：關鍵成功因素與平衡計分卡之關聯

再者，雖說有學者認為，關鍵成功因素的來源可以從總體環境、產業、企業本身方 面探詢 (Hofer, C.W., & D.E. Schendel, 1978)，也就是，在企業面對的總體環境例如政治、

社會環境等，從自身、產業例如結構、競爭對手、產業專家經驗等循得。至於探詢、確 認的方法上，誠如論者歸納 (黃輝龍, 2010)，過去文獻大多運用統計及分析方法為層級 分析程序法(Analytic Hierarchy Process, AHP)、因素分析法(Factor Analysis)、德爾菲法、

複迴歸等方法，尤其最常被採用是因素分析法及層級分析程序法，確實有其科學研究之 經驗依據。但有趣的是，當所要研究的對象是休閒產業，特別是極為重視消費者個人感 受、隱私的旅館業甚至為旅館業當中的汽車旅館或精品旅館，是否有充足的第一手分析 資料可供作上開分析使用？在此產業特性下，「平衡計分卡」成為一種在此產業中堪稱 妥適的回饋系統。分析如下：

一、 何謂平衡計分卡

平衡計分卡(Balanced Score Card，簡稱 BSC）此一概念，是 1992 年哈佛大學教授 Kaplan & Norton 發 展 出 來 ， 並 將 企 業 績 效 評 估 重 點 分 為 財 務 構 面 (Financial Perspective)、顧客構面(Customer Perspective)、內部流程構面(Internal Process Perspective) 及學習與成長構面(Innovation & Learning Perspective)等四大構面。

上開所稱之「平衡計分卡」，是一種具有整合性(Comprehensive) 的溝通管理控制策 略工具 (Malina, Mary A. & Selto, Frank H., 2001)，學者視之為一種極具效率的回饋系 統，主要分為平衡計分卡的發展階段(Develop Scorecard)、衡量指標數量化階段(Quantify Metrics)、模式。也有認為平衡計分卡是企業價值的夥伴，也是一種整合性績效評估系 統，平衡計分卡能為企業創造及增加其價值 (Leabuy, Bruce A. & Wentzel K., 2002)。

平衡計分卡，能藉由四大構面各個量度和目標間，不僅前後連貫，且互相強化，進 一步描繪出策略運作軌道和計畫，故形成具有因果關係的平衡計分卡策略地圖，以展現 企業如何創造價值。此一概念所以能夠如此，其原因不外乎是：「企業的策略，要在各 項資源的彼此對立中取得平衡，例如當投資於無形資產，以求取長期營收的成長，則此 一作法通常與削減成本，以美化短期財務績效相衝突。而策略，本身則為具有差異性的

價值主張，也就是要讓顧客滿意，這就是企業目標及價值創造的來源，所以企業策略在 擬定之前，就需定義清楚目標顧客群，提供消費者滿意的價值主張。而價值，是經內部 事物流程創造來的，企業內部及學習與成長構面主要是執行策略。綜言之，所謂策略，

就是由共同目標所組成，要在不同時點上發揮功效，讓企業能均衡地從這些內部流程中 找出目標相輔相成，使成果和效益適時發揮貢獻」。

從上述觀點，不難看出所謂平衡計分卡，是一種結合財務性與非財務性指標，依據 企業短期、長期策略目標為立足觀點，發展策略性績效評估溝通管理的系統。同時，也 是企業價值夥伴，為企業創造及增加價值。企業藉由平衡計分卡的四個構面平衡思考，

可以讓公司在追求業績之際，為未來成長培養實力，累積無形資產，透過自我的監督發 掘問題及早因應。

二、 平衡計分卡的四個衡量構面與指標

Kaplan & Norton 在平衡計分卡的概念中，提出財務構面(Financial Perspective)、顧 客構面(Customer Perspective)、內部流程構面(Internal Process Perspective)及學習與成長 構面(Innovation & Learning Perspective)四大構面。此四大構面分別是：

(一) 財務構面

財務構面，反應的是一個企業過去的營業績效，企業策略之實施與執行，以衡量對 改善營利是否有所貢獻。以財務為核心，在業績評價過程中，從股東及投資人立場出發，

樹立「企業只有滿足投資人和股東的期望，取得立足與發展所需要的資本」的觀念。

Kaplan and Norton (1996)認為，企業的生命週期有不同的階段，在每個階段，應都 有其追求的財務目標，此類指標，可歸納為下表。企業在不同生命週期階段時，應該依 不同策略目標訂定相對應的績效評估指標。又此處所稱的階段，可以分別為成長、維持、

豐收階段三者，各階段的企業策略，又都受到三個財務主題驅使，此三個主題，是：

1. 營收成長組合。

2. 成本降低/生產力改進。

3. 資產利用與投資策略。平衡計分卡能衡量財務目標，為事業單位在成長與生命

週期不同階段訂定出適當財務目標。

企業生命週期處於豐收階段時，策略是在營收成長與組合時，則應注重評估指標是 顧客和產品獲利率與非獲利顧客比率；當策略目標是在成本降低與生產力改進時，評估 指標則是單位成本；策略目標是資產利用時，則評估指標則為回收期間與產出量。

(二) 顧客構面

顧客和市場區隔，其實就是企業財務營收之來源。顧客構面，則讓企業能以市場區 隔和企業所設定的目標顧客，作為方向，調整企業核心顧客成果目標。 Kaplan & Norton 認為，在平衡計分卡的顧客構面中，管理階層能確立事業單位競爭的顧客、市場區隔，

也能隨時監督事業單位在目標區隔中的表現，尤其能使企業以所設定的目標顧客、市場 區隔作為方向，協助企業明確地辨別、衡量自身所欲帶給目標顧客、市場區隔的價值，

並藉此來調整企業本身對核心顧客的經營。

顧客構面的價值主張，是平衡計分卡驅動因素與領先指標，制定顧客構面的目標與 量度，是辨別期望提供顧客何種價值主張，並成為企業全體員工之共同努力的目標。簡 單來說，在整個企業組織中要貫徹的顧客構面，其衡量指標，通常包括下列各項：滿意 度、忠誠度、延續率、爭取率、獲利率，此可整理如下表所示：

表 2-11 顧客構面內涵與衡量指標內容 顧客構面內涵 衡量指標內容

市場佔有率 在產業的市場佔有率

目標顧客對本公司採購他們所需要產品的比重 顧客爭取率 新顧客向本公司購買的比率

新顧客帶來的銷售額

顧客延續率 顧客繼續跟我們購買的比率 顧客向我們採購的業務成長率 顧客滿意度 顧客對業務人員的滿意度

為顧客服務的品質

在最快的時間內為顧客服務

顧客獲利率 平均每位顧客所帶來的利潤

資料來源:Kaplan & Norton (1996)

(三) 內部流程構面

Kaplan & Norton 認為，企業共通的內部價值鏈模式，包含三個主要的流程：創新、

營運及售後服務。其運作，是由了解顧客需求以為創新，其次，用以設計新的營運流程，

然後再經由售後服務流程，達到內部價值鏈滿足顧客需求之目的。

Kaplan & Norton 認為，企業所使用的績效衡量系統，重點應在於改進既有的營運流 程，因此，乃先界定一個完整的內部流程價值鏈，以建立平衡計分卡。Kaplan & Norton 並指出，價值鏈的起端，是創新流程，也就是是辨別出目前以及未來顧客的需求，發展 出新的解決方案，以滿足顧客需求。其次，是營運流程，是將提供既有的產品和服務給 現有顧客。最後，是價值鏈末端也就是「售後服務」，亦即銷售後提供給顧客、增加顧 客自企業產品或服務中獲得之價值。

上開所述，其流程與價值鏈之關係，如下圖所示。又內部流程構面的內涵與衡量指 標內容，亦可表列如下。

圖 2-3 企業內部流程價值鏈

資料來源:Kaplan, R.S. & D. P. Norton (1996) 創新流程 營運流程 顧客管理流程

認識顧客的需求 市場辨識 創造產品和服務 生產產品和服務 產品和服務之運送

服務 顧客

滿足顧客需求

表 2-12 內部流程構面內涵與衡量指標內容 內部流程構面內涵 衡量指標內容

創新流程 辨認顧客需求的能力

比競爭對手提供給顧客更好的選擇 將顧客需求轉達給公司的程度 滿足顧客要求的能力

營運流程 顧客收到產品的速度 顧客收到產品的品質 與顧客的溝通品質

與顧客建立快速的溝通管道 售後服務流程 顧客提出要求到解決問題的時間

用最少的溝通次數解決顧客問題的能力

資料來源:Kaplan and Norton (1996)

(四) 學習與成長構面

Kaplan & Norton(1996)認為，學習與成長構面的目標，是在為其他三個構面的 宏大目標提供基礎的架構，並作為驅使另外三個計分卡構面獲致卓越成果的動力。

企業期望達成長期財務成長目標，就須要投資於人員、資訊系統、程序等層面；

是故此構面目標，注重員工、資訊系統能力和員工激勵、授權、配合度，並可表列 如下。

表 2-13 學習與成長構面內涵與衡量指標內容 學習與成長構面內涵 衡量指標內容

員工的技能

業務人員參與決策的程度

業務人員是否能夠取得勝任工作必需的資訊 企業是否積極鼓勵業務人員創造力和主動性 行政部門對於業務人員的支持程度

業務人員對公司的滿意度 業務人員留職的比率

科技基礎架構

業務人員取得完整顧客資訊的方便性 業務人員透過資訊系統接觸顧客的能力 資訊系統提供給業務人員顧客資訊的能力

激勵、授權和配合度

公司衡量業務人員建言的程度

業務人員建言獲採納後的實質利益和績效 健全的溝通管道

激勵業務人員政策的吸引力

業務人員配合業務部門目標的程度

資料來源:Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996)

(五) 小結

上開各構面各自包括策略目標、行動計劃及衡量指標等三部分。所謂「平衡」，就 是從三個角度來觀察：其一，外部及內部之平衡，外部強調財務構面及顧客構面，內部 則強調內部流程構面及學習與成長構面；其二，財務及非財務構面衡量之平衡；其三，

領先指標及落後指標之平衡等。

又公司在作成長期或短期之策略規劃時，就過程來說，企業具體行動計畫須從上位 之職位由上而下推行，從執行結果來看，則是從下位之職位由下而上達成，如此，企業 四個構面之短期目標方得實現。又企業營運過程的評量標準中，各階層之關鍵衡量指標

又公司在作成長期或短期之策略規劃時，就過程來說，企業具體行動計畫須從上位 之職位由上而下推行，從執行結果來看，則是從下位之職位由下而上達成，如此，企業 四個構面之短期目標方得實現。又企業營運過程的評量標準中，各階層之關鍵衡量指標