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題目:國軍組織變革下之轉型領導與領導效能 之探討 以高司勤務部隊為例

系 所 別:科 技 管 理 研 究 所

學號姓名: 田 國 忠

指導教授:賀 力 行 博 士

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謝辭

時光飛逝,終於完成了這篇論文研究,一路走來,百感交集難以言喻。在 論文研究期間,深刻體會學海無涯,承蒙恩師 賀力行博士不辭辛勞的耐心指 導與諄諄教誨,這段時間過的雖然很艱辛但卻非常的充實,也使我了解無論是 做研究或是在職場上,都應該抱持著嚴謹與細心的態度。師恩浩蕩,銘感五內,

難以言表!謹致上最誠摯最崇敬的感謝。

並要感謝中華大學科管所提供這麼好的機會與環境,讓我得以一償吟詠翰 墨的渴望;謝謝賀力行老師開啟了我對研究所的新思維,以及李友錚所長、陳 棟梁老師、陳俐文老師、張世佳師、陳鎮江老師等諸位老師的教導,及熱情的 鼓勵與指導,內心無限感謝。

在文獻及個案資料蒐集的過程中,多虧了永光學長幫我很大的忙,才能在 繁多及複雜的資料中理出頭緒。在整個論文撰寫過程中,更要感謝國祥的指導 與建議。而在求學過程中,要感謝同窗好友建達、淑雯、欣翎、仲秋在學業上 與生活上的勉勵與照顧。而同師門、福長、瀚元、松輝、篤仁等人的協助與關 懷,讓論文的完成更加順利,謝謝你們!

另外,要感謝口試委員陳棟梁、陳鎮江兩位博士的指正,使本論文更臻嚴 謹。以及單位同仁孫濤、三銘,自我進入學分班及至研究所期間,時時關心我 的求學狀況,並在我撰寫論文搜索枯腸之時,給我精神上的支持與關心,沒有 你們,這論文無法得以如此順利完成,謝謝你們!

最後特別要感謝我的愛妻淑芬,在我在職求學期間對我的支持及孤身遠在 高雄艱苦持家敦促兒女的課業,我才能無後顧之憂於台北-新竹-高雄間奔波 順利完成學業,還有芸禎、嘉榮我三位可愛的寶貝,讓我在精神上感受到的欣

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慰,直有如荒漠甘泉。僅將這份完成碩士學業的榮耀與喜悅獻給我最敬愛的父 母與摯愛的家人,謝謝你們給我的鼓勵與支持。

田國忠 謹誌於

中華大學科技管理研究所 中華民國九十八年五月

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摘 要

本研究旨在就國軍現階段組織調整,執行新一代兵力建構中,探討連(隊) 長轉型領導與領導效能之影響,並瞭解在不同背景下部屬在面對轉型領導與領 導效能的關係及差異,以提出具體建議。

本研究根據 Bass 的 1985 年所提出的轉型領導理論,從部屬知覺觀點,探 討高司單位勤務部隊之連(隊)長轉型領導與領導效能間之關係。研究工具以問卷 調查法為主。以北部高司單位勤務部隊為研究母群,研究樣本採分層取樣,共 抽取六個勤務支援單位,正式問卷共計發放 400 份,回收 386 份,刪除無效問 卷 14 份,得 372 份。進行反應一致性分析,有效問卷達 91.0%,共 338 份。所 得資料分別以平均數、t 考驗、單因子變異數分析及 Person 簡單回歸等統計方法 進行分析。研究結果如下:

1. 目前高司勤務部隊單位主官所表現的轉型領導達中上程度;領導效能亦屬 中上程度。

2. 不同背景部屬所知覺的主官轉型領導有部份顯著差異,不同性別、階級、

年齡、學歷、軍中服務年資的部屬知覺主官轉型領導有顯著差異。

3. 不同背景部屬所知覺的主官領導效能有部分顯著差異,不同性別、階級、

年齡、學歷、軍中服務年資的部屬知覺主官領導效能有顯著差異。

4. 高司單位勤務部隊運用轉型領導之「正向效果」面向對於領導效能具有高 度之關聯性及良好的預測力。

關鍵字:轉型領導、領導效能、勤務部隊

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With respect to the undergoing organizational reform and the restructured new forces in the military, the purpose of this research is to see the influences of transformational leadership and leadership effectiveness conducted by company level commanders, and to understand how these factors effect subordinates, who come from different backgrounds, and to develop a tangible proposal.

Base on the transformational leadership theory, proposed by Bass in 1985, from the subordinate viewpoint, this research discusses how the leaderships, in high command service unit, introduce the theory into the unit, and how the theory relates to leadership effectiveness. By means of questionnaire survey primarily, the northern high command unit is the statistical population. Sampling from different unit levels, the research picks up six service units altogether. Providing a total of 400 official questionnaires, the research gets back 386, deletes 14 invalid questionnaires, and results in 372. With uniformity analysis, the effective questionnaire reaches 91.0%, altogether 338. The obtained material undergoes statistical methods such as means vale, t-test, one-way ANOVA, and Person simple regression, respectively. The results are as follows:

1. Both of the transformational leadership and the leadership effectiveness, executed by leaders in high command service unit, are on the degree.

2. Subordinates with various backgrounds show partially significant differences in perceptions toward transformational leadership. Those with differences in gender, rank, age, education, and period of service in the military and the unit, their

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perceptions toward transformational leadership differ significantly.

3. Subordinates with various backgrounds show partially significant differences in perceptions toward leadership effectiveness.Those with differences in

genderrank age, education, and period of service in the military and the unit, their perceptions toward leadership effectiveness differ significantly.

4. From the examples of these high level service corps, it is observed that the

“Positive effect” of transformational leadership is highly relevant and predictive to leadership effectiveness.

Key words: transformational leadership, leadership effectiveness, service corps (unit)

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目 次

摘 要... i

ABSTRACT... ii

目 次... iv

表 次... vi

圖 次... vii

第一章 緒論... 1

第一節 研究動機與背景 ... 1

第二節 研究目的 ... 3

第三節 研究範圍與限制 ... 3

第四節 安排與研究流程 ... 4

第二章 文獻探討... 6

第一節 領導理論分析 ... 6

第二節 轉型領導理論與行為層面 ... 19

第三節 領導效能定義及相關研究 ... 36

第四節 轉型領導與領導效能相關研究 ... 43

第五節 小結 ... 48

第三章 研究方法... 50

第一節 研究架構及研究假設 ... 50

第二節 研究工具 ... 52

第四章 問卷資料分析與討論... 57

第一節 問卷樣本資料分析 ... 57

第二節 部屬背景變項與轉型領導之分析 ... 59

第三節 部屬背景變項與領導效能之分析 ... 66

第四節 轉型領導與領導效能相關分析 ... 71

第五章 結論與建議... 73

第一節 結論 ... 73

第二節 未來研究方向與建議 ... 76

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參考文獻... 79 附 錄 A... 86

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表 次

表 1 轉型領導理論所強調的主題... 21

表 2 轉型領導理論行為層面分析... 35

表 3 研究變項之 Cronbach’s α 統計表 ... 58

表 4 部屬背景之基本資料統計表... 58

表 5 部屬性別與連(隊)長轉型領導之檢定 ... 60

表 6 部屬階級與連(隊)長轉型領導之檢定 ... 60

表 7 部屬年齡與連(隊)長轉型領導之檢定 ... 62

表 8 部屬服務年資與連(隊)長轉型領導之檢定 ... 63

表 9 部屬與現任連(隊)長共事時間與連(隊)長轉型領導之檢定 ... 64

表 10 部屬教育程度與連(隊)長轉型領導之檢定 ... 65

表 11 部屬職務等級與連(隊)長轉型領導之檢定 ... 65

表 12 部屬性別與連(隊)長領導效能之檢定 ... 67

表 13 部屬階級與連(隊)長領導效能之檢定 ... 67

表 14 部屬年齡與連(隊)長領導效能之檢定 ... 68

表 15 部屬服務年資與連(隊)長領導效能之檢定 ... 68

表 16 部屬與現任連(隊)長共事時間與連(隊)長領導效能之檢定 ... 69

表 17 部屬教育程度與連(隊)長領導效能之檢定 ... 70

表 18 部屬職務等級與連(隊)長領導效能之檢定 ... 70

表 19 轉型領導與領導效能相關係數表... 71

表 20 轉型領導與領導效能之迴歸分析表... 71

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圖 次

圖 1 研究流程圖... 5

圖 2 Likert 所提的因果關係 ... 12

圖 3 俄亥俄州立大學領導行為座標... 13

圖 4 管理座標圖... 14

圖 6 轉型領導與交易領導模式... 22

圖 7 領導效能之影響力研究途徑... 37

圖 8 領導效能之行為研究途徑... 38

圖 9 領導效能之特質研究途徑... 38

圖 10 領導效能之行為決定因子途徑... 38

圖 11 領導效能之權變模式... 39

圖 12 Yukl 的領導整合概念架構... 40

圖 13 領導理論與領導效能之關係... 42

圖 14 研究架構圖... 50

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第一章 緒論

第一節 研究動機與背景

人是群體動物,而組織是為達某種目的,人們有系統的結合(王秉鈞,1995),

諸如學校、公司、政府機構、加油站等都是屬於組織,也就是說,組織乃由人 及制度所組成,其中的成員,包括部屬及領導者,都扮演著關鍵的角色,因此,

為了組織進步開始有了領導理論。

領導理論發展至今,一直都不斷有新的理論產生,從權力論開始到特質論、

行為論、情境論發展至 1970 年的轉型領導理論,因為學者所使用的研究方法不 同以致於產生了不同的理論。特質論(trait theories),主要是探討成功的領導者,

必定有其易於常人的獨特人格,這些人格特質可以透過研究,加以逐項描述出 來;行為論(behavior of theories),此學派強調領導者實際動態的行為表現,例如 倡導和關懷即是典型代表;權變論(contingency theories),主張依照不同的情境 採取最佳的領導方式,以 Fiedler 權變理論研究最著名。不過這些理論的要旨,

多侷限在技術及人際方向的追求,而忽視了理念的建立。直到 1970 年代以後,

一種新的領導理論逐漸發展開來,這些理論包括領導歸因理論(attribution theory of leadership)、激勵領導(inspirational leadership)、魅力領導(charismatic leadership) 及轉型領導(transformational leadership)(范熾文,1998)。其中,轉型領導概念首 先在 1978 年由 Burns J. M.於《領導》一書提出,強調轉型領導者是指能提出遠 景、個別關懷、啟發部屬才能及使用言語激勵鼓舞的方式,提升領導者和部屬 彼此工作動機的層次,並完成組織目標。Bass 繼 Burns 之後將轉型領導概念加 以擴充,並編制轉型領導測量問卷,而發展成轉型領導理論,根據 Bass(1985) 以美國陸軍戰爭學員為研究對象,所歸納出的轉型領導具有五項要素,分別是

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「理想化影響」、「激勵鼓舞」、「啟發智能」、「個別關懷」及「例外管理」,

轉型領導者運用這些要素去領導部屬,會有助於領導效能的提升(Bass, 1998;

Fuller , 1999)。而轉型領導所不同於以往領導理論在於其強調領導者要具有前瞻 性作法、能激發部屬的智識、給予適當的關懷、自然在組織更新上產生助力。

而無論商業或軍事領域都是一個快速變化的競爭環境,也更突顯出領導力 的重要,在軍事領域要求重點與在商場上所要求重點是完全不同的,商場上是 要追求利潤,是團體利益與個人利益相結合;但在軍事領域中,軍隊是一個嚴 密的組織,需要犧牲奉獻的精神,以維護國家安全及利益,故軍隊領導的良窳 關係著軍隊士氣的高低以及部隊紀律的嚴弛,尤其在「國防法」、「國防組織 法」、「國防二法」等法案通過後,也開始了「精實案」、「精進案」的推行,

國防組織架構及兵力結構開始被重新檢討,如何在國民服兵役的時間縮短同 時,使新進弟兄在部隊適應上能更加快速,此為本研究動機之一。

現任國防部長陳肇敏先生表示,將於民國104年達成全面募兵之目標,然目 前單位士官兵大多由徵兵而來,成員背景複雜,對於單位主官的領導方式,也 會因為背景上的差異而有不同的知覺程度,尤其是對志願役影響為何?能否吸引 義務役轉服志願役?考量現志願役士兵分配至高司單位比例較高,因此本研究對 象以高司單位為例,探討不同性別、年齡、職務、軍中服務年資、教育程度及 與主官不同共事時間的部屬現況為本研究動機之二。

馬歇爾在美國「三軍軍官」這本書中提到:「領導的藝術,指揮的藝術-- 是處理人性的藝術」。國軍雖相當重視領導,但幹部養成教育過程中,卻僅靠 個人修行、自行體驗,造成部分幹部因觀念偏差、情緒失控、壓力過大等因素,

發生不當的言行,結果傷害了自己遭受行政處分或依法究辦,亦嚴重影響國軍

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形象。因此由轉型領導與領導效能等構念而發展出的一個概念性架構為本研究 動機,並期望藉由分析的結果能夠提供組織在管理上的一個建議。

第二節 研究目的

本研究旨在分析國軍高司單位勤務部隊轉型領導與領導效能之相關性,根 據上述的研究背景及動機,發展出本研究的目的有下列六點:

1. 瞭解國軍高司單位勤務部隊轉型領導與領導效能之現況。

2. 探討不同背景部屬所知覺的高司單位勤務部隊轉型領導。

3. 探討不同背景部屬所知覺的高司單位勤務部隊領導效能。

4. 探討高司單位勤務部隊轉型領導與領導效能之關係。

5. 探討高司單位不同職務等級之部屬、轉型領導與領導效能之關係。

6. 探討高司單位勤務部隊轉型領導對領導效能是否有預測力。

第三節 研究範圍與限制

一、研究範圍與對象

本研究考量自 94 年開始招募志願役士兵,以高司單位優先分派,且數量比 例也較高,因而母體以國軍高司單位勤務部隊作為研究對象,包含一般勤務支 援中隊、汽車駕駛及保養中隊、工程隊、示範樂隊等。

二、研究限制

1. 本研究問卷是調查部屬對單位領導效能的看法,因此受測者可能因社會期 許或個人喜好而影響填答。因此在結論上會因為研究對象選取的不同而有 所誤差。

2.

本研究架構採用Bass(1985)轉型領導理論,以個人背景變項及轉型領導作為

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自變項,領導效能為結果變項,然組織中尚有許多其他情境因素,可能造 成推論上的限制。

3. 由於本研究人力有限,加上物力與財力的限制,因此無法跑遍全省部隊做 問卷訪問,另問卷樣本與發放範圍經考量交通及距離成本後,將以北部地 區的高司單位為主,可能使問卷結果發生偏誤,不過本研究嘗試調查訪問 六個高司勤務部隊,避免只調查單一部隊的統計誤差。

第四節 安排與研究流程

在研究主題與動機確認後,再經由文獻回顧來訂立本研究之架構與假設,

同時進行問卷發放,最後以 SPSS 來分析,並根據資料分析結果提出總結論與後 續研究建議。本論文研究流程如圖 1 所示,內文共分為五部份,分別為第一章 緒論,第二章文獻探討,第三章研究方法,第四章研究結果分析,第五章結論 與建議,以下就各章重點簡述如下:

第一章緒論,旨在說明本研究之背景及研究動機、研究目的、研究範圍與 限制、研究流程等。主要是將整篇論文作一整體的介紹與描述,俾對本研究有 初步了解。

第二章文獻探討,主要是彙整國內外學者對領導之定義與領導理論、轉型 理論之研究發展,探討轉型領論對領導效能之影響,找出建構部隊高領導效能 之因素,期對本研究提出實証的理論基礎。

第三章研究方法,主要是由文獻發展出研究架構,包括研究工具、研究對 象的選取,並說明研究方法的選擇與設計。

第四章研究結果分析,主要介紹轉型領導在高司單位勤務部隊長對所屬領 導效能結果,內容包括了問卷內容與設計、回收樣本敘述性統計分析評估。

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第五章結論與建議,本章將針對本研究之發現作一總結,以提供國軍各部 隊長領導效能的建議及後續的研究參考。

圖 1 研究流程圖

確定研究主題

蒐集相關文獻

建立理論基礎

提出論文研究計畫

實施問卷調查 設計問卷

資料分析

結論與建議

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第二章 文獻探討

本章共分五節,第一節探討領導的定義、領導與管理的差異及領導理論的 發展;第二節概述轉型領導理論及其相關研究;第三節探討領導效能理論及其 相關研究;第四節探討轉型領導與領導效能之關聯;第五節為本章之小結論。

第一節 領導理論分析

何謂「領導」(leadership)?學術界尚未定論。部分學者認為領導等同於管 理,甚至提出「領導是高於管理的層次」,亦有持完全相反意見「領導完全不 同於管理」。因為各時期學者對於領導定義的不同,也產生不同領導理論學派。

本節內容區分三部分:一、領導的定義。二、領導與管理的差異。三、領導理 論的演進。

一、領導的定義

Hemphill and Coons(1957)領導是個人引導一個群體達成共同目標的行為 (莊采華,2008)。

Stogdill(1950)領導是針對組織目標並完成之而影響群體活動的能力(鄭勝 文,2003)。

Burns(1978)認為領導是一種歷程,而非一組分立的行動,他將領導描述成

「一股相互關係不斷演變的潮流。領導者在此永無休止的潮流與返潮流中,不 斷激發部屬的動機,並在面臨反應或抗拒時修正他們的行為」(洪光遠,1992)。

Warren (1984)強調領導乃是「一位權力代表人引導部屬,使其遵循一定方 法去行事的過程。」該項定義有五項因素:領導人,屬員、引導行為、方法、

過程,且強調領導的影響關係,以及環境條件的運作。

領導,是超過例行組織指引的機械式服從的影響力(余朝權,1986)。

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洪光遠(1992)所謂的領導是什麼呢?一言以蔽之,就是「御下的功夫」,借 用佛法的用語來說便為「如何降服其心」的功課,也就是說,領導領的是「心」,

御的是「心」。

「領導」或「領導統御」,實為一體兩面,前者注重於柔性的潛移默化及 心靈感召;後者則表現於剛性的約束力,是行為的掌控,兩者相輔相成,均是 引導團體成員的藝術(張永昌,1997)。

領導是任何成功組織背後的關鍵力量。領導就是為組織提供想法,並且化 想法為現實的能力。領導是使組織不斷進步、發展、生存的核心要素(楊振富,

1997)。

陳永牲(2002)認為領導(leadership)是指影響人們願意去追隨他的領導者,或 服從他的決策能力。

孫德修、鄭純媛等(2003)認為,領導乃是領導者指引團體目標,並運用其本 身的影響力,激勵部屬願意貢獻一己之力,為達成組織目標而共同努力的活動 歷程。

鄭勝文(2003)認為領導是領導者在團體的情境中,以適當的方法與行動,運 用個人的影響力,透過成員彼此之交互作用,用以激發並滿足成員的士氣,使 其能相互承諾、共同努力,達成目標的一種過程。

領導最簡單的定義就是,讓員工有主動追求組織目標的影響力(簡明輝,

2004)。

趙本立(2004)在軍事領導學一書中,將英文「leadership」一詞譯為「領導 統御」,指藉提供目的、指導和作為動機以影響其他人員完成任務和改善組織。

所謂領導(leadership),是指一種行為及其影響作用而言,亦即是一種能領

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導一群人朝向某種目標邁進的影響力。它是一種改變他人行為的力量,但促使 他人行為的改變並不是出於強迫的,而是某種推力使之自然改變的;因此,領 導是自然改變他人行為的力量(林欽榮,2004)。

Kouzes and Posner(2004)認為領導,就是讓員工願意主動成就非常之事。

綜合上述,各家學者對於領導的定義具有三個共同點:

1. 具有影響力的領導者 2. 對單位具有理想

3. 能使部屬自願跟隨領導者

因此,本研究認為領導就是領導者能藉由激勵、整合單位成員的方式,一 起完成領導者所描繪的單位願景。

二、領導與管理之比較

在軍事情境中,軍、士官幹部們均身兼「領導者」與「管理者」兩個角色,

並從事有關「領導」與「管理」工作,然兩者的觀念對軍事任務之達成是否有 其衝突或相輔相成,仍有待進一歩的研究(孫敏華等,2001)。有些學者認為領導 不同於管理或者兩者之間僅有部份重疊,甚至完全不同。因此,有必要從領導 與管理的概念來釐清領導的定義。部份學者對於領導與管理的見解如下:

Bennis and Nanus(1985)認為「管理人員是將事情處理好;而領導者是處事 正確。」Zaleznik(1977)認為「管理人員關心事務要如何處理,而領導者影響成 員使其願意獻身;而領導者則關心事務對人而言有何意義。」兩者最主要的分 界似乎在於:領導者影響成員使其願意獻身;而管理人員僅在遂行職務及運用 權勢(洪光遠,1992)。

陳金貴(1993)管理和領導在定義上有若干相似處,包括決定什麼是需要做

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的;創造人員的關係網路,使之能完成工作計畫;同時設法使得人員能夠確實 把工作做好,因此它們都是完整行動的系統。

Kotter(1990)主張,管理是指能妥善處理錯綜複雜的事務,良好的管理藉由 擬定正式的計畫、設計嚴謹的組織結構和監督成果而產生有秩序且一致性的原 則;領導則在於能巧妙地應付變化多端的事務。領導雖然是管理的一項主要功 能,但兩者仍有不同。

Ackoff(1999)管理是指提供他人追求目標的方法;領導乃指領導者藉由指 導、鼓勵的方式使部屬產生熱忱而願意奉獻進而跟隨之,並且提出其認為可行 的方法來達成目標。

領導是指運用影響力以達成組織目標的能力,其不同於管理,管理是對既 定目標的實現,領導則著重於對未來願景和方向的選擇(孫瑞霙,2001)

陳永牲(2002)領導和管理並不必然相同,但卻不是矛盾的。有效的領導在 組織中,能創造未來的願景,考慮到組織內各方面長遠的法定利益,發展具有 願景的策略,尋求員工的支持以形成一股運動,並能激發員工執行該項策略。

管理則透過正式職權的運用,以從事計畫、組織、用人、領導和控制的一種過 程。

簡明輝(2004),一般認為,領導所從事的工作是vision-願景的規劃,而管 理是執行mission任務的工作。領導與管理是有部份重疊的。

綜上所述,管理是指靈活的運用組織制度,而領導則除了懂得運用制度外,

最重要的是必須具有策劃謀略的能力、掌握對單位目標的主動權,在軍事組織 中的領導者不僅要做到管理的工作,更需扮演好領導的角色。

三、領導理論的演進

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二十世紀以後心理學家及社會學家對於領導理論產生興趣,開始使用科學 實證的方式進行研究,因為學者對於領導的所持的觀點不同,也產生了不同學 派。Bryman(1996)曾歸納領導研究的發展取向共有四個階段,是從特質、風格(行 為)、權變(或情境)、新型領導取向逐步發展;探討領導理論與研究之發展的學 者多將特質論(traits theory)、行為論(behavior theories)與權變理論(contingency theories) 視 為 傳 統 的 領 導 理 論 , 而 1970 年 代 以 後 所 發 展 的 魅 力 領 導 理 論 (charismatic leadership theory)及轉型領導統御(transformational leadership theory) 與交易型領導統御(transactional leadership theory),學者將其稱為新型或新興領 導理論(吳金鍊,2004)。領導理論各時期發展歷程分述如下:

(一)特質論

特質論開始於1940年代。主在研究領導者的人格特質與特徵,並探討這些 人格特質與領效能的關係(陳彰儀,1999)。研究者認為,傑出的領導者可能在某 些生理與心理層面易於常人,這些特質包括心理特質,如主動性、忍耐、毅力、

熱忱、洞察力、判斷力等;社會特質,如同情心、社會成熟性、良好人際關係 能力、關懷心、道德心等;生理特質,如身高、體重、儀表堂堂、健壯等;以 及其他特質,如具有自我管理能力、人性觀、豐富的知識、勤勉等(林欽榮,2004)。

這些特質論的學者,包括了Stogdill(1948) 與 Davis(1972)之研究,主要目的是 要從成功的領導者身上找出共同的特徵,並以此區分領導者和非領導者(鄭勝 文,2003)。Stogdill將1904年至1947年124個領導者特質研究文獻進行探討,歸 納出六種與領導有關的特質:(1)才能 (2)成熟 (3)責任 (4)參與 (5)地位 (6)情境 (吳桂雲,2003)。

特質論所強調的特質,事實上是會因為時空的變化而有所不同,Gibson(2000)

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也發現之間的效能並沒有特別的因果關係,而且每個領導的情境也都是不一樣 的,所以特質論的觀點一直被質疑討論(簡明輝,2004)。

在龐大的軍事情境中,並非先天具有領導特質才能成為領導幹部,藉由環 境、訓練、教導等方式,亦可培養出一位優秀的領導幹部,所以情境因素於特 質論中應加以納入考量(孫敏華,2001)。國防部人才招募中心也指出,經由軍校 教育,能培養獨立健全人格及指揮領導統御能力。因此,領導所需具備的特質,

是可以經由後天的學習而成。

(二)行為論

此學派強調領導者實際動態的行為表現,例如倡導和關懷即是典型代表(范 熾文,1998)。行為論比特質論有更大的突破在於它強調領導者做什麼行為,而 不是領導者有什麼特質(陳彰儀,1999)。由於行為論學派眾多,以下僅舉行為論 中較著名三個派別加以討論:

1. 美國密西根(Michigan)大學的研究

從於四十年代末期開始,Rensis Likert 和一群密西根大學的社會學者,對產 業界、醫院和政府的領導人,用問卷法研究其領導行為,目的在確認有助於達 成組織目標的領導行為。Likert 用一因果過程模式來說明管理實務的效果。模式 中包含「因」、「果」和「中介變數」。「果」決定於「中介變數」,「中介變數」

又決定於包括管理行為的「因」,整個因果過程如圖 2 所示(余朝權,1986)。

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圖 2 Likert 所提的因果關係

他們經過大量的分析,找出二個主要的領導行為類別。一個是「關懷」,指 關心部屬的福利、舒適、地位和貢獻,是一種關係取向,就是以「員工為中心」

的取向。另一個是「建立結構」,指明確地定義各種角色,讓部屬知道領袖對他 們期望,是一種任務取向,以「工作為中心」。我們可以肯定的說,在某些情況 下,這兩種領導行為確實影響部屬的滿足與績效,但其影響程度多半要看當時 的情境而定。大多數生產力較高的群體,多屬於採用以「員工為中心」的領導 者,而生產力較低的單位,多屬於採用以「工作為中心」的領導者。此外,在 一般性監督和嚴密監督的單位之間,也以「員工為中心」的領導,其生產力較 高。所以大部分員工都喜歡以員工為中的領導,其監督較為溫和(林欽榮,2004)。

領導變數 支持性行為 團體督導方法 設定高績效目標

主要中介變數 對領導有利的態度 開放而正確的溝通

團結與合作

高生產力 高工作品質

低缺勤率

(24)

Halpin and Winer(1957)利用因素分析,將原先1800 種行為,濃縮為兩個獨 立構面:一為創制(initiating structure),領導者界定自己和員工的角色,以達成 目標的程度。另一為關懷(consideration),領導者希望工作關係是互信的,關心 員工的感覺和尊重員工想法的程度。這兩個層面的組合,可以構成四種基本領 導方式,如圖3所示。創制和關懷程度皆高的領導,可以得到正向的結果,員工 的績效滿意程度都比較高,惟時有例外發生,所以必須將情境因素納入考慮。

圖 3 俄亥俄州立大學領導行為座標

3.

管理座標理論

Blake and Mouton依人員關心(concern for people)和生產關心(concern for production)為座標,將領導分為八十一種型態的組合,其中以五種型態為最基 本,(9.9)型領導為最佳,但是事實上不易做到,如圖4所示(林欽榮,2004)。

(1) (1.1)型管理:表示對人員和生產關心都是最低的,這種領導只求確保飯碗,

得過且過,為消極型逃避責任專家。

(2) (1.9)型管理:表示對人員做最大的關懷,但對生產的關心最低。對人性最尊 高

關懷

高關懷 低創制

高關懷 高創制

低關懷 低創制

低關懷 高創制

低 創制 高

(25)

重,但忽略工作目標。

(3) (9.1)型管理:表示對人員關心最低,對生產關心最高。

(4) (5.5)型管理:對人員和生產的關心均取中間值,對人員和生產均未盡最大 的努力。

(5) (9.9)型管理:表示對人員和生產都表示高度的關心。

圖 4 管理座標圖

以上所舉的三個派別皆以二分法探討領導行為,除此之外,領導行為有很 多種分類方法,如六分法、乃至十二分法或更多分法;不過事實上分類太簡化(如 二分法),將無法解釋領導行為的多樣性;分類太多,則無法從特定情境中歸納 出一般性原則(Yukl , 1986)。

(26)

(三) 情境論

情境論可分成兩派,一是以Fiedler的權變模式為主,強調了領導者的效能 是依情境而定,且認為領導者的特質是不可以改變的,能改變的是情境而已;

另一則是行為決定論,認為情境因素影響領導者的行為,進而決定了領導的效 能,如目標–途徑理論、Vroom-Yetton的情境理論(陳彰儀,1999)。這些理論大 都在1970年代發展成,其中為一例外是Vroom-Yetton模式。以下簡介四則較著名 的領導行為情境論。

1. Fielder情境論

最早提出領導的情境論,而且也是最著名的是美國伊利諾大學的Fielder教 授,他以LPC(最不喜歡的同事)分數代表領袖的態度認為LPC分數高的領袖,在 某些情境下比較有效,反之亦然(余朝權,1986)情境論(situational theory)或稱權 變論。他認為影響有效領導的因素有三:領導者的地位權力;工作任務結構;

領導者與部屬的關係(林欽榮,2004)。組織效能要能充分發揮是取決於領導者的 風格與情境的需求之事當配合(簡明輝,2004)。他更提出社會工程學說–即改變 工作來配合領導者,同樣的道理,也可以選擇領導者來滿足情境需求(陳彰儀,

1999)。

2. 途徑–目標理論(path-goal theory of leadership)

路徑–目標理論是由House(1971)根據激勵期望理論為基礎所提出的情境觀 點理論。認為領導者主要的工作是協助員工達成目標,並在過程中提供必要的 指導與支持,確保員工的目標和組織目標可以結合在一起(簡明輝,2004)。領導 者行為可分為四類(Yukl原著, 1986):(1)支持性領導:指關心部屬的需求與幸 福,並創造友善的工作氣氛。(2)指導性領導:讓部屬知道領導者對他們期望,

(27)

給予特別的引導,要求遵守規定和程序,及安排與協調工作。(3)參與性領導:

在決策時,和部屬商量,參考他們的意見。(4)成就取向的領導:設定具挑戰性 的目標,尋求改善績效的方法,強調績效表現,表示對部屬達到高標準的信心。

3. Hersey-Blanchard 情境論

Hersey-Blanchard提出情境干擾變項為部屬成熟度。部屬成熟度包括兩個相 關成分:一為工作成熟度,另一為心理成熟度(洪光遠,1992)。當一個人具有較 高的工作成熟度,則越有能力去完成工作,而不需要多餘的指導;同樣的當一 個人具有較高的心理成熟度,則越有信心能自動完成工作。領導者應依員工在 從事任務時的準備程度,來調整領導方式(簡明輝,2004)。

4. Vroom-Yetton情境論

這個理論的重點是研究領導者讓部屬參與決策的程度及過程,這理論提供 三種決策的模式,讓主管選擇:(1)權威式:由領導者決定(以A表示);(2)諮詢式:

決策由主管和部屬共同決定(以C表示);(3)團體式:決策由部屬團體自行決定(以 G表示)。有關Vroom-Yetton理論的實證研究多偏向比較主管應做和實際所做的 差距,很少探討主管若按這理論去做時,領導效能是否會提高;而且大部分資 料是以自陳量表讓主管填答而來的。本理論的缺點在於主觀成分很高,而且忽 略了外在因素的影響。

以上所列舉的領導理論稱為傳統領導理論,1970年代以後領導理論有新的 發展。

(四)新近領導理論

由於研究者對於領導界定的不同與方法論的偏好對領導產生了不同的研究 方式(Yukl,1994),從權力論開始,到特質論、行為論、發展到情境論,新的理

(28)

論大多是以舊的理論為骨架,只是再經過修正、加以擴大,使整個理論更趨完 整。

Hunt(1988)認為傳統的領導理論侷限在現有的組織文化,不同領導風格對於 組織效能的影響;不過,1970年代以後新興領導理論特別強調,領導者如何運 用其特質及行為促進組織文化的轉型,進而創造更大的效能,包括了領導歸因 理論、魅力領導理論及轉型領導理論(孫瑞霙,2001)。分述如下:

1. 領導歸因理論(attribution theory of leadership)

歸因理論是處理人們試圖將因果關係合理化的理論。例如,當某事發生時,

人們總要將其歸因於某原因所引起的。在領導的範疇中,歸因理論認為領導只 不過是人們對其他個體所做的一種歸因罷了(簡明輝,2004)。利用歸因的架構,

研究發現,人們會將領導者描述成擁有聰明和外向的個性、口才極佳、積極進 取、理解力高且勤勉、奮發等特質之人(Lord ,Vader & Alliger , 1986)。

2. 魅力型領導理論(charismatic leadership theory)

魅力領導是組織中的象徵性,也是領導的歸因探究途徑的加強(陳義鴻,

2001)。最完整的魅力領導理論是R.J. House於1977年所提出,用了許多社會科學 的研究發現做為佐證此一理論指出魅力式領袖與常人不同之處,他們如何行 動,以及魅力型領導在何種情況下最可能出現等等(Yukl , 1986)。魅力型領導理 論認為領導是一種象徵或員工的主觀認知,被領導者在看到某些特定行為時,

會認為領導者具有英雄式或非凡式的領導(孫瑞霙,2001)。魅力領導者的主要特 徵為:自信、擁有遠景並能清楚表達遠景能力、堅持理想、行為不落俗套、被 認為是改革者,以及對環境有敏銳感等(蔡進雄,2001)。

3. 轉型領導理論(transformational leadership)

(29)

首先由Burns於1978年提出的轉型領導理論是「一種領導者與部屬彼此相互 扶持,透過密切互動的方式,提升雙方達到更高激勵與成長層次的激勵歷程」。 由於Burns透過科學研究方法探討轉型領導開啟了以社會學、政治學以及精神分 析的方法來探討領導的風氣。不過,關於轉型領導一直未有明確的定義及可信 的測量工具。

Bass(1985)受到Burns的影響之後,開始嘗試以實驗方法探討轉型領導行為 將轉型領導理論分為交易式與轉型式兩種型態,並編制量表,並發展過程如下:

首先歸納出142題有關轉型式與交易式領導的描述,透過11位管理系及社會科學 系的學生以討論會的方式,對這些題目進行討論及篩選。依據討論結果所編制 成「多因子領導問卷」(Multifactor Leadership Questionnaire;MLQ),對當時美 國陸軍戰爭學院的176位學員進行施測,其中陸軍軍官佔所有受測人數的95﹪,

上校官階(含)以上佔91.3﹪,要求這些受測者根據現任直屬長官的領導行為來作 答。問卷共有84個題目,內容分為三個部分:領導行為(73題)、基本資料(5題) 及領導效能(6題)。問卷中值得一提的是,為了避免受試者隨意作答,造成統計 上的誤差,在問卷的計分欄,特別以敘述的方式取代號碼:「frequently」代表4,

「fairly often」代表3,「sometimes」代表2,「once in a while」代表1,「not at all」

代表0。此問卷資料分析結果:(一)抽取出「魅力影響」、「個別關懷」及「啟發 才智」三個因素,歸類為轉型式領導。(二)抽取出「後效籌賞」及「例外管理」

因素,歸類為交易式領導。(三)在「轉型式領導」量表得分較高的長官,在「交 易式」量表的得分相同的較高。(四)轉型式領導比交易式領導產生較高的領導效 能。

後來更發現採用不同的研究對象,問卷因素分析的結果也會不同,因此轉

(30)

型領導問卷出現了許多版本。不同學者對於轉型領導的批判也漸漸增加,例如:

(一)MLQ 問卷僅是領導的特徵及效能,而非真正對於領導行為的描述。(二)轉 型領導各因素間的關連性太高。(三)問卷只針對部屬意見做探討,容易產生偏見 (Yammarino & dubinsky,1994)。

第二節 轉型領導理論與行為層面

各家學者對於轉型領導定義的詮釋不盡相同,本節首先列舉國內外學者對 於轉型領導的定義。由於轉型領導各因素間具有高度的關連性,因此可能會因 為研究領域–領導階層、職業性質、文化、國家或地區的不同而抽取出不同的因 素,但是其理論架構卻不會因此改變(Bass , 1995)。因此,接著分析不同研究領 域所探討的轉型領導行為層面。

一、 轉型領導理論之分析

Burns將轉型領導描述成「領導者與屬員彼此提升到較高的道德與動機層 次」之歷程。轉型領導者藉訴諸較高階層次的意念與道德價值,如:自由、正 義、公平、和平及人道主義等,而非較卑下的恐懼、貪婪、嫉妒或怨恨等價值,

以提升從屬人員的意識層次。就Burns的看法,轉型領導可能由組織中任何職位 的人士表現出來;它可能影響部屬也會影響同事及上司。因此,轉型領導者不 僅能激勵部屬而使其跟隨之,而且領導者同時也扮演著教練、老師和顧問的角 色,協助部屬轉型(Yukl , 1992)。

Bass(1998)認為轉型領導者能激發他人去超越他們原本想要達到的目標;甚 至,轉型領導者還會設定更具挑戰性的目標且通常都能達到好的表現。轉型領 導是交易式領導的擴充。交易式領導強調領導者、同僚及部屬之間能同意彼此 的需求而產生的交換行為。轉型領導者會以魅力影響、激勵鼓舞、啟發才智及

(31)

個別關懷的領導方式來超越單純的交易式領導。且「激勵鼓舞」與「魅力影響」

兩者之間具有高度的關連性(Bass, 1995)。

Avolio and Atwater (1996)轉型領導者能發展成員各方面的能力、道德與動 機,使他們產生超越原先預期的表現。而且,轉型領導者在影響部屬的過程會 表現出個人魅力,使用某種具象徵意義的目標來集合追隨者的努力,鼓勵追隨 者對於被要求執行的任務提出問題,且能夠公平來看待部屬間所存在的差異。

Gellis(2001)轉型領導者就是能夠藉由描繪遠景與分享價值觀的方式,激發 成員發自內心的動力,自願跟隨領導者為組織付出更多的努力、提高作事標準 進而產生最大的組織績效。而且領導者會藉由與部屬間單位正向、主動的回饋 方式促成目標。

轉型領導者透過激勵或傳達遠景的方式來改變環境(Russell, 1999)。換句話 說,轉型領導就是領導者藉個人魅力及建立遠景,運用各種激勵策略,提升部 屬工作態度,以激發部屬對工作更加努力的一種領導(蔡進雄,2001)。

Janice(2001)轉型領導強調領導者的角色在於提出遠景以指引部屬方向與目 的,主要能把對未來的預期與部屬進行溝通。轉型領導者基於尊重部屬、重視 部屬、及其個人的成長的因素而會把權力下授,並且領導等於掌握了策略的判 斷。總而言之,能激發部屬轉變成為有效能的領導者,而且這些價值是能預測 到領導的效能。

Bryman(1992)在探討有關轉型領導的研究文獻後,指出轉型領導具有五個 共同要點:分別是願景(vision)、傳達願景、賦予自主力、組織文化和信任。對 於轉型領導強調與較不強調之要點,Bryman 以表列方式說明如表 1,使讀者更 容易瞭解其涵意(范熾文,1998)。

(32)

表 1

轉型領導理論所強調的主題

較不強調 較強調

計畫 分配責任 控制和問題解決 創造例行事項均衡

權力維持 創造順從 強調契約性責任

較不強調

遠景/使命 傳達遠景 引起動機和激發鼓勵

創造變革和革新 賦予成員自主力

創造承諾 刺激額外的努力

較強調 重視理性、減少領導者對成員的依附

對環境的回應

對成員感興趣並靠直覺 對環境有前瞻作法

資料來源:「領導理念的新焦點-轉型領導」,范熾文 ,1998,教育資料文摘,

42(3),頁 176-189。

Bass and Avolio(1996)則認為轉型領導是交易領導的擴充,雖然兩者之領導 過程雖然可以明確劃分,事實上卻是相輔相成的,在轉型領導的表現中,領導 者也會應用到交易領導的行為。轉型式領導無法取代交易式,最佳的領導者應 該兼具有轉型式與交易式領導(Bass,1995)。其關係如圖 5。

(33)

圖 5 轉型領導與交易領導模式

資料來源:「臺北縣國民小學校長轉型領導、互易領導與教師組織公民行為之相 關研究」,曾進發 ,2004,輔仁大學教育領導與發展研究所碩士論文。

換句話說,交易型領導是形成轉型領導的有效基礎轉型領導提高所運用的 交易行為層次,例如:精神、言語而非僅是物質上的互異領導行為。交易型領 導強調領導是資源的交換,並以獎懲做為手段,以進行領導的目的,是以部屬 的外在需求與動機為其影響機制;而轉型領導強調領導者藉由個人魅力和建構 前瞻性的遠警作為基礎,使用激勵的策略和方法,鼓勵部屬提升工作動機和工 作滿足感,為組織發展而努力(孫瑞霙,2001)。

雖然有眾多的研究證實轉型領導是有效的領導風格,但是並不是表示轉型 領導是萬靈丹,它仍然有一些侷限(蔡進雄,2001):

(一)

轉型領導過於誇大領導者的功勞

(34)

Meindl , Ehrlich and Dukerich(1985)的研究發現,領導歸因歷程會受到組織 表現的影響,尤其是組織有兩極化的表現時,人們較會把組織表現歸屬於領導 的因素。在組織表現很好或很差時,人們甚至於會誇大領導的功能。

(二)

轉型領導忽視團隊建立的重要型

轉型領導的研究中常以一些特殊的人物為例,似乎將個人的重要性誇大 了,而且忽視團隊合作可能在變革中扮演著相當重要角色。事實上,領導者需 要有同謀者或同志來幫助其理念的實現。

(三)

轉型領導使成員被動

轉型領導常強調上層領導者提出一個遠大的遠景,以進行大規模的改革或 革新,過於將組織的成敗繫於領導者直覺的精確性及其廉正與否,而忽略了成 員主動參與的重要性而使成員變得被動。

儘管學者對於轉型領導的各個面向與界定有所不同,但事實上轉型領導是 一種整體的表現,其各面向都是相輔相成,無法用單一面向來完整描述一個體 的轉型領導。轉型領導乃是交易型領導的擴充形式,在轉型領導的表現中,領 導者亦會應用到交易領導行為。Bass(1985)探討美軍軍官的轉型領導與領導效能 間的關係,亦發現同時使用「交易式領導」與「轉型式領導」,確實能提高領導 效能。

若將轉型領導運用在一般部隊來看,主官(管)鼓舞部屬的方式除了言語、精 神層次方面之外,在配合任務需求,可適時以提早假、榮譽假或工作獎金等方 式作為獎勵,更能速見其成效。

如果領導者與成員雙方都提高追求目標的層次,不只把目標放在最後的測 驗結果,更強調在任務過程中賦予成員自主力以完成目標,讓成員產生態度與

(35)

假設上重大改變、建立對組織使命或目標的承諾之歷程。故轉型領導就是,「領 導者可激發部屬對其產生信賴、忠誠及尊敬的感覺,進而為組織目標可犧牲自 身利益;同時他們有動機多做一些超出原先預期要做的事」(洪千淳,1995)。

二、 轉型領導理論之行為層面

此部分首先探討Bass於1985年所提出的轉型領導理論–包含「轉型式領 導」、「交易型領導」與「放任式」之行為層面,接者分別探討國內外學者對於 轉型領導與交易型領導之行為層面的相關研究。

(一)Bass(1985)認為「轉型領導」可分為四個領導行為層面,包含魅

力或理想化影響、激勵鼓舞、智能啟發、個別關懷。

1. 魅力(charisma)或理想化影響(idealized influence),領導者懷有遠景,和使命 感,能贏得從屬人員的尊敬、信賴與信心。其個人能獲得部屬強烈的認同。

2. 激勵鼓舞(inspirational),領導者以振奮人心的言語來激勵從屬人員,流暢而 且有自信地傳達其動人的遠景給成員,使用象徵來集中成員的努力,以身 作則,讓成員對遠景變得更樂觀、更具有熱忱。

3. 啟發智能(intellectual stimulation),領導者積極鼓勵成員以新的觀點來看待問 題,培養成員的創造力,強調智能的運用。激發成員重新思考、重新檢視 過去對可能性、能力、策略和目標的評估中所深植的假定。

4. 個別關懷(individualized consideration),領導者對每一位部屬都給予個別的 關注。讓每一位成員都覺得自己很受重視、自己的貢獻很重要。領導者無 論在教導、提出建議或提供回饋上,都是用部屬最容易了解、接受並使用 的方式來進行,以利部屬個人的發展。尤其對於新進人員的輔導,更是建 立在個別化的關係上。

(36)

「交易型領導」包含四個層面,分別是後效酬賞(包含承諾的後效酬賞及實 質的後效酬賞)、例外管理(包含主動的例外管理及被動的例外管理),分述如下:

1.後效酬賞(contingent reward),後效酬賞的領導是從屬人員達成預期目標後的正 增強歷程。例如:部屬完成約定任務之後,以工作的未完成和取糾正與處罰的 交易歷程。又可細分為兩個次級層面:

(1)承諾(promises)的後效酬賞,領導者向從屬人員保證,會按表現給予可欲 的獎賞。

(2)實質(reward)的後效酬賞,領導者按部屬的實際表現情形,提供可欲的獎 賞。

2.例外管理

(1)主動的(active)例外管理,領導者能事先預見錯誤,隨時密切注意,若覺 得有必要時,會隨時加以糾正或處罰。

(2)被動的(passive)例外管理,領導者只在部屬錯誤行為發生或未達工作標準 之後,才加以糾正或處罰。

「放任式」指即使發生狀況了,領導者也不會採取行動;換句話說,當需 要領導者的時候,常常缺席。

(二)Paul(1992)認為轉型領導理論可以分為九種領導行為層面:

1.神才特質,部屬願意相信領導者能帶他們克服任何困難。

2.個別關懷,當部屬有需要時,領導者會給予協助。

3.啟發智能,領導者能告訴部屬解決問題的新方法。

4.激勵的領導,領導者能描繪遠景。

5.承諾式的後效酬賞,領導者會告訴部屬有好的表現就有回饋。

(37)

6.實質的後效酬賞,當部屬完成工作時,領導者會給予個人獎勵。

7.主動的例外管理,領導者會告誡部屬如果工作達不到標準會給予懲罰。

8.被動的例外管理,領導者不會主動去改變現狀。

9.自由放任式,領導者不干涉部屬的表現。

(三)Yammarino and Alan(1994)認為轉型領導可分為四個面向:

1.魅力領導或神才特質,是轉型領導的過程中最重要的因素,包含尊敬、信任、

信心以及能傳達一種強烈任務意識的特點。

2.激勵式領導,能清楚且自信的表達遠景,且能以樂觀、充滿熱忱的態度,對他 人發表具有活力的演說。

3.個別的啟發,主動鼓勵他人培養創造力、從新方向及使用智慧去看待舊的做事 方法。

4.個別的關懷,對於所有的成員都能給予個別式的關懷,讓每一位成員感受到自 我價值以及肯定個人的付出。

(四)Karen(1997)將轉型領導分為八個面向:

1.神才特質:願意為他人做出犧牲。

2.理想化影響:領導者會告訴成員他的重要理念和價值觀。

3.激勵鼓舞:領導者會設定高標準。

4.啟發才智:讓成員從解決問題中去學習。

5.個別關懷:領導者願意花時間教導或指導成員。

6.例外管理:領導者會特別注意不合規定、錯誤及偏差的行為。

7.權變報酬:領導者會以交易的方式滿足成員的需求。

8.放任式管理:領導者忽略單位內長期存在的問題。

(38)

(五)Sally(1998)把轉型領導分為三個面向:

1.魅力的領導。

2.個別關懷。

3.啟發智能。

(六)Rajnandini and Terri (1999)認為轉型領導可以分為四個面向:

1.魅力領導。

2.激勵鼓舞。

3.啟發才智。

4.個別關懷。

(七)Eagly and Johnson (2003)認為轉型領導可以分為九個面向:

1.態度上的理想化影響,領導者會以團體為榮並且以民主的領導方式贏得部屬的 尊敬。

2.行為上的理想化影響,領導者會與部屬溝通關於任務的價值與目標。

3.激勵鼓舞,領導者對於目標與未來的情況表現出充滿樂觀、興趣的態度。

4.啟發才智,領導者會嘗試以新觀點解決問題與達成任務。

5.個人化的關懷,領導者注重部屬個人的需求。

6.權變報酬,當部屬圓滿達成任務時領導者會給予獎勵。

7.主動的例外管理,領導者會去注意部屬工作上的缺失並且予以糾正。

8.被動的例外管理,領導者會等到成員出問題時才介入。

9.放任的行為,領導者時常表現出漫不經心的態度並且在緊要關頭時,感到困惑。

(八)Vicki ,Whittington and Jerry(2001)將轉型領導分為四個面向:

1.魅力領導。

(39)

2.激勵鼓舞。

3.啟發才智。

4.個別關懷。

(九)Gellis(2001)認為轉型領導可以分為九個面向:

1.態度的理想化影響,領導者對組織目標表現出個人興趣。

2.行為的理想化影響,領導者能具體說明其對目標的判斷。

3.激勵鼓舞,領導者相信目標一定會達成。

4.啟發才智,領導者面對問題時會尋求不同的解決方法。

5.個別化的關懷,領導者會顧慮成員間不同的能力差異及個人需求。

6.權變報酬,在行動前領導者告訴成員完成任務所能得到的回饋。

7.主動的例外管理,領導者會主動提醒成員做事的標準 。 8.被動的例外管理,領導者會等到成員犯錯時才介入。

9.自由放任,領導者會避免做決定。

(十)Dong and Chee (2003)認為轉型領導可以分為四個面向:

1.理想化影響,領導者會對組織目標表現出個人興趣。

2.激勵鼓舞,領導者對未來充滿樂觀的態度。

3.啟發智能,領導者鼓勵部屬從許多不同的角度看事情。

4.個別化的關懷,領導者幫助成員發揮他們的潛力。

(十一) 王佳玉(2000)所採用的轉型領導指標有

1.理想化影響。

2.個別化關懷。

3.才智激發。

(40)

4.心靈的鼓舞。

5.權變報償。

6.例外管理,共六個面向。

(十二) 邱盛林(2001)使用的轉型領導面向為

1.樹立適當榜樣。

2.尊重感受。

3.正面鼓勵。

4.啟發智能。

5.描繪願景。

6.高度期許。

7.促進合作。共七項,前兩項又可歸類為人際取向,其餘合稱為任務取向。

(十三) 凌孝綦(2001)使用的轉型領導面向為

1.樹立適當榜樣。

2.尊重感受。

3.正面鼓勵。

4.啟發智能。

5.描繪願景。

6.高度期許。

7.促進合作。

8.後續酬賞。

9.非後續酬賞。

10.後續懲罰。

(41)

11.非後續懲罰。

12.懲罰回饋。

(十四) 孫至蕙(2001)認為轉型領導可以分為七個面向:

1.魅力領導,領導者具有自信、遠景及對於理想強烈信仰的能力。

2.個人支持,領導者重視部屬個別需求且主動關懷部屬。

3.智性啟發,領導者能激勵同僚及部屬超越自身利益以團體利益觀點來看待事 物。

4.威權領導。

5.權變報酬,以報酬及對報酬的承諾交換部屬工作上的努力。

6.例外管理。

7.途徑目標。

(十五) 張德偉(2001)認為轉型領導可以分為七個面向:使用的轉型

領導面向為

1.樹立適當榜樣。

2.尊重感受。

3.正面鼓勵。

4.啟發智能。

5.描繪願景。

6.高度期許

7.促進合作。前兩項又可歸類為人際取向,其餘合稱為任務取向。

(十六) 謝廷豪(2002)將轉型領導分為六個面向:

1.精神上的激勵,以遠景和目標使部屬達成承諾。

(42)

2.才智激發,激發創意與創造力。

3.理想化的影響,角色塑造。

4.個別化的關懷,接受差異化、教練與個別支持。

5.權變式報酬。

6.例外管理。

(十七) 林冠宏(2003)僅以兩個面向探討轉型領導:

1.理想化影響力。

2.個別化關懷。

(十八) 涂志賢(2003)將轉型領導分為九個面向:

1.歸因魅力。

2.行為魅力。

3.激發鼓舞。

4.激發潛能。

5.個別體恤。

6.權變報酬。

7.主動例外管理。

8.被動例外管理。

9.放任管理。

(十九) 曾進發(2004)將國小校長轉型領導分為八個面:

1.建立願景,指校長具有前瞻性的眼光與遠見,建立學校共同遠景。

2.魅力影響,指校長發揮個人特質或行為,在親和力、自信及作事態度上對教師 產生影響力。

(43)

3.激勵鼓舞,指校長運用激勵鼓舞的策略與行為,激發教師更高層次的工作熱忱。

4.啟發才智,指校長不墨守成規且能營造有創意的開放環境。

5.個別關懷,指校長能體恤教師的辛勞且能主動聆聽教師的心聲。

6.被動的例外管理,校長只要求學校一切相安無事除非萬不得已,校長不打算改 變現狀。

7.主動的例外管理,指校長平日會積極留意錯誤或不當的行為,且於發現問題後 立即改進。

8.條件式的酬賞,校長事先會告訴教師當工作完成後可以得到什麼獎勵。

(二十) 王秀燕(1993)將轉型領導分成五個面向:

1.型塑遠景,領導者依其本身的洞察力、敏銳度來瞭解組織的發展以激發成員的 潛力與熱忱。

2.魅力影響,領導者本身具有自信心與親和力,透過態度和情緒的傳達讓部屬覺 得受尊重進而肯為組織目標而努力。

3.激發鼓舞,領導者信任成員、尊重成員,寄予厚望,充分授權,使成員有歸屬 感。願意去瞭解組織目標與發展,且更樂意和同事合作為組織爭取目標。

4.智性啟發,領導者以突破傳統思考的方式啟發成員以建立新思維。

5.個別關懷,領導者瞭解每個成員的不同需求並適時予以協助。

(二十一) 蔡進雄(2001)認為轉型領導可包涵五個層面:

1.建立遠景,指領導者能預見組織未來的發展,進而提出前瞻性的遠景,並將遠 景傳遞給成員。

2.魅力影響,指領導者具有親和力及自信心,在言談之間會散發出他(她)的影響 力,做事有擔當、有魄力,令人佩服。

(44)

3.激發鼓舞,指領導者表現出激勵鼓舞的行為,對成員具有信心,並常勉勵部屬 見賢思齊、更上層樓,且鼓舞有才能的成員發揮所長。

4.啟發才智,指領導者會營造開放的環境,鼓舞成員以創新的方式思考問題,並 主動以創新的方式思考問題,並主動發掘人才,樂於傳授經驗,領導者本身也 不斷進修,吸取新知,帶動成員的進修風氣。

5.個別關懷,指領導者能體恤成員的辛勞,主動聆聽成員的心聲,表達適度的關 心,並提供成員個別的協助。

(二十二) 張賜光(2004)研究桃園縣校長的轉型領導共使用五個面 向:

1.建立願景,指校長能預見學校未來的發展,而提出前瞻性的遠景,並將遠景傳 遞給成員,且激勵學校成員實現遠景。

2.魅力影響,指校長具有親和力及自信心,在言談之間會散發出他(她)的影響 力,做事有擔當、有魄力,幽默風趣,贏得教師的尊重與信任。學校氣氛融合 溫馨。

3.激勵鼓舞,指校長表現出激勵鼓舞的行為,對教師深具信心,並常勉勵教師、

見賢思齊、更上層樓,且鼓舞有才能的老師發揮其潛能。

4.啟發智能,指校長會營造開放的環境,鼓勵教師以創新的方式思考問題,並能 提供教師進修學習的機會,校長本身也不斷吸收新知,帶動老師的進修風氣。

5.個別關懷,指校長能體恤教師的辛勞,關心教師的需求,主動聆聽教師的心聲。

(二十三) 曹忠文(2004)認為的轉型領導可分為四個面向:

1.理想化的影響力,領導者與部屬間是一種「相互影響」的關係,這種關係的產 生可能基於專業上的尊重。所以領導者無需憑藉正式的權力地位,就能夠在願

(45)

景形成、個別關懷、精神感召、才能激發、個人成長的過程中,建立起平等互 信關係。

2.精神上鼓舞,領導者能清楚地與部屬溝通公司任務的重要性,並且依賴一些象 徵(如口號和徽章)來集中其努力的焦點,並且在大家對組織願景有共識後,透 過熱忱、樂觀展現高度的團隊精神。

3.激勵鼓舞,領導者的職責係在建立一種能激發組織上下才智互動的創造過程。

透過彼此意見的交換、腦力激盪與思考觀念的多元化,組織才能夠應付詭譎多 變的環境。

4.個別化關懷,領導者專心傾聽部屬的意見,特別注意部屬的成就和成長的需 求,在部屬的成長過程中領導者就像教練或指導者一樣,付出特別的的關心和 照顧。

國內外學者所探討轉型領導行為層面多寡不同,有少至三個亦有多至九個 面向,不過原則上皆以Bass(1985)所提出的轉型領導理論做為基礎。進一步分析 各研究所採用的指標發現,「理想化影響」及「個別關懷」被採用得次數最多;

其中有關軍事組織的文獻:邱盛林(2001)、凌孝綦(2001)及張德偉(2001)都使用

「促進合作」此一面向;孫至蕙(2001)探討服務於海軍艦體女性軍官的領導行 為,除使用Bass所提出得四個面向之外,並增加「權變報酬」及「例外管理」

兩個面向。因此,本研究決定選取統計次數達近20次以上的面向:「理想化影 響」、「激勵鼓舞」、「啟發智能」、「個別關懷」,並為配合本研究動機與目的,及 考量基層單位主官的職責在於「提升團體凝聚力」(孫敏華,2001),因此,增加

「促進合作」、「被動的例外管理」,共計六個面向。

茲將國內外學者對於轉型領導理論行為層面的分析,整理如下表 2。

(46)

表 2

轉型領導理論行為層面分析

層面

研究者(年代)

理想化/魅力影響 歸因魅力 激勵鼓舞 啟發才智 描繪遠景 個別關懷 促進合作 高度期許 權變酬賞承諾式後效酬賞 實質的後效酬賞 主動的例外管理 被動的例外管理 放任式管理

Bass and Avolio(1996)

Roush(1992)

Yammarin and Alan(1994)

Karen(1997)

Sally(1998)

Rajnandini and Terri ed(1999)

Eagly and

Johannesen(2003)

Gellis(2001)

Jung and Chow ed.(2003)

王佳玉(2000)

邱盛林(2001)

凌孝綦(2001)

孫至蕙(2001)

張德偉(2001)

謝廷豪(2002)

涂志賢(2003)

曾進發(2004)

王秀燕(1993)

張賜光(2004)

曹忠文(2004)

(47)

表2(續)

層面

研究者(年代)

理想化/魅力影響 歸因魅力 激勵鼓舞 啟發才智 描繪遠景 個別關懷 促進合作 高度期許 權變酬賞承諾式後效酬賞 實質的後效酬賞 主動的例外管理 被動的例外管理 放任式管理

合計:21位 21 3 19 21 6 21 3 3 11 3 10 8 5

第三節 領導效能定義及相關研究

衡量組織的成效有各種不同的指標,其中之一為領導效能,因為基層主官 經常提供部屬達成目標的指引,對單位成效的影響最大,故探討主官的領導效 能具有相當的價值。如同領導一樣,「領導效能」的定義也是因為研究者不同而 有相當的差異。本節分三部分探討領導效能:一、探討領導效能的定義。二、

列舉有關領導效能的研究途徑。三、探討Bass(1997)所提出的轉型領導與領導效 能的理論以及國內外學者所採用的領導效能評估指標。

一、 領導效能(leadership effectiveness)定義

張潤書(1991)認為效能是達成目標的程度,而領導效能可說是領導者行為活 動後,團體所產生的結果。這種績效或目標的達成有時可以客觀地加以衡量,

有時則需用主觀的判斷,例如:評斷群體在執行其使命時的成功程度。評斷人 員通常是此一領袖的上司、同事或部屬。

Goleman(1998)領導效能是影響組織達成目標的能力,必須透過學習才能成 就,因此,領導效能是激勵引導個人或團體,培養並激發對共同願景和任務的 熱忱(廖國鋒,2003)。

蘇國禎(2000)領導效能即是指領導者在其責任範圍之內,透過其領導行為,

(48)

影響員工和組織的所有過程及達成目標的程度。

鄭勝文(2003)探討空軍飛機修護基層主管領導效能,認為領導效能就是指部 屬工作士氣的表現,意即成員的個人期望與組織目標交互作用後需求滿足的心 理狀態,產生對組織的認同,願意全心投入工作,發揮團體凝聚力,來提高組 織效能,實現組織願景的程度。

邱發忠與陳學志(2003)考量軍事基層的型態情況下,認為領導效能指部屬願意 服從領導者及努力達成目標。而且,對領導者能尊重、喜歡,有正面的評價。

二、 領導效能研究途徑

研究領導的學者,各依其對領導的概念與方法上的偏好,以不同的方式進 行研究。大多數學者只探討領導某一方面的現象,每種取向對變項間因果關係 的假設各有不同,大部分有關領導效能的研究,可區分成以下幾種研究途徑(洪 光遠譯,1992):

(一)

影響力途徑(power-influence approach)

試圖以領導者所擁有的權力、類型及發揮影響力的方式,來解釋領導效能。

權力不僅對部屬有重要的影響力,對同事、上司及組織外的人(如顧客)的影響也 同樣重要,如圖6所示。

圖 6 領導效能之影響力研究途徑

(二)

行為研究途徑(behavior approach)

強調領導者與管理人員在職務上的實際作為,著重在管理工作本質的研 究,大多採用直接觀察法或透過訪談以獲得一些軼事及資料,如圖7所示。

影響力的基礎與運用 領導效能標準

數據

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參考文獻

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