關鍵成功因素

對於「關鍵成功因素」(Key Success Factor, KSF 或 Critical Success Factor, CSF)的解 釋與定義，目前雖無一致性的說法，但在實質上卻有著相同的策略涵意。其中最主要的 原因在於不同的學者從不的角度加以說明(表 2)。

關鍵成功因素(KSF)的觀念始於組織濟學，John R. Commons 提出了「限制因子」

(limited factor)的觀念，並將之應用於經濟體系中管理及談判的運作。其後 Barnard 將之 應用於管理決策理論上，認為決策所需的分析工作，事實上就是在找尋「策略因子」

(strategic factor)。此外，Tillett 更將策略因子的觀念應用到動態的組織系統理論之中，

認為一個組織中擁有最多的資源，就是關鍵性資源。而策略的意義，就是維持且善用 擁有最多資源所帶來的優勢，同時避免本身因欠缺某些資源所造成的劣勢。

綜合得知，關鍵成功因素是產業分析時最需優先考慮的要項，也是管理中重要的控 制變項，能顯著地影響著企業在產業中的競爭地位，及競爭優勢來源。有鑑於此，在本 書所提出的競爭優勢策略分析模式上，產業構面的分析重點，便是以尋找產業關鍵性成 功因素為主要分析重點，再由此進行企業的策略性定位分析。

表2 關鍵成功因素之定義彙總

3. Fergnson &

Dickinson (1982)

Shendel (1987)

7. Thompson

(1989) KSF

確認成功的關鍵因素，是產業分析時最需優先考慮的 要項，隨著經濟特性(Economic characteristics)、驅動 力(Driving force)、及競爭狀況的改變，KSF 會因產業 的不同，時間的變化而有所改變。只要能掌握一個或 二個 KSF 即可取得競爭的優勢。

8. 大 前 研 一

(1987) KSF

一個企業如果能在關鍵性職能上與競爭者保持正面性 差異(Positive differential)，加強在 KSF 上的實力，發 展以 KSF 為基礎的競爭策略，就能取得競爭上的上

Aaker 更進一步將企業的 KSF 定名為實質競爭優勢(Sustainable Competitive Advantages, SCAs)，並說明它有三項特徵條件：(1)需包含該產業之關鍵性成功因

素；(2)需足以形成異質價值，而在市場形成差異性；(3)可承受環境變動與競爭者 反擊之行動。

Aaker 所強調的企業 KSF，必須與產業或環境中的 KSF 相配合，並能產生實質差 異價值的一種實質競爭優勢，而說明了產業KSF 與企業的 KSF(或 SCAs)相配合的觀念。

Rockart 在他的研究中更指出產業 KSF 有四種主要來源：(1)產業的特殊結 構；(2)企業之競爭策略、地理位置及其在產業中所佔之地位；(3)環境因素；(4) 暫時性因素(大多是組織內的特殊理由而來)。

2.關鍵成功因素與策略規劃過程的關係

Leidecker & Bruno 提出 KSF 與策略規劃過程之關係，如圖 3 所示。他們認為 KSF 的分析層次，應包含總體環境、產業環境、及企業本身等三個層次，亦分別由環境和 競爭對手構面找出機會與威脅，再評估企業本身之優劣勢，藉以分配有限資源於 KSF 上，以規劃成功的優勢策略。

圖3 產業關鍵成功因素分析層級與策略形成過程關係

資料來源：Leidecker, J. K., and Bruno. A. V., “Identifying and Using Critical Success Factors”, Long Range Planning, Vol. 17, pp25, 1984.

產業或企業的KSF 均非靜態，它會隨著時間、環境而改變。在不同時間、環境中，

每一個階段中產業的 KSF，都可以看成是當時產業的「遊戲規則」，參加此一產業競 爭的廠商，如果未能熟習這些規則，則難以面對產業內的激烈競爭。

在辨識產業KSF 的技術上，其中 Porter 的產業五力結構分析技術，仍為一般學者 所推薦，除此之外，舉出其他學者對KSF 的辨識方法：

Hofer & Schendal 認為，要尋找企業之 KSF 可以透過下列的步驟：(1)確認該 產業競爭有關的因素；(2)每一個因素依相對重要程度給予權數；(3)在該產業內就 其競爭激烈與否給予評分；(4)計算每一因素之加權分數；(5)每一因素再與實際狀 況核對，比較優先順序，以符合實際狀況。

大前研一認為，除了比較成功公司與失敗公司之不同處，分析其差異之外，

企業可利用對市場構面的分析，來找出 KSF。

吳思華認為，要找出產業的KSF，最簡單的方法是，分析產業價值鏈中各階 段的附加價值，並認為企業活動各階段的附加價值比例是找 KSF 的最佳指標。在 企業各階段活動的價值鏈中，凡附加價值高，而取得上亦具相對優勢的活動，可 以作為企業 KSF 的來源。若附加價值高，但各企業取得沒有障礙，則取得這些資 源並不具有優勢，亦不足以構成 KSF 的來源。