第二章 文獻探討
第五節 關鍵成功因素理論文獻探討
本節以探討關鍵成功因素的理論意涵為始，而為配合本研究的研究問題與目的，
接著討論關鍵成功因素的衡量方式及其與策略發展的相關性，最後一部分則是策展相 關文獻與資料，進一步建構出策展的關鍵成功因素指標。
一、關鍵成功因素理論意涵
對於關鍵成功因素(Key Success Factor, KSF；或稱Critical Success Factor, CSF)的定 義，因不同學者將此觀念應用在不同產業或領域而產生了不同的解釋及定義(侯衍任
、陳偉如，2006)。在早期研究關鍵成功因素的領域中，對使用名稱也意見分歧，諸如 最早的限制因子、策略因素、策略變數(Strategic Variable)或關鍵變數(Key Variable)等
。但在1978年後，越來越多的專家學者投入這個領域，對使用名稱和看法日趨一致。
根據Aaker(1984)的看法，認為關鍵成功因素是企業面臨競爭者所必須具有的最重 要競爭能力或資產。成功的企業通常在關鍵成功因素的領域具有絕對的優勢，不成功 的企業通常缺少關鍵成功因素中某一個或幾個因素。為有把握住產業的成功因素，才 能建立持久的競爭優勢(侯衍任、陳偉如，2006)。
Ferguson and Dickinson(1982)認為，關鍵成功因素(Key Success Factors, KSF)是支 持或威脅公司目標之達成，甚至公司存在與否的重要因素。
Boyton and Zmud(1994)認為，關鍵成功因素是指「公司在特定產業中，欲獲得良 好績效或成功，所必須給予特別且持續注意一些事情，包含目前及未來影響公司營運 活動之成功因子」，也就是說關鍵成功因素是由外而內來要求公司必須具備某些特定 因子。
Rockart(1986)在他的研究中指出四種關鍵成功因素的來源，說明關鍵成功因素在 找尋及確認上需要去注意並且事先知曉的前提，其四種來源為：
1. 產業的特殊結構：
每個產業都有一組關鍵成功因素，此因素是決定於該產業本身的經營特性，該產 業內的每一個公司都必須注意這些因素。
2. 企業之競爭策略、地理位置及其在產業中所佔之地位：
在產業中每一個公司因其競爭地位不同，而有其個別的狀況及競爭策略。對於由 一或二家大公司主導的產業而言，領導廠商的行動常為產業內小公司帶來重大的問題，
所以小公司的競爭策略也就有別於領導廠商的策略，因此對小公司而言，該大公司的
一個策略可能就是其生存的關鍵成功因素。正如產業地位的差異導致不同的關鍵成功 因素的出現，地理位置與競爭策略的差異也能使同產業內的各公司產生不同的關鍵成 功因素。
3. 環境因素:
當總體環境發生變動時，如國民生產毛額、經濟景氣的波動、政治因素、法律改 變等，都會影響每個公司的關鍵成功因素。
4. 暫時性的因素:
大部分是由組織內特殊的理由而來，這些是在某一特定時期對組織的成功會產生 重大影響的活動領域。如在市場需求波動大時，存貨控制可能就會被高階主管視為關 鍵成功因素之一。一般認為，關鍵成功因素的探討適用於策略規劃與產業特性之間的 關聯性，且為策略理論的基本出發點(李孟訓、呂淑儀、三雅涵、郭羽真、許雅琪，2007)。
但由於關鍵成功因素會隨著產業、時間、市場以及科技的進展變化而有所差異，
所以對產業分析者而言，必頇先確認在該時空下，所需分析的產業特性為何，並將產 業中或企業內的有限資源投入關鍵的領域，以建立出其產業的未來發展策略或是企業 的競爭優勢(張育誠，2005)。
二、關鍵成功因素定義
關鍵成功因素(Key Success Factor)，在文獻中有許多不同的定義與解釋，本研究 整理過去學者對關鍵成功因素的定義，如表13所示：
表 13
關鍵成功因素相關定義
作者 年份 定義
Daniel 1961 一企業為了獲得成功，必須做得特別好的重要工作。
Hofer
&Schende
1978 尋找企業的關鍵成功因素，須先確認該產業的有關因素
，再依相對重要程度給予不同的加權數。
Rockart 1979 使企業表現更好的關鍵領域。
Aaker 1984 企業為求成功或生存，所需具備的競爭性資產或技術。
表 13(續)
作者 年份 定義
吳思華 1988 在特定產業內成功的與他人競爭，企業必須具備的技術 與資源，如果企業具有此類的技術與資源，則可取得競 爭優勢。
Tillett 1989 一個組織擁有最多的資源，就是關鍵成功因素。
吳青松 1992 關鍵成功因素是企業經營成功所必須掌握的主要範疇，
且有助於引導企業制定有效策略與執行程序。
王士峰 1999 指一個組織或管理者必須持續注意的少數重點管理領域
，並可帶來高效率及成功達成目標。
黃營杉 2000 指企業最重要的競爭能力與資產，唯有把握自身的關鍵 成功因素，才能獲得持久性的競爭優勢。
陳慶得 2001 說明企業在現代與未來的營運中，為求得成功生存與競 爭優勢，必須要特別重視能力、資產或其他相關因素。
秦建文 2003 企業或組織在不同階段進行規劃與決策時，將有限的資 源應用於少數幾個領域，有益於產業競爭時，獲致成功 的一些重要因素。
謝智芳 2004 一企業為了獲得成功，必須做得特別好的重要工作。
王祥宏 2009 使企業表現更好的關鍵領域。
資料來源:本研究參酌，「推動台灣會議展覽關鍵成功因素之探討」，邱城英等人，2014
，3(1)，頁102，(整理而得)。
關鍵成功因素包括目前及未來影響該企業營運活動成功的主要因素，故不應只重 視企業內部的某些關鍵領域，且應考慮企業外部總體環境與產業環境等不可控制的因 素。本研究綜合上相關文獻，將關鍵成功因素定義為：對企業本身，目前及未來營運 上，能實地影響企業在市場之整體競爭地位之優勢稱之為「關鍵成功因素」。
三、關鍵成功因素之特性
根據各學者之定義及相關文獻的歸納(Hofer & Schendle, 1987)，關鍵成功因素具 有以下特性：
1. 關鍵成功因素會隨著時間改變。
2. 關鍵成功因素會因產業、產品與市場等研究對象的不同而有所差異。
3. 關鍵成功因素應考慮未來的發展趨勢。
4. 在尚未了解某產業關鍵成功因素以前，貿然投入將導致該企業的失敗。
5. 關鍵成功因素會隨著產品生命週期的變化而改變。
6. 管理者應該將管理重心集中於關鍵成功因素。
7. 管理者必頇對關鍵成功因素有深入的了解，並且致力其中，並以之作為策略擬定 的基礎。
由此可知，關鍵成功因素會隨著產業、時間與市場的不同而有所差異，所以對於 一個企業的經營管理者或是產業的分析者而言，確認該產業或企業內的關鍵成功因素
，且將有限的資源投入至關鍵的領域中，便成為一重要的考量。過去的學者在其研究 中，利用了各種不同的方式找出關鍵成功因素，本研究亦歸納整理出較具代表性的學 者說法，以成為本研究在研究方法上的運用基礎來源。
四、關鍵成功因素之確認方法
關鍵成功因素可能來自不同的構面，在不同的產業或是不同的時空背景會有不同 的關鍵成功因素產生而 Hofer and Schendle 在(1987)中指出，尋找企業的成功因素可透 過下列步驟：
(1) 確認該產業的有關因素。
(2) 每個因素依相對重要程序給予不同的權數。
(3) 在每個產業中就競爭激烈的程度給予不同的評分。
(4) 計算每一個因素的加權分數。
(5) 每個因素再與實際狀況核對，比較優先順序。
Leidecker and Bruno(1984)指出，關鍵成功因素的分析層次應包含總體社會經濟環 境、產業環境及企業本身環境三個層次，在企業本身的分析層次當中，主要是觀察企 業本身內部具有的資源及有何資源可以提供企業作於未來發展；產業的部分則是探討 在產業環境中有何種因素會影響公司的營運表現；最後一個層次則是大面向的去探討 社會及經濟環境中，能夠提供和總機會或是資源供該公司在未來發展的面向上，給予
其可能製造成功的因子。KSF 的分析在透過三種具體面向的分析後，可以在策略的發 展過程當中給予必要的援助，並分別由總體產業環境和競爭對手構面中找出機會與威 脅，進行策略確認與環境分析；再評估企業本身之優劣勢，分析自身資源與評估如何 分配有限資源於關鍵成功因素之上，以規劃出成功的優勢策略。
在三個分析層次之後，學者 Leidecker and Bruno(1984) 提出關鍵成功因素八種確 認方法：深入討論各分析方法的分析焦點、獲得來源以及在應用上的優缺點，詳如表 14所示：
表 14
Leidecker & Bruno(1984)關鍵成功因素分析方法
方法 焦點 內容 來源 優點 缺點
環 境 分 析
總體 包括了將影響或正在影 響某企業或企業績效的 政治、經濟、社會的力量
。
環境的檢視 環境模型
未來導向 應用至產業 或公司上可 能產生困難
。 結 構 分
析
產 業 總體
應 用 Porter(1980) 所 提 出 的產業「五力分析」架構
，作為此項分析的基礎。
此架構由五個要素構成
。每一個要素和要素間關 係的評估可提供分析很 客觀的資料，以確認及檢 驗產業的關鍵成功因素。
產業結構 組織架構
有助使用者 了解產業結 構與單位關 係。
產業的關鍵 成功因素可 能不適用於 特定公司。
產 業 專 家
產 業 個體
請教產業/事業有卓越知 識與經驗的專家。
產業工會 產業內外的 專家
可獲得一些 客觀資料無 法獲得的主 觀資料。
缺乏客觀的 資料導致驗 證上的困難
。 競 爭 分
析
產 業 個體
分析公司在產業中應如 何競爭，以便對公司面臨 的競爭環境和競爭態勢 可完全瞭解。
外部或內部 顧問
經理人 幕僚專家
焦點集中可 以提供較詳 細的資料、
深度分析導 致較佳的驗 證性。
發展在某特 定方面受到 限制。
表 14(續)
方法 焦點 內容 來源 優點 缺點
該 產 業 內 領 導 廠 師 的 分析
產 業 個體
該產業內的領導廠商本 身的行為模式，可能提供 產業成功關鍵因素的重 要資訊。
組織內部工 作人員
分析領導廠 施的行為有 助於確認關 鍵成功因素
。
對成功的解 釋會受到領 導廠商的框 架限制。
企 業 本 體分析
個體 此項技術乃針對特定業
，對某些構面進行分析:
如優劣勢評估、資源組合
、優勢稽核及策略能力評 估等。
內部人員的 腦力激盪
透過各功能 的掃瞄有助 於找出成功 因素。
費時且找出 的資料有限
。
暫時/突 發 因 素 分析
個體 此項技術亦是針對特定 企業。它也是依賴對企業 相當熟悉的專家進行分 析。
CEO的觀察 內部人員的 腦力激盪
常能揭露一 些其他傳統 客觀技術無 法察覺的關 鍵成功因素
。
可能過於主 觀。
市 場 策 略 對 獲 利 影 響 之 分 析 (PIMS Results)
針 對 特 定 以 PIMS(Profit Impact of Market Strategy )研究報告的結果進行分 析
PIMS 的 研 究報告
有實證的基 礎。
於特定公司 與產業上有 應用的困難
，且無法得 知因素之間 的相對重要 性。
資料來源:本研究參酌，管仲暉(2010)，陳慶得(2000)，侯衍任、陳偉如(2006)，李孟訓 等人(2007)，楊文華等人(2008)之研究，(整理而得)。
以上關鍵成功因素分析法，依其每種方法所針對的焦點之不同，進而獲得不同類 型的資料，然而，各種不同的方法也有其相對應的優點及缺點，Leidecker and Bruno (1984)認為各產業在關鍵成功因素的探詢上，必須依照其產業的特性及變化，來選擇 適合的探詢方法。
對於策展單位而言，運用關鍵成功因素能夠為其在外部環境變動以及企業內部系 統需要被重新定義、重新探討的時刻，檢視產業結構、產業特性，進而找尋出屬於這