊朗、尼日利亞和墨西哥都是產油大國，越南、印尼、埃及以及菲律賓也有石油與天然氣出產。這 11 個新興市場經濟潛力僅遜於金磚四國,高盛預測“4+11”的 GDP 在 2035 年可. 治政大望超越七大工業國家，2050 年“新鑽 11 國”的 GDP 將與美國比肩。因此，“新鑽 11 立國”將是繼“金磚四國”後,又一吸引全球投資市場眼球的投資新概念。“新鑽 11 國”中， ‧ 國. 學. 以南韓、墨西哥和越南最為被看好。高盛預測，到 2025 年，南韓將成為世界第九大. 國。. ‧. 經濟強國；到 2050 年，人均收入將從目前的 1.7 萬美元增長到 8.1 萬美元，僅次於美. sit. y. Nat. io. er. 根據 IMF 公佈的數據，2007 年發達經濟體經濟僅增長 2.7%，新興經濟體經濟增. al. 長 8%。2010 年印、俄、巴西 GDP 總量均超過萬億美元大關，晉升世界經濟 12 強，. n. v i n Ch 中國達到 5.75 萬億美元，居世界第二。中國、印度和俄羅斯 3 國對全球經濟增長的 engchi U. 貢獻超過一半。“新鑽”國家也有不俗表現，據預測，2025 年墨西哥、印尼、土耳其、伊朗、越南等 8 國將躋身世界經濟前 20 強。2008 世界企業 500 強的榜單上，中國有 35 家上榜，印度 7 家。在 2008-2009 年全球經濟衰退之後，全球經濟復蘇出現分化，其中新興市場增長強勁從而帶動了全球經濟復蘇而發達經濟體卻步履維艱。近年來(至 2011/03)，美日歐經濟依然是世界經濟重要引擎，但新興經濟體對世界經濟增長貢獻率不斷上升，成為世界經濟增長主要動力。相關數據顯示，新興市場國內生產總值(GDP)已占全球的 50%、貿易量占 40%、外匯儲備占 70%。. 16.

(27) (二)中國中國大陸歷經三十年改革開放，經濟蓬勃發展，擺脫以往幾近赤貧的社會並邁入小康的國度。自 1979 年實施改革開放以來，經濟快速發展，幾乎每年都以將近兩位數的成長速度往前發展。根據中國海關總署的報告，2007 年全年進出口貿易高達兩兆一千七百三十八億美元，首度突破兩兆美元大關，較 2006 年增加百分之二十三點五，這也是自 2002 年中國加入世界貿易組織（WTO）以來，連續六年每年以超過百分之二十的速度成長。. 政治大此外，2007 年進出口貿易相抵後，貿易順差高達兩千六百二十二億美元，創下立. ‧ 國. 學. 歷史新高，而中國的外匯存底至二零零七年已達一兆五千三百億美元，同樣是歷史新高。這些亮麗的經濟數據均顯示中國大陸經濟發展的具體成果，相較於中國大陸改革. sit. y. Nat. 說是天差地遠。. ‧. 開放之前的貧窮與落後，國民所得不到三百美元且外匯存底聊勝於無的情況，兩者可. n. al. er. io. 2010 年 7 月 30 日，中國人民銀行副行長、國家外匯管理局局長易綱在接受採訪. v. 時表示，中國已經超越日本成為世界第二大經濟體。2010 年年初，中國宣布 2009 年. Ch. engchi. i n U. GDP 總額達到 4.985 萬億美元。當時各國媒體就猜測中國 GDP 該年必定會超過日本，成為全球第二經濟體。儘管稍後日本公佈的 2009 年 GDP 為 5.068 萬億美元，數字略高於中國。之後中國經濟數據一直維持高幅度成長的表現，日本只能望洋興嘆，強勁的經濟增長支撐中國在 2010 年超越日本，成為世界第二大經濟體。中國大陸經濟發展雖然相當迅速，但過度引進外資與資源分配運用的不當，加上中國大陸內部在法規與制度的改革相當緩慢，導致其經濟發展出現失衡狀況，而此種失衡不但造成其內部區域發展不平衡與貧富差距加劇，更影響到全球能源的供需分配。因此如何正視並因應中國大陸的經濟崛起，已成為世界各國關注的焦點。關於中國大陸經濟發展問題分析的相關文獻很多，分析的面向不盡相同，其中以人口問題、區域 17.

(28) 安全、政府與人事問題、生態環境保護、公共衛生、城鄉差距、就業問題、金融部門問題、能源問題及經濟自由化等項目為主。此外，也有學者以下將以三個面向舉例分析中國經濟崛起為全世界帶來的嚴厲挑戰，包括中國大量消耗全球資源、造成環境污染與生態破壞、產品仿冒與產品安全。這些問題不僅成為中國經濟永續發展的致命障礙，同時也對全球經濟、環境、生態、生產與消費造成嚴重傷害，進而造成中國與其他國家之間的國際衝突。這些都是我們在研究中國經濟和企業發展之前，所應該有的認識。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 18. i n U. v.

(29) 第三節產業群聚產業群聚是指地方企業群聚，是一組在地理上靠近的相互聯繫之公司和相關連的機關，它們同處在一個特定的產業領域，彼此因為具有共同性和互補性而聯繫在一起(Porter 1998)。如 Ann Markusen(1996)所形容：「在平滑空間上的黏滯地帶」(sticky places in slippery space)，有些地點就是能夠吸引生產活動在那裡聚集。對於產業群聚的研究很早就有學者注意到這個現象，認為市場會自然向某一空間聚集的趨向。其他學者對產業群聚之相關定義整理如表 2-6 所示表 2-6 產業群聚的定義. 政治大. 定義. Czamanski. 將群聚定義為由正式產品所連接的相關領域，並不考慮地理位置是否接. &Ablas. 近。但當群聚現象的確表現出高程度的地理集中時，學著便將此現象歸. (1992). 有效的產業群聚策略必須包括供應商、消費者、競爭者、相關基礎單位(包. ‧. &Rugman. 類為產業複合體（industrial complexes）。. 含大學、研究機構及政府單位)。. Nat. y. Joseph. ‧ 國. （1979）. 立. 學. 學者. (1994). 各自的生產效率或競爭力。. Rosenfeld. 相似、相關的企業集中在一個地理的區域彼此之間可以共同達到協調的. (1995). 效果，而企業基於相互合作而自動選擇加入群聚是為了增加經濟活動及. er. n. al. sit. 一群公司或企業以地理接近性為必要條件依賴此間、互動的關係來增進. io. Anderson. Ch. engchi. 促進彼此之間的交易。. i n U. v. Markusen. 定義四種群聚的型態：(1) Marshallian 群聚：只著重區域廠商間的合作；. (1996). (2) Hub-and-spoke 群聚：群聚由一家或數家大廠所控制，周圍為這些大廠的供應商；(3) 衛星群聚：群聚內交易合作少，多與群聚外廠商合作； (4) 政府主導群聚：由一間或數間政府大型機構所主導。. 王緝慈. 集群是一組在地理上靠近的相互聯繫的公司和關聯的機構，它們同處在. (2001). 一個特定産業領域，由於具有共性和互補性而聯繫在一起。集群具有專業化的特徵。. 張陽隆. 將群聚現象解釋為一群生產相似產品，或具上下游關係之廠商彼此所產. （2001）. 生的連結現象，而此現象往往在地理位置上表現出集中的況。地理位置的相近常帶給群聚廠商許多好處，如產業資訊的交流，共享的地理資源等，而這些因素往往也為廠商建立起優勢的競爭力。. 林毅夫. 形成產業群聚的前提是，該產業必須符合地區之比較優勢，沒有比較優 19.

(30) ( 2005 ). 勢無法形成產業群聚。而地方政府推動產業發展應選擇當地傳統產業、當地國有企業已形成之產業群聚、當地獨特資源、當地已具上下游連結之產業。並重視技術創新、人力資源開發、引入外資、政府應積極推動。資料來源：李賢哲(2008). 經濟學家 Alfred Marshall 在其一個世紀前出版的《經濟學理論》一書中正式描述產業集群理論，提到「外部經濟」(economic externality)、「規模經濟」(scale economy) 的重要性，認為透過專門人才、機器、原料提供、運輸便利與技術擴散等所造成的「外部經濟」會進而形成企業的地理聚集與技術擴散的情況。 Marshall 的研究到八十年代，衍生出一系列有關新工業區(new industrial district,. 治政 NID)的研究。提出某些地區產業群聚的成功，是有其原因可解釋：首先為生產技術的大立提升，帶動生產過程的專業化與彈性化，擁有彈性專精(flexible specialization )的優點； ‧ 國. 學. 其次外部經濟的產生，使群聚間的企業協力程度提高，補充中小公司的不足。最後隨. ‧. 著外部經濟與公司間的「共同行動」，讓群聚內的合作與行動可以獲得額外的好處，形成「集體效率」(collective efficiency)（Schmitz 1999）。. y. Nat. io. sit. 近代學界各領域對於產業群聚的現象更加關注，並且發表更多不同面向的成果。. n. al. er. Krugman(2000)試圖以主流經濟學模式研究產業群聚，認為其產業群聚最初產生原因. Ch. i n U. v. 是在於歷史的偶然性，而報酬遞增的效應則建立上生產要素的差異與空間流動的基礎. engchi. 上。Krugman(1991)從經濟地理學的角度分析供給需求上空間性的影響，指出產業聚集可以具有為勞動力市場提供特定產業技能、生產專業化產品、資訊溢出等好處。 Porter(1998)則從企業競爭優勢的角度上，認為透過產業集群可以使得在一個地區內業務上互相聯繫的廠商，包含提供零組件的上游、行銷與服務客戶的下游、提供互補產品的製造商，以及具有相關技能技術的其他行業的廠商等，可以形成競爭力和發揮競爭優勢，以求能在市場經濟中對於生存和發展可以有基本保障。同時，Porter認為廠商間的競爭是激勵創新之最大動力，廠商間因競爭而相互監視，透過學習模仿鄰近競爭廠商之產品及製程，並努力加以改善，試圖超越其他業者，此地區便在這樣的競爭環境下，學習模仿並努力尋求些微創新領先對手，而達整體創新及學習的成效。 20.

(31) 其所著＂國家競爭優勢中＂，提出鑽石理論模型，說明構成產業群聚(Clusters)的關鍵要素有四： 1.. 生產投入條件: 即當地之勞力、資本、自然資源、專業化投入，及實質性、行政性、資訊性及技術性等基礎設施. 2.. 需求條件: 即當地具有複雜程度高且要求嚴格之眾多消費者. 3.. 相關與支援性產業: 即當地有眾多具有能力之供應商、支援性廠商或產業. 4.. 廠商發展策略及當地有相互激烈競爭之廠商: 產業內競爭會強化競爭對手改進與創新的動機，其動機通常來自於智慧財產權的保護、競爭對手持. 政治大. 續性的競爭壓力以及產業群聚對國際市場開放的程度。. 立. ‧ 國. 學. 整體而言，產業聚集的現象對企業提供了許多優勢（參閱表2-7），最常見的如經濟外部性及技術外溢(spill-over)、內部成員的社會資本(social 經濟規模. ‧. 表2-7:產業群聚的優勢. 群體的集體效率形成外部規模經濟﹔專業化分工與協作取得外部範圍經. io. y. 基金、本地金融機構服務等的間接融資機會。. 技術擴散與創新. al. v i n Ch 企業、中介與研究機構形成網絡式、互動式創新﹔隱含性經驗和技能容易 U i e h n c g 在當地傳播﹔因為競爭與合作關係密切，技術在群內的擴散速度很快，易 n. 技術人員供給. sit. 區內優質產業優化組合，可以容易獲得融資機會；擁有建立共同信貸擔保. er. 投資活動. Nat. 濟。. 通過外部經濟，形成本地充足供給的勞動力市場. 獲得溢出效應。管理方式. 依靠低交易成本，形成介於市場合組織的網絡組織，管理效率最高。. 資料來源：王缉慈(2001). capital)帶來公共性投入或生產要素的互補互享，或者發展成為具有創新與技術學習的產業聚集 (徐進鈺 1999；魏江 2003)等。而這樣的特徵帶給在該地形成產業聚集的成員，能夠因為地理上的鄰近，而對訊息的掌握與運用，會因之間通過正式或非正式的網絡，達到分享的效能。因此一旦產業聚集形成一定規模後，對於後進者來說選擇同一地點會對生產績效有幫助。除了從經濟觀點觀察產業群聚外，近來學界也開始關 21.

(32) 注產業群聚內的社會經濟學。許多績效優良的企業群體，網絡佔有極大的貢獻。在產業群聚內網絡內的行為者透過長期的互動與交往，建立人際關係間的信任與產業網絡以簡化交易活動，並逐步形成保障此種關係的社會機制，能有助於社會資本的積累並降低交易成本(Granovetter 1985)。 Furman, Porter & Stern（2002）指出，產業群聚（cluster）最有利於產業創新。群聚內的企業在地理環境接近下，感受到的競爭壓力與市場機會較明顯，在資訊與人力資源流動速度較快的狀況下，有助於促進產業知識外溢的效果，並強化產業創新的優勢。. 立. 政治大. 上海財經大學區域經濟研究中心(2005）依地區企業的組成結構，可將發展中國. ‧ 國. 學. 家的產業群聚類型分為： 1. 馬歇爾式產業群聚 (Marshallian industrial district)：. ‧. 中小企業居多，專業化程度強，競爭激烈；. Nat. sit. y. 2. 衛星式產業群聚 (satellite industrial district)：. n. al. 3. 輪軸式群聚 (hub-and spoke industrial district)：. Ch. engchi. er. io. 中小企業居多，勞動力成本低、倚賴外部投入；. i n U. v. 大規模地方企業和中小企業居多，具成本優勢。. 已開發國家產業群聚的類型則分為： 1. 創新型產業群聚：企業創新能力強、工作環境與法規制度較優； 2. 低成本型產業群聚：中小企業、價格競爭優勢。因地理位置集中、專業化、創新環境、策略聯盟等因素，產業群聚可降低交易成本、刺激創新、提高效率、加劇競爭。. 22.

(33) 第四節跨國企業之研發與技術管理研發全球化的現象在 1980 年代以後稍具雛型，一方面是基於企業國際化成長策略之需要，另一方面則是因為全球科技分工日趨精細，跨國企業所需之科技資源散佈全球各地，跨國企業為取得這些科技優勢，必須至技術來源國（或地區）設置研發中心。而研發區位的選擇對於跨國企業技術成長與地主國都相當重要並具有高度影響力。跨國企業在數十年前將其營運、研發重心都集中於某一地區，逐漸地則有越來越多資料顯示跨國企業開始將研發活動及創新能量分佈於國外。以下針對跨國企業海外研發與技術管理的文獻做一整理探討。. 政治大. 立. (一) 跨國企業海外研發投資的動機. ‧ 國. 學. Bartlett and Ghoshal（1989）即指出：跨國企業由於研發成本漸增，加上新技術及其衍生產品的生命週期逐漸縮短，使得企業須尋求全球性產量以儘快讓鉅額. ‧. 投資還本；另一方面，即使是最尖端的技術也會快速地在全球普及開來，此乃為了應. Nat. sit. y. 付地主國政府的要求，即地主國希望在他們銷售領先的產品中，能有更多產品由其製. n. al. er. io. 造，並且研發活動也能重視地區的差異以及回應各地市場的需求。. i n U. v. Kuemmerle（1997）提到：以往大多數公司，儘管在國際上有相當多銷售與製造. Ch. engchi. 的據點，但其大部份的研發活動都是在母國進行，因為策略性決定主要在企業總部作成。然而，基於兩點理由，這種集中式的研發途徑已不敷使用。第一，全球各地形成愈來愈多相關知識來源，公司必須在愈來愈多的地方建立據點，以建立取得新知識的管道，以及吸收國外大學和競爭者新的研究成果到自己的組織內。第二，在全世界競爭的公司必須以愈來愈快的速度，把新產品從研發推向市場，如此一來，公司必須建立研發網路，以保持競爭的速度，在吸取新知識來源，以及在國外市場進行產品商業化上，領先群倫。 Reddy（2000）則以企業的角度，依年代之不同，亦提出四項因素來描述研發全球化驅動因素（表 2-8）。 23.

(34) 表 2-8 研發全球化驅動因素需求面因素. 供給面因素. 1970 年代. 1980/90 年代. 1.瞭解、學習世界新趨勢，掠取海外市場. 1.瞭解、學習世界新趨勢. 2.技術移轉海外，以有效率降低生產成本. 2.多方搜尋技術投入資源. 1.大型的當地市場. 1.資訊、通訊技術的改進. 2.接近生產單位. 2.新技術的彈性允許製造與研發分離 3.地主國之比較優勢. 外部因素. 1.經濟全球性自由化 2.消費者偏好具同質性 3.區域市場的興起. 政治大. 4.新技術的科學基礎. 內部因素. 立. 企業組織運作合理化使子公司專業化. ‧ 國. 學. von Zedtwitz and Gassmann（2002）綜合影響研發全球化的相關文獻後，認為驅動研發全球化有兩項主因：（1）接近當地市場與消費者：如果當地市場與消費者需求. ‧. 較為普遍，公司將發展分散式的發展結構；（2）接近當地科學與技術：如果關鍵知識. sit. y. Nat. 為全球分散，則國際研究前哨單位將被建立為反應技術資訊至發展單位。. io. er. Bas and Sierra（2002）則以 Patel and Vega（1999）的研究為基礎，針對在歐洲的. al. v i n Ch U 機大致歸納為二大類：（1）母國科技優勢的擴展； e n g c h i （2）地主國科技優勢的利用。 n. 350 家美國、日本、與歐洲的跨國企業作為實證研究對象，將海外研發單位的設置動. (二) 跨國企業海外研發單位的設立與技術管理 Kuemmerle（1997）針對企業策略與研發地點分佈進行研究，檢測 32 家包含美國、日本、歐洲跨國企業的研究網絡，研究發現：多數成功企業面對複雜的管理挑戰，新設立研究單位的研究仍進展快速，且能將研究知識快速移轉成為創新性的產品。以全球研發新動態為基礎的研發網絡，其中最成功者的管理，連結企業及研發策略以選擇最適合地點、聘請最適合職員、監督其設立，並整合所有網絡中不同國家研. 24.

(35) 發地點的研發活動。其研究架構模型將研發地點分以下二類，以及二者間之互動關係如圖 2.4-1 所示。 1. [強化母公司基地的研發據點] (home-base-augmenting)，意指將各國實驗室視為可利用資源，透過對各國人才、資訊及市場的資源的整合，回饋提昇母公司研究中心技術水準。這類實驗室通常位於地主國的科學園區、研發機構或大學旁，透過整合當地資源，強化母公司的競爭優勢。 2. [利用母公司基地的研發據點](home-base-exploiting)，意指將各國實驗室視為母國研究中心技術的擴散點，將母國研究中心的研發成果不斷擴散到地主國實驗室。. 政治大. 這類實驗室通常設於當地製造及行銷公司附近，強化與當地市場的溝通，藉以有. 立. 利新產品在當地的推出。. ‧. ‧ 國. 學. Kuemmerle 並提出建立新研發據點的階段表 2-9 如下:. 表 2-9 Kuemmerle 之建立新研發據點的階段表研發據點的形態. 階段一:決定地點. 階段二:拓展期. sit. 選擇科學知識優越的. 選擇首位實驗室領導. 地點. 人,他必須是當地知名. 創造新知識,並把知識轉移給公司的中央研. al v i 推動公司資深科學家的科學家而且具備國 n Ch 和經理人之間的合作 e n g c際經驗,是能了解新的 hi U. n. 收當地科學界的知識,. er. io. 點: 建立目的在於吸. y. Nat. 強化母公司的研發據. 階段三:實驗室的影響. 研發據點動態的人. 發據點. 最大化確保實驗室主動參與當地的科學圈與當地大學實驗室以及母公司實驗室的研究人員進行交流. 確保員工規模夠大. 利用母公司的研發據. 選擇地點接近公司現. 實驗室的創始領導人. 強調與母公司中央實. 點: 建立目的在把來. 有製造及行銷部門. 必須是有經驗的產品. 驗室的關係良好. 自母公司的知識轉移. 讓來自其他功能領域. 研發工程師,在公司內. 鼓勵員工除了與製造,. 到海外的研發據點,並. 的中階經理人參與草. 享有良好聲譽,又有國. 行銷,兩個最初支持實. 從研發中心轉移到當. 創的決策. 際經驗,以及行銷與製. 驗室單位之外的其他. 造的知識. 公司單位,進行互動.. 地的製造與行銷部門, 進行商業化. 25.

(36) Kuemmerle 說明資訊如何在母基地及國外研發據點之間流動如下圖 2-2. 外國製造. 強化母公司外國研發. 利用母公司. 的海外研發. 母公司. 的海外研發. 聚點. 研發聚點. 聚點. 環境. 技術相關的訊息. 政治大. 行銷與製造相關的訊息. 立. 資訊如何在母基地及國外研發據點之間流動. ‧ 國. 學. 圖 2-2. 外國行銷. ‧. 就公司層面的績效評估上，可分為兩大類：財務績效構面與非財務績效構面。而單就研發中心的活動而言，海外研發中心的研發活動多為開發新產品與技術支援。. y. Nat. io. sit. 1.開發新產品：由於開發新產品為海外研發活動的任務之一，因此企業進行海外. n. al. er. 研發活動的目的之一是為了儘可能的在創新活動的過程中發掘出可獲得的技術與知. Ch. i n U. v. 識，並將其利用在輔助新產品開發中(Hedlund and Dag,1990; Hood and Young, 1982; Ronstadt, 1978;Kuemmerle, 1997)。. engchi. 2.技術支援：研發活動的目的還包括了提供技術上的服務以支援企業中其他的功能性機構，例如生產製造與市場行銷部門，例如藉製程的改良以達到降低生產成本與提高產品品質。. Brown and Sevenson（1998）認為，研發活動本身就是一個系統，可分成五個階段－投入、程序系統、產出、接收系統、結果。可用結果與產出部分來衡量研發中心之績效。. 26.

(37) 至於母公司與海外研發中心間之技術及其他資源的管理，吳思華（2000）企業對於核心資源的管理可分為取得、蓄積及運用、維持。以下依各種不同的管理方式加以說明之：企業取得核心資源的方式可分為內部發展、外部市場購置及合作發展三種不同的途徑。而取得方式的決定，企業應綜合考量該資源的價值、內建及外購的成本、以及開發過程中的學習效果等因素，選擇最符合公司的方式。在取得資源之後，企業還必須將該資源盡可能轉化為組織的資源，而非屬特定的個人獨有。而實際轉化的方式可分為以下數種： 1.知識萃取：透過建立書面文件的方式，將無形資源或個人能力逐漸轉換為組織. 政治大. 中公開的資訊，並融入日常的運作體系中。. 立. 2.知識擴散：透過專案小組、團隊合作或師徒制，將個人知識逐漸擴散到參與的. ‧ 國. 學. 成員身上，進而擴散到整個組織中。. 3.機構化：指定專人或成立專責機構管理散落於各單位的核心資源。. ‧. 企業在運用資源時，應以目前所擁有的資源是否有剩餘為首要前提。當資源有剩. Nat. sit. y. 餘時，則應充分有效的運用核心資源，以創造最大價值。因此，在組織中存有某種程. n. al. er. io. 度的剩餘或閒置資源，是可容忍的。其次，運用資源代表資源功能的轉移，因此同一. i n U. v. 項資源是否可轉移到各種不同的業務或範疇，是運用資源時特別要留心的事。再者，. Ch. engchi. 當企業有剩餘資源能夠運用時，亦應考量各種不同的運用方式，例如授權予他人運用也許可創造更大的利益。企業運用既有資源時，應避免對資源過度的濫用，使得該核心資源被破壞。企業轉移原有資源後，應考量是否有足夠能力填補原有的需求，以免發生斷層。最後，企業在累積核心資源的同時，也要避免資源的僵固性，而失去適應環境變化的能力。. 27.

(38) 第三章. 研究方法. 本研究在確定研究主題並探討相關文獻後便分為兩個方向來進行。一方面對選擇的個案研究機構做研究架構設計，另一方面進行相關資料的蒐集與彙整，並進行訪談。. 第一節研究架構經由外在和內部環境的分析，了解華潤微電子過去策略以及現在遭遇的問題。再以華潤微電子集團的國際化為大方向，分別以目標市場選擇、地點選擇、模式選擇與. 政治大. 進入程序及跨國技術管理來檢視其國際化的方法與實施是否成功。本論文之研究架構. 立. 如下圖所示(圖 3-1). ‧ 國. 學. 外部環境. ‧. -國際經濟情勢. 研發策略擬定與執行. -市場概況. -選擇模式與進入程序. n. al. 內部環境 -母集團優勢. er. io. -選擇地點. sit. -選擇目標市場. y. Nat. -現況與過去的發展. -政治環境. Ch. i n U. v. -跨國技術管理. engchi. -技術能力. 圖 3-1 研究架構. 28.

(39) 第二節個案研究方法 (一) 個案研究法概論在某些社會科學所進行的研究，包括組織與企業管理、政治與公共行政、或社會工作等學術與專業領域的研究，個案研究(Case Study)都被用來做為一種研究策略 (Yin,1984)。Yin(1989)認為個案研究的特色有三點：第一是專注在瞭解某單一或某些特定對象在當時的某單一或某些特定事件上的研究。其次，個案研究可以結合不同資料蒐集方法如檔案記錄(archives)、面談(interviews)、觀察(observations)，而證據可以是質化(qualitative)或量化(quantitative)，或兩者兼俱。最後，可以同時達到不同的目. 政治大. 標：除了提供描述性的、探索性的或是解釋性的分析，亦可檢驗理論(Anderson，1983)、. 立. 甚至發展理論(Gersick，1988)。. ‧ 國. 學. 個案研究旨在探討一個個案在特定情境脈絡下的活動性質，以瞭解它的獨特性及. ‧. 複雜性。Gay (1992) 指出個案研究是針對研究對象，探討影響組織或個人行為之因素； Gall、Borg & Gall (1996) 亦認為個案研究系以實際參與者的觀點瞭解研究對象的事. y. Nat. io. sit. 件、人事及活動過程；Yin (1987) 認為若有以下三個情況時便適合作個案研究：. n. al. er. 1.當所要研究的問題呈現「HOW」及「WHY」的型態時。. Ch. i n U. v. 2.對所要研究的事件無明顯的控制力，甚至無法控制時。. engchi. 3.針對目前的情況來做研究，而非過去的事件。(如表3-1). 表 3- 1：不同研究方法的適用情境研究方法. 研究問題的類型. 是否需要對研究過程進行. 研究焦點是否集中在當前. 控制. 問題. 實驗法. How, Why. Yes. Yes. 調查法. Who, What, Where. No. Yes. No. Yes/No. No. No. How many 檔案分析法. Who, What, Where How many. 歷史分析法. How, Why. 29.

(40) 個案分析法. How, Why. No. Yes. 資料來源: COSMOS公司. (二) 個案研究方法的設計 1. 個案的設計元素: Yin (1994, 2001)列舉五個特別重要的元素應加以把握： (1) 研究的問題：確認研究問題的本質，如：什麼人（who）、是什麼（what）、在哪裡（where）、如何（how）、為什麼（why）等。個案研究較適合用於：如何（how）與為什麼（why）的問題研究。 (2) 研究的命題：. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 命題必須將研究者的注意力引導在研究範圍內所應該要檢視的事情上，並清楚指出研究方向與研究目的。. ‧. (3) 分析單元：. sit. y. Nat. 研究對象的定義將決定研究實施的界限。單一個案可能是一個人，如：臨床. io. er. 病人，多重個案研究則包括許多的個案，如：社區團體、社會機構、或企業組織. al. 等。不同的分析單元即需不同的研究設計與資料蒐集的策略引導。故而，該如何. n. v i n Ch 選擇恰當的分析單元以與命題適配，並蒐集相關資訊，誠為重要。 engchi U (4) 連結資料及命題的邏輯：. 根據確立的命題，輔以證據資料來佐證。對個案研究而言，可利用類型比對 (pattern-matching)的方法來連結資料與命題。 (5) 解釋研究發現的準則即設定一個準則來解釋研究的發現。目前雖沒有明確的方法來設定共通準則，但可採用上述類型比對的方式，以比較兩個以上對立命題的方式來解釋發現。. 30.

(41) 2. 進行理論探討邱憶惠（1999）認為理論在個案研究中的重要性如下： (1) 幫助個案的選擇。 (2) 進行探索性個案研究時，區分探索的內容。 (3) 進行描述性個案研究時，定義完整和適切的描述。 (4) 進行解釋性個案研究時，約束對立的理論。 (5) 歸納其他個案的結果。是以研究者在進行個案研究時，切不可輕忽理論的價值、發展及其對整個研究計劃所產生的影響。. 立. 3. 定位個案的類型. 政治大. ‧ 國. 學. 依據 Robert K. Yin (1994) 個案研究中指出，個案研究法包含單一個案研究與多重個案研究，分析項目也存在單一分析與多重分析兩者不同類型，因此可組. ‧. 成四種設計類型：1.單一個案 (整體性) 的設計；2.單一個案(嵌入性)的設計；3.. Nat. er. io. sit. y. 多重個案(整體性)的設計；4.多重個案(嵌入性)的設計。如圖 3.2 表示之. n. a單一個案多重個案 i v l C n U h e n g c類型二類型一 hi. 單一分析 (整體性). 多重分析. 類型三. 類型四. 圖 3.2. 個案研究設計種類. (嵌入性). 資料來源：Robert K. Yin (1994). 學者 Herriott & Firestin (1983) 指出，一般來說，由多重個案研究得到的證 31.

(42) 據較為穩健而且有力，也因此整個研究常被認為是較為穩健的。在缺點方面，多重個案研究通常無法滿足採用單一個案設計的原因，一些特殊的個案(例外或少見的個案、關鍵性個案等)就不適用多重個案法，而且多重個案研究需要更大量的資源和時間，對研究者是個不小的負擔。Yin也提到,單一個案研究設計的適用範圍: (1) 對一個結構完善的理論進行批判或檢驗 (2) 對某一極端個案或獨一無二個案進行分析 (3) 研究有代表性的,典型的個案 (4) 研究啟發性個案. 政治大. (5) 研究縱向個案. 立. ‧ 國. 學. (三) 個案研究的資料蒐集. 一般而言,資料蒐集可以透過以下六種主要方式來進行,下表分別介紹其優缺點:. ‧. 表 3-2 六種證據來源管道的優點與缺點. Nat. (1) 穩定：可以重複地檢視. (1) 可檢索性：可能性低. io. (2) 非涉入式：不是個案研究所創造的結果. al. n. 文件. 缺點. sit. y. 優點. (2) 如收集不完整，會產生有偏見的選擇. er. 資料種類. v i n Ch e n g c h i(4) U使用的權利：可能會受到有意的限制. (3) 確切的：包含確切的名稱，參考資料，以及 (3) 報告的偏見：反應出作者的（未知的）偏見事件的細節. (4) 範圍廣泛：長時間，許多事件和許多設置檔案記錄. (1) 同以上文件部份所述. (1) 同以上文件部份所述. (2) 精確的和量化的. (2) 由於個人隱私權的而不易接觸. (1) 有目標的—直接集中於個案研究的主題. (1) 因問題建構不佳而造成的偏見. (2) 見解深刻—提供了對因果推論的解釋. (2) 回應的偏見. 訪談. (3) 因無法回憶而產生的不正確性 (4) 反射現象—受訪者提供的是訪談者想要的答案. 直接觀察. (1) 真實—包含即時的事件. (1) 消耗時間. (2) 包含情境的—包含事件發生的情境. (2) 篩選過的—除非涵蓋的範圍很廣 (3) 反射現象—因為事件在被觀察中，可能會造成不同的發展. 32.

(43) (4) 成本—觀察者所需花的時間 (1) 同以上直接觀察部份所述. (2) 對人際間的行為和動機能有深刻的認識. (2) 由於調查者操弄事件所造成的偏見. (1) 對於文化特徵能有深刻的理解. (1) 篩選過的. (2) 對於技術的操作能有深刻的理解. (2) 可取得性. 立. 政治大. 學 ‧. io. sit. y. Nat. n. al. er. 實體人造物. (1) 同以上直接觀察部份所述. ‧ 國. 參與觀察. Ch. engchi. 33. i n U. v.

(44) 第三節本研究之個案研究設計首先,本研究的主題符合Yin(1987)所提出以下三個情況時便適合作個案研究： 1.當所要研究的問題呈現「HOW」及「WHY」的型態時。 2.對所要研究的事件無明顯的控制力，甚至無法控制時。 3.針對目前的情況來做研究，而非過去的事件。故以個案研究法進行本研究的研究方法。其次，本研究係以大陸的大型電子企業為研究對象，探討其國際化策略。而華潤微電子集團內部擁有晶圓代工、IC 設計及 IC 封裝及測試等子公司，為上中下游完整. 政治大. 的集團，並且有強大的華潤集團支持，2009 年後開始往中國以外積極佈局。對於本. 立. 研究所針對的主題而言，為一典型的個案，故符合 Yin 所提單一個案的適用範圍，故. ‧ 國. 學. 將以單一個案進行研究。. ‧. 至於資料的蒐集，將以文獻(網頁,報章資料)、訪談及直接觀察來進行。下一頁之圖 3-3 ，為本研究之研究流程。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 34. i n U. v.

(45) 確定研究方向. 確定研究架構與方向. 學. ‧ 國. 立. 政治大進行文獻探討蒐集公司資訊. ‧ 文獻比對. n. al. Ch. 提出研究結論. engchi. i n U. 提出研究建議. 圖 3-3 本研究進行流程. 35. er. io. sit. y. 資訊分析. Nat. 個案描述. v.