轉型領導理論與行為層面

各家學者對於轉型領導定義的詮釋不盡相同，本節首先列舉國內外學者對 於轉型領導的定義。由於轉型領導各因素間具有高度的關連性，因此可能會因 為研究領域–領導階層、職業性質、文化、國家或地區的不同而抽取出不同的因 素，但是其理論架構卻不會因此改變(Bass , 1995)。因此，接著分析不同研究領 域所探討的轉型領導行為層面。

一、 轉型領導理論之分析

Burns將轉型領導描述成「領導者與屬員彼此提升到較高的道德與動機層 次」之歷程。轉型領導者藉訴諸較高階層次的意念與道德價值，如：自由、正 義、公平、和平及人道主義等，而非較卑下的恐懼、貪婪、嫉妒或怨恨等價值，

以提升從屬人員的意識層次。就Burns的看法，轉型領導可能由組織中任何職位 的人士表現出來；它可能影響部屬也會影響同事及上司。因此，轉型領導者不 僅能激勵部屬而使其跟隨之，而且領導者同時也扮演著教練、老師和顧問的角 色，協助部屬轉型(Yukl , 1992)。

Bass(1998)認為轉型領導者能激發他人去超越他們原本想要達到的目標；甚 至，轉型領導者還會設定更具挑戰性的目標且通常都能達到好的表現。轉型領 導是交易式領導的擴充。交易式領導強調領導者、同僚及部屬之間能同意彼此 的需求而產生的交換行為。轉型領導者會以魅力影響、激勵鼓舞、啟發才智及

個別關懷的領導方式來超越單純的交易式領導。且「激勵鼓舞」與「魅力影響」

兩者之間具有高度的關連性(Bass, 1995)。

Avolio and Atwater (1996)轉型領導者能發展成員各方面的能力、道德與動 機，使他們產生超越原先預期的表現。而且，轉型領導者在影響部屬的過程會 表現出個人魅力，使用某種具象徵意義的目標來集合追隨者的努力，鼓勵追隨 者對於被要求執行的任務提出問題，且能夠公平來看待部屬間所存在的差異。

Gellis(2001)轉型領導者就是能夠藉由描繪遠景與分享價值觀的方式，激發 成員發自內心的動力，自願跟隨領導者為組織付出更多的努力、提高作事標準 進而產生最大的組織績效。而且領導者會藉由與部屬間單位正向、主動的回饋 方式促成目標。

轉型領導者透過激勵或傳達遠景的方式來改變環境(Russell, 1999)。換句話 說，轉型領導就是領導者藉個人魅力及建立遠景，運用各種激勵策略，提升部 屬工作態度，以激發部屬對工作更加努力的一種領導(蔡進雄，2001)。

Janice(2001)轉型領導強調領導者的角色在於提出遠景以指引部屬方向與目 的，主要能把對未來的預期與部屬進行溝通。轉型領導者基於尊重部屬、重視 部屬、及其個人的成長的因素而會把權力下授，並且領導等於掌握了策略的判 斷。總而言之，能激發部屬轉變成為有效能的領導者，而且這些價值是能預測 到領導的效能。

Bryman(1992)在探討有關轉型領導的研究文獻後，指出轉型領導具有五個 共同要點：分別是願景(vision)、傳達願景、賦予自主力、組織文化和信任。對 於轉型領導強調與較不強調之要點，Bryman 以表列方式說明如表 1，使讀者更 容易瞭解其涵意(范熾文，1998)。

表 1

轉型領導理論所強調的主題

較不強調 較強調

計畫 分配責任 控制和問題解決 創造例行事項均衡

權力維持 創造順從 強調契約性責任

較不強調

遠景／使命 傳達遠景 引起動機和激發鼓勵

創造變革和革新 賦予成員自主力

創造承諾 刺激額外的努力

較強調 重視理性、減少領導者對成員的依附

對環境的回應

對成員感興趣並靠直覺 對環境有前瞻作法

資料來源：「領導理念的新焦點-轉型領導」，范熾文 ，1998，教育資料文摘，

42（3），頁 176-189。

Bass and Avolio(1996)則認為轉型領導是交易領導的擴充，雖然兩者之領導 過程雖然可以明確劃分，事實上卻是相輔相成的，在轉型領導的表現中，領導 者也會應用到交易領導的行為。轉型式領導無法取代交易式，最佳的領導者應 該兼具有轉型式與交易式領導(Bass,1995)。其關係如圖 5。

圖 5 轉型領導與交易領導模式

資料來源：「臺北縣國民小學校長轉型領導、互易領導與教師組織公民行為之相 關研究」，曾進發 ，2004，輔仁大學教育領導與發展研究所碩士論文。

換句話說，交易型領導是形成轉型領導的有效基礎轉型領導提高所運用的 交易行為層次，例如：精神、言語而非僅是物質上的互異領導行為。交易型領 導強調領導是資源的交換，並以獎懲做為手段，以進行領導的目的，是以部屬 的外在需求與動機為其影響機制；而轉型領導強調領導者藉由個人魅力和建構 前瞻性的遠警作為基礎，使用激勵的策略和方法，鼓勵部屬提升工作動機和工 作滿足感，為組織發展而努力(孫瑞霙，2001)。

雖然有眾多的研究證實轉型領導是有效的領導風格，但是並不是表示轉型 領導是萬靈丹，它仍然有一些侷限(蔡進雄，2001)：

(一)

轉型領導過於誇大領導者的功勞

Meindl , Ehrlich and Dukerich(1985)的研究發現，領導歸因歷程會受到組織 表現的影響，尤其是組織有兩極化的表現時，人們較會把組織表現歸屬於領導 的因素。在組織表現很好或很差時，人們甚至於會誇大領導的功能。

(二)

轉型領導忽視團隊建立的重要型

轉型領導的研究中常以一些特殊的人物為例，似乎將個人的重要性誇大 了，而且忽視團隊合作可能在變革中扮演著相當重要角色。事實上，領導者需 要有同謀者或同志來幫助其理念的實現。

(三)

轉型領導使成員被動

轉型領導常強調上層領導者提出一個遠大的遠景，以進行大規模的改革或 革新，過於將組織的成敗繫於領導者直覺的精確性及其廉正與否，而忽略了成 員主動參與的重要性而使成員變得被動。

儘管學者對於轉型領導的各個面向與界定有所不同，但事實上轉型領導是 一種整體的表現，其各面向都是相輔相成，無法用單一面向來完整描述一個體 的轉型領導。轉型領導乃是交易型領導的擴充形式，在轉型領導的表現中，領 導者亦會應用到交易領導行為。Bass(1985)探討美軍軍官的轉型領導與領導效能 間的關係，亦發現同時使用「交易式領導」與「轉型式領導」，確實能提高領導 效能。

若將轉型領導運用在一般部隊來看，主官(管)鼓舞部屬的方式除了言語、精 神層次方面之外，在配合任務需求，可適時以提早假、榮譽假或工作獎金等方 式作為獎勵，更能速見其成效。

如果領導者與成員雙方都提高追求目標的層次，不只把目標放在最後的測 驗結果，更強調在任務過程中賦予成員自主力以完成目標，讓成員產生態度與

假設上重大改變、建立對組織使命或目標的承諾之歷程。故轉型領導就是，「領 導者可激發部屬對其產生信賴、忠誠及尊敬的感覺，進而為組織目標可犧牲自 身利益；同時他們有動機多做一些超出原先預期要做的事」(洪千淳，1995)。

二、 轉型領導理論之行為層面

此部分首先探討Bass於1985年所提出的轉型領導理論–包含「轉型式領 導」、「交易型領導」與「放任式」之行為層面，接者分別探討國內外學者對於 轉型領導與交易型領導之行為層面的相關研究。

(一)Bass(1985)認為「轉型領導」可分為四個領導行為層面，包含魅

力或理想化影響、激勵鼓舞、智能啟發、個別關懷。

1. 魅力(charisma)或理想化影響(idealized influence)，領導者懷有遠景，和使命 感，能贏得從屬人員的尊敬、信賴與信心。其個人能獲得部屬強烈的認同。

2. 激勵鼓舞(inspirational)，領導者以振奮人心的言語來激勵從屬人員，流暢而 且有自信地傳達其動人的遠景給成員，使用象徵來集中成員的努力，以身 作則，讓成員對遠景變得更樂觀、更具有熱忱。

3. 啟發智能(intellectual stimulation)，領導者積極鼓勵成員以新的觀點來看待問 題，培養成員的創造力，強調智能的運用。激發成員重新思考、重新檢視 過去對可能性、能力、策略和目標的評估中所深植的假定。

4. 個別關懷(individualized consideration)，領導者對每一位部屬都給予個別的 關注。讓每一位成員都覺得自己很受重視、自己的貢獻很重要。領導者無 論在教導、提出建議或提供回饋上，都是用部屬最容易了解、接受並使用 的方式來進行，以利部屬個人的發展。尤其對於新進人員的輔導，更是建 立在個別化的關係上。

「交易型領導」包含四個層面，分別是後效酬賞(包含承諾的後效酬賞及實 質的後效酬賞)、例外管理(包含主動的例外管理及被動的例外管理)，分述如下：

1.後效酬賞(contingent reward)，後效酬賞的領導是從屬人員達成預期目標後的正 增強歷程。例如：部屬完成約定任務之後，以工作的未完成和取糾正與處罰的 交易歷程。又可細分為兩個次級層面：

(1)承諾(promises)的後效酬賞，領導者向從屬人員保證，會按表現給予可欲 的獎賞。

(2)實質(reward)的後效酬賞，領導者按部屬的實際表現情形，提供可欲的獎 賞。

2.例外管理

(1)主動的(active)例外管理，領導者能事先預見錯誤，隨時密切注意，若覺 得有必要時，會隨時加以糾正或處罰。

(2)被動的(passive)例外管理，領導者只在部屬錯誤行為發生或未達工作標準 之後，才加以糾正或處罰。

「放任式」指即使發生狀況了，領導者也不會採取行動；換句話說，當需 要領導者的時候，常常缺席。

(二)Paul(1992)認為轉型領導理論可以分為九種領導行為層面：

1.神才特質，部屬願意相信領導者能帶他們克服任何困難。

2.個別關懷，當部屬有需要時，領導者會給予協助。

3.啟發智能，領導者能告訴部屬解決問題的新方法。

4.激勵的領導，領導者能描繪遠景。

5.承諾式的後效酬賞，領導者會告訴部屬有好的表現就有回饋。

6.實質的後效酬賞，當部屬完成工作時，領導者會給予個人獎勵。

7.主動的例外管理，領導者會告誡部屬如果工作達不到標準會給予懲罰。

8.被動的例外管理，領導者不會主動去改變現狀。

9.自由放任式，領導者不干涉部屬的表現。

(三)Yammarino and Alan(1994)認為轉型領導可分為四個面向：

1.魅力領導或神才特質，是轉型領導的過程中最重要的因素，包含尊敬、信任、

信心以及能傳達一種強烈任務意識的特點。

2.激勵式領導，能清楚且自信的表達遠景，且能以樂觀、充滿熱忱的態度，對他 人發表具有活力的演說。

3.個別的啟發，主動鼓勵他人培養創造力、從新方向及使用智慧去看待舊的做事 方法。

4.個別的關懷，對於所有的成員都能給予個別式的關懷，讓每一位成員感受到自 我價值以及肯定個人的付出。

(四)Karen(1997)將轉型領導分為八個面向：

1.神才特質：願意為他人做出犧牲。

2.理想化影響：領導者會告訴成員他的重要理念和價值觀。

3.激勵鼓舞：領導者會設定高標準。

4.啟發才智：讓成員從解決問題中去學習。

5.個別關懷：領導者願意花時間教導或指導成員。

6.例外管理：領導者會特別注意不合規定、錯誤及偏差的行為。

7.權變報酬：領導者會以交易的方式滿足成員的需求。

8.放任式管理：領導者忽略單位內長期存在的問題。