關鍵成功因子與其權重

一、關鍵成功因子

關鍵成功因子（key success factor, KSF,或critical success factor, CSF）的觀念 最早出現在Daniel（1961）發表的「Management Information Crisis」文章中，他 提出大部份的產業都具有三至六項的關鍵要素，如果一個公司想要成功，就必須 針須對這些關鍵因素特別投入。另外，Tillett（1989）將關鍵因子的觀念應用到 動態的組織系統理論中，認為一個組織必須維持且善用擁有最多資源所帶來的關 鍵優勢，同時避免本身因欠缺某些資源所造成的劣勢。

有關關鍵成功因素的定義，雖然學者並無統一說法，從伍孟純(2000)所整理 有關關鍵成功因子的定義之內容可知，雖大多數學者根據其不同見解而對KSF的 定義有所差異，但大致而言，仍屬大同小異。

表 2-2：專家學者對關鍵成功因子的定義

專家學者（年代） 主要定義 應用的領域

Daniel（1961） 一個公司為了成功經營，必須做得特別好 的重要工作。

管理資訊系統

Hofer & Schendel

（1978）

將活動領域與資源去做決策，進而使企業 發展出有利的競爭地位。

策略管理

Rockart（1979） 管理階層必須時時注意的某些活動，以確 定企業組織會有成功的競爭表現。

管理資訊系統

Munro & Wheeler

（1980）

決定企業或企業中某部門成功的因素，為 了成功一定要做好的工作。

管理資訊系統

Tginosib & Strickland

（1981）

企業要真正成功，必須要放在高度優先，

且做好做對的事情。

策略管理

Martin（1982） 組織為了成功，必須要做好的關鍵領域

（Key Area）。

管理資訊系統

Boynton & Zmud

（1984）

某些管理者或組織，為了成功所一定要做 好的事情。

管理資訊系統

Leidecker & Bruno

（1984）

若能被適當地保有或管理，則對於一個公 司在一個特定產業內的成功競爭，將有顯 著效益的一些特性、條件或參數。

策略管理

Glueck & Jauck

（1984） Rue & Holland

（1987）

保持產業中的地位，並獲得成功的必要因 素。

策略管理

Byars（1987） 企業如何良好運作，才能產業中獲得成功 的要素。

策略管理

Hofer & Schendel

（1987）

會影響企業的競爭地位的重要控制變項。 策略管理

Asker（1988） 競爭中，成功所必須具有的一種競爭技術 或資產。

策略管理

Thomas（1988） 某些被認為對組織策略成功有重大影響的 變數。 Tillett（1989） 一個組織中擁有最多的資源，就是關鍵性

資源。而策略的意義，就是維持且善用最

綜合得知，關鍵成功因子是產業分析時最需優先考量的要項，也是管理中 重要的控制變項，能顯著地影響企業在產業中的競爭地位，以及競爭優勢的來 源。關鍵成功因子會隨著產業特性、驅動力、企業經營目標、競爭狀況、時間 的變化及地域的不同而有所改變。對企業經營者而言，如何對於有限的資源進 行有效的分配，將會影響企業成敗，若能掌握數個關鍵成功因子，結合資源分 配，便能協助企業取得競爭的優勢。

（二）關鍵成功因子之應用範圍

1.應用於競爭分析：Aaker (1984) 將關鍵成功因子的觀念，應用於分析產業 內競爭對手之實力分析，並發展出「關鍵成功因子與競爭者實力矩陣」 (the KSF/competitor strength grid)。

2.應用於策略規範：Leidecker and Bruno (1984) 將關鍵成功因子的分析層 級，與策略執行過程的觀念相結合，用以表現關鍵成功因子在策略規劃中之功 能。Leidecker and Bruno 亦明確指出關鍵成功因子之分析需透過總體環境 (macro environment) 、產業 (industry) 、公司 (firm) 三個層級加以分析，並發 掘公司所處的機會與威脅，進一步找出企業本身之優勢與劣勢，以決定資源的分 配。這些策略確認、環境分析、資源分析、與策略評估，均是策略所規範的必要 歩驟。

二、權重

在進行決策問題探討時，「權重」是一項關鍵性的議題，因為權重可以使各 關鍵因子間產生相當程度的差別。例如：經考量權重因素後，決策者即可在眾多 選項中，輕易挑選最佳方案。許多研究結果顯示，「權重」在選取最佳方案時，

居於關鍵地位。「權重」是真正可做為價值判斷，並反映出評估事物真正目的的 分析工具之一。

更進一步說明，權重甚至可提供專案或計畫管理人員有用的資訊。因為權重 數值本身，就是以數量化的方式，凸顯出決策者最關切的項目。決策者可利用這 些權重數值，進行企業組織內部改革、資源分配、亦或是未來策略訂定的重要參 考依據。

（一）權重的意義 Shanteau (1970)

「在不確定資訊的決策環境中，權重參數反映了資訊屬性 的可靠度(reliability)或概似性(likelihood)，而其他的因素 亦將影響權重」。

Kahneman 及 Tversky (1979)

「決策權重意味著可能性的選擇，亦即類同於偏好中所意 味的主觀機率(subjective probability)。然而決策權重並非 機率，不服從機率公理，且不應解釋為等級或信賴的量 度」；「決策權重不只是指對事件所感知的可能性，而是在 量測可能性對事件之影響」。

Hammond、McClelland 及Mumpower (1980)

「權重的概念起源於對偏好或推論的相對重要性之判 斷」。

B. F. Anderson 等人 (1981)

「權重表示一維度或某一維度之水準的重要性數值」。

Anderson (1981) 「權重可以被視為在所給定之維度中，對屬性重要性的判 斷。」

Edwards 及 Newman (1982)

「在單一屬性效用(single-attribute utility)位置量測中的一 個交換率(exchange rate)」，「此一正式的說明相當貼近吾 人對『重要性』這個名詞的直覺瞭解」。

Surber(1985) 「理論上，在一個平均模式(averaging model)中，權重參 數w 提供了資訊重要性的判斷量數，而所處理的變數與 其他呈現的資訊間是獨立的」；「權重參數的實際效用如同 一重要性的量度，即提供一變數對資訊案脈(information contexts)影響的預測」。

Von Winter 及 Edwards (1986)

「重要性的概念對許多決策者而言深具意義，因為它可以 透過重複且穩定的方式量測，因而可以增加穩定性，並有 效面對所有的模式」。

Fischer (1995) 「屬性的權重是一尺度常數(scaling constant)，用以反映出 屬性在整個價值指標上影響程度之範圍」。

資料來源：蔡向榮、張宏光，1998，「權重方法之評估與選取」

（二）評定權重之方法及權重的種類

Sriavastava et al.認為，決策人員對多重屬性項目（multi-attributed entity）作 整體評估（overall evaluation）時，有兩種方法來評定（assess）各個屬性（attribute）

的權重：

1.政策掌握法（policy capturing）：決策人員看到某一個多重屬性的問題時，

即回答一整體評估數值，答完全部問題後，分析人員即可藉由統計方法（如：多 重線性迴歸等），求算出該決策人員對每一屬性之權重。由此方法所求得的權重，

稱推論權重（inferred weights）。

2.價值誘探法（value elicitation）：決策人員直接賦予每一屬性，其所認為之 權重，由此法所得出之權重，即稱陳述權重（stated weights）。

理論上，就某種程度而言，這兩種權重應有合理之一致性。以往許多研究人 員，利用同樣的受測人員和可行方案，來進行上述兩種權重的比較，結果只得到 中等程度的關連性，推測其中可能的原因，有屬性數目多寡、及受測人員對受測 物件的熟悉度不同等因素。

（三）權重計算方法

1.多重線性迴歸權重（multiple linear regression weights, WMR）：由受測人員 對問卷之直接或整體評估（overall evaluation），加以推論而得。

2.擺動法權重（swing weights, WSW）：針對每一屬性（attribute），由最劣階 層（level）持續改善至最佳階層，由受測人員指出之數值，所推算的權重。

3.價值層級法權重（value hierarchy weights, WVH）：受測人員在兩個相異層 級間，針對每一屬性（attribute），分配點數而求得的權重。

4.等級總和法權重（rank sum weights, WRS）及等級次序質心法權重

（rank-order centroid weights, WROC）。

5.李克特七點分配權重（Likert 7-point allocation weights, WL7P）：經七點尺 度分配計算而求得的權重。

6.分析層級程序權重（analytical hierarchy process weights, WAHP）：藉屬性之 間的相互比較，由「極為重要」至「極為不重要」，計9個階層分別設定數值（9, 7, 5, 3, 1, 1/3, 1/5, 1/7, 1/9），將其填入矩陣中，再經由幾何平均值（geometric mean）

求得權重。本研究後續即採用本方法，進行國艦國造各關鍵成功因子間之權重統 計計算。

在某些狀況下，權重意義的解讀甚為複雜。Eckenrode以武器系統設計為案 例，來詮釋權重意義如下：假若賦予某武器系統其致命性（lethality）與機動性

（mobility）之權重分別為0.9與0.1，但這並不意謂著須將90%的預算或努力，用 於強化致命性乙項上，而僅分配10%預算或努力於機動性；相對地，此僅表示致 命性與機動性兩相比較時，前者較為重要。由此可知，權重意義的解讀與實務應 用甚為複雜，必須審慎行之。

第三節 層級分析法