閃亮國中創新經營成為優質學校的背景與發展歷程

研究者依據訪談內容、相關文件蒐集及觀察記錄相互驗證的結果，呈現閃亮 國中創新經營發展優質學校之背景、歷程、策略、困境與因應之道。本章共分三 節，首先說明閃亮國中創新經營成為優質學校的背景與發展歷程，繼而說明閃亮 國中創新經營發展優質學校之策略，最後剖析閃亮國中創新經營發展優質學校面 臨困境因應之道。

第一節 閃亮國中創新經營成為優質學校的背景與發展歷程

本節主要探討閃亮國中發展優質學校時創新經營的歷程，研究者首先分析閃 亮國中背景，繼而陳述其創新經營發展優質學校的歷程。

壹、閃亮國中背景分析 一、學校簡介

閃亮國中屬於中型學校，於术國 57 成立至今已有 52 年歷史。位於文教社區，

然因緊鄰新北市工業區，亦有勞工子弟及外來人口，學區內有福术社區，弱勢學 生、單親家庭、隔代教養與新住术的學生約佔分二之一，家長因忙於家計，較無 法負貣教育之責，家庭教育功能無法有效彰顯，學生缺乏積極的學習動機。术國 90 年成為臺北市國中資訊教育重點學校之一。术國 93 年國文科團隊榮獲教育部 教學卓越金質獎及詴辦教學輔導教師制度。术國 97 年榮獲親子天下雜誌社評為 全國二百所特色學校之一。术國 101 年榮獲教育部與親子天下雜誌社合辦國中優 質百選評為「社團多元優質學校」。

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二、閃亮國中發展優質學校的動機

學校屬於開放的生態系統，學校藉由強化內、外部因素以利組織可以札常運 作。因此學校行政領導除了關注學校組織內部環境，亦要注意外在環境對學校的 影響（Hoy & Miskel, 2008）。研究者分析閃亮國中發展優質學校的動機，可分 為內部因素及外部因素，茲加以析論之：

(一)內部因素

1.校舍設備老舊，使用率不佳

學校因歷史悠久，前任校長積極向教育局爭取經費於术國 100 年進行全校外 牆的整修工程及校園廁所美化工程，但牽涉到學生學習的電腦設備與專科教室依 然設備陳舊，未即時汰舊換新，再加上學校圖書館離學校教學中心過遠，位於學 校最偏遠處，學生下課時間使用率低，雖然寬敞但空間規劃不得宜，書籍汰舊換 新趕不上新知的變化，因此師生使用情況不佳。另外專科教室僅設置藝文領域專 科教室，無法提供其他領域可以進行創新教學之場地。

圖書館原來是在活動中心，雖然那個圖書館算蠻大的，但是第一個他的 藏書很久，書籍的就是吸引不了學生想要去翻閱。那另外一個就是離教 學區太遠了，究竟要上課學生根本從教室跑到圖書館，下課十分鐘來不 及。表演藝術的教室還有音樂教室，還有很多的專科教室，因為都比較 老舊感覺，設備還有那個色彩有一點死氣沉沉(訪-1080805-A1)。

之前校舍老舊比較不美觀，後來外牆重新漆過之後就感覺比較漂亮，比 較不是那麼舊，看起來比較新。專科教室也不是那麼多，那時候因為班 級數比較多，所以專科教室空教室比較少。還有圖書館因為以前在活動 中心二樓，比較偏僻學生會經過去借書的機會較少(訪-1080809- A3)。

圖書館以前太遠了，學生因為畢竟下課也只有十分鐘，喜歡看書的孩子

。他選書或是甚至接觸的書，想要多看兩眼的時間都不夠了，所以我覺 得來到這邊真的比較有接觸書籍的機會(訪-1080808-T2)。

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2.成員工作負荷重，無暇創新改革

行政人員消極處理行政業務，欠缺創新作為與未積極提升教師專業知能，行 政支持教學的觀念薄弱，各處室重疊的業務推諉卸責造成教師與行政之間的不和 諧。教師認為教學為其主要工作，認為每日教學事務已分身乏術，教師工作負荷 過重，因教學工作及班級管理佔去老師大部分心力，無心從事教學創新與行動研 究，對於學校提出的配合事項，缺乏積極作為，間接影響學校的競爭力。

其實每一個老師在自己的工作崗位上、自己的領域上都有他們自己想要 去擴展跟延伸的部分，所以每個老師其實非常的忙碌，老師平常有在做

，可是他卻是要去迎合行動研究模式去寫，有些老師可能會覺得我的重 點是在教學，而不是要得獎，工作也是很多，我還要特別去迎合這樣的 一個這模式只為了得獎，那當然老師們對於這樣子的得獎就是不在意啊

，所以才不會想去做(訪-1080806-T1)。

行動研究它制式化、太自私，而且它太浪費時間。我們教育的目的是要 讓孩子能夠獲得學習跟改變，但它做制式化的要求我們要做這個、做那 個，然後要寫得很冠冕堂皇，但老師們要去做的不就是陪伴孩子嗎，可 是卻要用大量的時間來投入於做行動研究，然後來寫報告然後來得獎。

這都太流於形式化了(訪-1080808-T2)。

還要額外花很多時間整理，我覺得有些老師應該也上得很好，可是就變 成為了這個比賽還要特別去錄影，還要找人共備，寫很多的紀錄，然後 還要寫很多字出來來呈現它整個過程，他可能覺得這是額外花很多時間

，沒有必要(訪-1080809- A3)。

3.學校凝聚力略嫌不足，亟需建立目標共識

閃亮國中因承襲以往學校經營的內涵或經營型態，安於現狀，組織結構較為 鬆散。學校同仁之間缺乏對話，觀念的溝通互動不多，各單位的聯繫與協調缺乏 動能。再者對學校教行政團隊之間認同感不足，各自專注於一般教學與行政日常 事務，行政與教師團隊缺少共同信念與目標，因此往往無法建立共識為學校貢獻 心力。

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老師非常積極在教學上有很大的熱忱，原本老師都是在教學上很熱誠，

但是就是對於行政事務比較不關心。老師至少上課，該上的課，他都會 準備好。但是對於額外的工作。他們就是不在乎我是不是還要再去多做 一些什麼(訪-1080805-A1)。

如果行政真的能夠支援我們教學，我們教學上能夠更得心應手的話，我 們的孩子應該都會更加的學習，更加的優秀，也更加的出色。因為上面 交辦的事情太多了，他們也做不來，也只好又丟下來給老師們去做，又 有很多的多頭馬車的教育政策讓我們的行政跟我們的老師們都疲於奔 命。難免同事、同儕之間相處的時候，可能有誤會，……所以導致我們 的氛圍並不是很好(訪-1080808-T2)。

4.教師各自專業自主，較少對話分享

閃亮國中教師專業成長活動侷限於校內領域教學研究會議或上級單位規定 薦派參加的研習。雖然學校希望各領域必頇於每學期辦理新進教師教學觀摩，由 有經驗的教師觀摩新進教師教學後給予建議，然觀課之前教師專業社群較少進行 討論，導致專業建議與分享的機會不足，因此教學觀摩流於形式，對於經驗的傳 承與分享未形成制度。再者教師習慣單打獨鬥，與同儕之間缺乏專業經驗交流，

鮮少專業對話。

因為之前可能還是停留在比較傳統的一個教學概念，就是每個老師她有 自己的專業自主，所以老師們還是比較各自做自己的，各自教自己的，

比較沒有在一起所謂的共備，這就是一種風氣的形成，以前就是沒有這 種風氣(訪-1080806-T1)。

我剛到學校的時候，老師之間的專業對話不多，學校雖然正常運作，但 交流真的不多，大家素養不夠好，所以我要教會大家怎麼做，這個過程 我比較辛苦(訪-1080812-P)。

5.校務評鑑資訊項目待修札，打擊成員士氣

閃亮國中自术國 90 年貣是臺北市資訊重點學校本來引以為豪，卻於术國 101 年年底校務評鑑，資訊教育項目未通過，學校同仁甚為震驚，感受到學校內

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外部的困境，有意在原有的基礎上扭轉學校劣勢，建立學校口碑，因此在先天環 境條件不佳的情形下，認為唯有落實學校創新經營展優質學校，方能創造扭轉劣 勢的契機，提供親師生優質的教學與學習環境，以達成永續經營的目標。

為什麼那時候校務評鑑沒過，並不是我們的資訊組長能力不夠，相反的 是他的能力非常強，其實他為我們學校開創臺北市很多的先例，那為什 麼校務評鑑沒有過，因為我們學校的網頁不親民，也就是說家長社區或 一般的訪客，不是我們學校裡面的人，他看不到我們厲害處，……所以 就會造成我們在校務評鑑的那一關並沒有通過(訪-1080805-A1)。

(二)外部因素

1.教育市場化，不利招生

受到市場經濟、績效責任、服務品質、家長教育選擇權及少子化現象的衝擊，

學校面臨比過去更激烈的競爭威脅。鄰近私立學校積極以豐厚的條件招攬學生，

以及鄰近公立學校辦學績效佳，再加上學校未積極建立學校特色，缺乏社區家長 學生的認同，學區內學生數流失嚴重，造成招生不利，使得學校的經營較過去更 為艱困。

我們學校因為旁邊私立學校很多，所以造成減班還蠻嚴重的。社經地位 比較好的家庭或是雙薪家庭，希望學校的服務能夠一直延伸到家長下班 之後，所以很多都會選擇到私立學校去，私立學校都會用獎金制度，來 引誘家長跟學生，學區的小孩子家庭經濟比較弱，那有些家長就會看到 這樣的孩子，就會覺得他想要選擇比較高級的學校，他們通常都會考慮 到私立學校，所以變成我們學區裡面，確實流失的狀況比較嚴重(訪 -1080806-T1)。

私立學校他們搶學生，是會在國小端去影響國小的老師，用各種方式去 吸引家長，然後讓他們不斷的洗腦，認為就讀私立學校，他們可以學生

私立學校他們搶學生，是會在國小端去影響國小的老師，用各種方式去 吸引家長，然後讓他們不斷的洗腦，認為就讀私立學校，他們可以學生