領導效能定義及相關研究

衡量組織的成效有各種不同的指標，其中之一為領導效能，因為基層主官 經常提供部屬達成目標的指引，對單位成效的影響最大，故探討主官的領導效 能具有相當的價值。如同領導一樣，「領導效能」的定義也是因為研究者不同而 有相當的差異。本節分三部分探討領導效能：一、探討領導效能的定義。二、

列舉有關領導效能的研究途徑。三、探討Bass(1997)所提出的轉型領導與領導效 能的理論以及國內外學者所採用的領導效能評估指標。

一、 領導效能(leadership effectiveness)定義

張潤書(1991)認為效能是達成目標的程度，而領導效能可說是領導者行為活 動後，團體所產生的結果。這種績效或目標的達成有時可以客觀地加以衡量，

有時則需用主觀的判斷，例如：評斷群體在執行其使命時的成功程度。評斷人 員通常是此一領袖的上司、同事或部屬。

Goleman(1998)領導效能是影響組織達成目標的能力，必須透過學習才能成 就，因此，領導效能是激勵引導個人或團體，培養並激發對共同願景和任務的 熱忱(廖國鋒，2003)。

蘇國禎(2000)領導效能即是指領導者在其責任範圍之內，透過其領導行為，

影響員工和組織的所有過程及達成目標的程度。

鄭勝文(2003)探討空軍飛機修護基層主管領導效能，認為領導效能就是指部 屬工作士氣的表現，意即成員的個人期望與組織目標交互作用後需求滿足的心 理狀態，產生對組織的認同，願意全心投入工作，發揮團體凝聚力，來提高組 織效能，實現組織願景的程度。

邱發忠與陳學志(2003)考量軍事基層的型態情況下，認為領導效能指部屬願意 服從領導者及努力達成目標。而且，對領導者能尊重、喜歡，有正面的評價。

二、 領導效能研究途徑

研究領導的學者，各依其對領導的概念與方法上的偏好，以不同的方式進 行研究。大多數學者只探討領導某一方面的現象，每種取向對變項間因果關係 的假設各有不同，大部分有關領導效能的研究，可區分成以下幾種研究途徑(洪 光遠譯，1992)：

(一)

影響力途徑(power-influence approach)

試圖以領導者所擁有的權力、類型及發揮影響力的方式，來解釋領導效能。

權力不僅對部屬有重要的影響力，對同事、上司及組織外的人(如顧客)的影響也 同樣重要，如圖6所示。

圖 6 領導效能之影響力研究途徑

(二)

行為研究途徑(behavior approach)

強調領導者與管理人員在職務上的實際作為，著重在管理工作本質的研 究，大多採用直接觀察法或透過訪談以獲得一些軼事及資料，如圖7所示。

影響力的基礎與運用 領導效能標準

圖 7 領導效能之行為研究途徑

(三)

特質研究途徑(trait approach)

特質研究途徑強調領導者的個人屬性，如圖8所示。早期領導理論將領導者 的成功歸因於其擁有諸如永不倦怠的精力、犀利的直覺及一些不可抗拒的說服 力等不尋常的能力。目前有些研究者則企圖找出特質與各類管理職為上某特定 角色需求間的關係。

圖 8 領導效能之特質研究途徑

(四)

情境研究途徑(situatiional approach)

情境取向的研究著重在探討領導的職權與權限、領導者所屬單位之工作性 質、部屬的能力與動機、外在環境的性質，以及由部屬、同事、上司及組織外 人士所設定管理人員必須具有的角色期望等情境因素的重要性。此研究與理論 可分為兩大類：

1. 行為決定因子：將領導者行為視為依變項，而研究者旨在發現情境如何影響 領導行為，如圖9所示。

圖 9 領導效能之行為決定因子途徑

領導者特質與技能 領導效能標準

領導者行為 中介變項 結果變項

領導者行為

領導效能標準

情境變項

2. 權變模式：另一類情境取向的研究，有時稱為之為權變途徑。乃企圖找出 介於領導者特質或行為與領導效能間的情境中介變項。此研究假設：不同類 型的行為或特質，會在不同的情境中發揮效能，如圖10所示。

圖 10 領導效能之權變模式 3. 整合的概念架構

前面所提出的領導研究途徑特性在於，各種研究途徑均狹隘的偏重某些方 面而未曾對這些發現進行整合。領導者影響力研究途徑即未曾檢視領導行為，

除非該行為明示了影響的意圖；且也不關心領導者的特質，除非這些特質是領 導者影響力的來源。特質研究途徑，即使有證據指出領導者特質的效能是靠領 導行為與影響力來調節，其對領導行為或影響力也不進行直接測量。最後談到 情境論，不過只是探討情境如何增強或削弱某領導者行為或特質的效能，而未 採取寬廣的視野，研究特質、影響力、行為與情境等因素互動，，以決定領導 效能的情形。

據此Yukl(1989)提出整合型架構，認為領導理論的演進可以分成領導者的權 力與特質、領導行為、中介變項與領導效能等，而在整合型的領導架構中，領 導行為是自變項，並與其他變相間存在了複雜的互動關係，整合型架構如圖2.10 所示(孫德修等，2003)。

領導者特質、技能及行為 領導效能標準

情境因素

又被領導者特質、權力、影響力及情境變項間複雜的互動歷程所決定。領導者 可以透過很多種方式直接影響中介變項；透過促使情境更為有利的一些行動，

也可以影響中介變項。轉型領導者可能同時朝這兩方面進行。

圖 11 Yukl 的領導整合概念架構

此模式體認了一個事實，就是：領導只是決定組織績效的眾多因素之一，

而且其他的影響因素還可能超越領導者影響力之上。

(四) 領導效能衡量指標

最常用來測量領導效能的方法是：測量領導者所領導的團體或組織能成功 完成其工作並達成其目標的程度，可分為下列兩個方面來探討(洪光遠譯，1992)：

1.客觀評量：在某些情況下，我們對工作表現或達成的程度進行客觀的測 量，利潤成長、利潤盈餘、行銷配額、相對於銷售目標的銷售額、盈利轉投 資、生產量、單位產量的成本、相對於預算支出的消耗量等。

2.主觀評量：部屬對領導者的態度是領導者效能另一個常用的指標，領導者滿 足部屬需求與期望的情形如何？部屬對領導者的要求是有強烈意願去遂行或 者抗拒？部屬對於領導者的態度通常是藉問卷或訪談的方式測得。在領導效 能的研究上，為了處理各種效能標準不盡相容的問題，最佳的方法通常是選 用各種不同的標準。

領導行為型態 中介變項

情境變項

組織效能

領導者特質與技能 領導者個人權力

利害關係人所產生的後果為主，包括領導者所帶領的團隊或組織的績效或成長 情形、對於處理變革或危機的準備成果、部屬對領導者的滿意度、部屬對組織 目標的承諾、部屬心理上適應情況、部屬發展情形、領導者在組織維持良好狀 況以及領導者晉升至更高階的情形等(謝廷豪，2002)。至於最常用來測量領導效 能的三個指標則為：「領導者的聲譽」、「組織目標的達成」及「團體成員的滿足」

(Yukl, 1994)。

陳彰儀(1999)一般的研究多以組織目標的達成、組織生存的能力、組織面對 危機的能力、部屬對於上司的滿意程度、部屬願意為組織投入的程度、部屬的 工作表現、部屬的心理和個人成長、領導者在組織維持勢力的時間等指標，來 判定領導是否有效。

轉型領導理論衡量領導者之效能，乃從以下三方面來評量(Bass,1997)：

1.額外付出(extra effort)：領導者能使部屬產生可望成功的願望。

2.效能(effeciveness)：領導者是否能符合員工工作相關需求、部屬是否認同其高 水準的領導行為、對組織效能有貢獻程度以及領導者所帶領團隊的產能來評 定效能方面。

3.滿意度(satisfaction)：領導者與部屬雙方面是否滿意其領導行為及風格。轉型 領導與領導效能會呈現高相關，交易領導次之，最後為放任式，其關係如圖 12所示。

圖中橫軸的兩端代表積極與消極，縱軸的兩端代表有效能與無效能，可知 其領導效能的高低，而從各實證研究中也可以得知，各領導行為層面的排序會 因為研究對象不同而會產生不同的結果。

圖 12 領導理論與領導效能之關係

Daft (1986)在研究領導效能時，兼採「系統資源途徑」及「目的途徑」；在

「系統資源運用途徑」中，組織運作的投入資源包含「有形因素」與「無形因 素」兩種。所謂的有形因素是指，人力、資本及設備等；而無形因素是指管理、

領導與研究發展等。當組織運作的過程中，越能有效運用資源則其效率越高，(李 再常，2000)。因此，本研究採用「組織資源運用」作為測量領導效能指標之一。

孫瑞霙(2001)蒐集針對學校與企業對領導型態與領導績效之探討的研究發 現，「工作滿足」為這兩個領域中最常被使用的組織效能指標，其次以「組織承 諾」、「財物績效」、「組織氣氛」、「組織達成度」使用次數較多。

McCormack and Mellor(2002)探討澳洲陸軍少尉軍官以至中校軍官的領導 效能，量表施測對象為其直屬長官，採用「興趣」、「理解力」、「判斷力」、「注

展」九項指標。

鄭勝文(2003)探討嘉義空軍基地飛機修護基層主官領導效能，認為領導效能 就是工作士氣，採用「組織認同」、「工作投入」及「團體凝聚力」三項指標。

李立華(2004)探討我國海軍陸戰隊基層主管(連、隊級)的領導效能，採用「目 標達成度」與「領導滿意度」兩項指標。

邱盛林(2001)以轉型式領導與家長式領導探討退輔會所屬機構之直屬長官 及機構首長的領導效能，所採用的領導效能有「領導能力」、「領導績效」、「領 導風評」三項。

林冠宏(2003)研究台南縣政府實施組織架構調整部門的領導效能，採用「領 導滿意度」及「服務滿意度」兩項指標。

張德偉(2001)依據我國軍事單位的特性與任務目標，主觀篩選出較符合部屬 對領導者做領導效能評估的三項指標：「領導能力」、「工作績效」及「領導風評」。

上述各學者對於領導效能衡量指標的看法意見頗為分歧，大多均採用多重 指標來測量領導效能，其中以「組織目標達成度」、「領導滿意度」這兩項指標 最常被使用。因此，根據上述探討結果及配合軍事組織的現況，本研究擬使用

「領導滿意度」、「組織目標達成度」、「組織資源運用」三個指標，來探討陸軍 基層主官領導效能，分述如下：

1.領導滿意度：部屬對單位主官各方面的認知及滿意程度。

2.組織目標達成度：部屬在單位主官的帶領下，對於組織目標的達成情形。

3.組織資源運用：部屬知道如何運用單位裡的裝備或器具，當遇到問題時亦懂得 如何利用單位資源來解決。