領導風格的探討

第二章 文獻探討

對金融業來說優秀的行銷人員是銀行的重要資產及創造績效的來源，主 管如何針對行員的成就動機來發掘積極的業務人才，及針對行員不同的人格 特質，透過不同領導風格來激勵行員的成就動機，以提升銀行整體獲利能 力，將是本研究接下來要探尋的主題，本章主題探討相關文獻其範圍是:第 一節為領導風格的探討，第二節為成就動機，第三節為工作績效。在每一節 文獻探討中先針對各主題文獻進行名詞定義與解釋，再介紹該領域學者的論 述與影響因素，加以分析與研究，藉此說明為何以主管領導風格與部屬成就 動機對工作績效之影響為研究主題。

第一節 領導風格的探討

一、領導定義

領導(Leadership)是一種影響組織或他人的活動，可使他人積極地、自動 地投入於組織共同目標而努力，故亦有學者認為領導是一種影響力或藝術。

一個優秀的領導者可以激發部屬的潛能，提高其工作效率，同時滿足部屬的 需求，讓部屬自動自發地朝向組織目標而前進。

蘇筱婷(2017)認為領導是於某個特定情境下，領導者先對員工建構組織 願景，並透過指揮、溝通、協調、建立制度等管理過程，來影響組織成員達成 共同目標的一種行為。陳正邦(1973)認為：領導之意義，係以適當的行動與方 法，諸如溝通、授權、參與、激勵、協調等，在團體互動的過程中，以身作則，

從內在影響他人，以促進其工作績效，激勵其榮譽心、責任感，啟發其內在潛 能及自發性的團隊精神，使其有效的達成組織目標或政策之一種藝術。學者 對領導所下的定義甚多，參考諸多文獻在此依年代列舉較具代表性之領導之 定義彙整如下，如表2-1:

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表 2- 1 領導定義表 學者(年代) 領導定義

Fielder(1972) 領導是指某一個人使用其影響力及權力，使很多人共同 工作，俾完成一項共同任務的一種關係。

Dessler(1997) 領導是影響與激勵他人的行為，以達成既定工作目標的 管理活動。

Gardner(1999) 領導是一種示範或說服的過程，一個人可以藉著這個過 程，引發團體去追求領導者所堅持上下一心所共持目

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達成某種群體目標之人際互動程序稱之為領導。

資料來源：彙整於其他研究

綜觀上述專家學者之定義，雖稍有歧異，但基本上並無太大懸殊，各家均 強調領導是一種影響力。領導是領導者為了達成組織共同目標進而與組織成 員之間的互動過程，並透過指揮、協調、溝通與制度建立等管理過程，來影響 組織成員共同達成目標的一種行為。陳彰儀(1995)認為：領導是一種對別人產 生影響的過程，亦即領導者透過一些方法或技巧來改變被領導者的行為，以 達到預期的目標。許士軍(2001)認為領導是在一特定情況下，影響個人或一群 人之行為，使其趨向達成某種群體目標之人際互動程序。

二、領導風格理論

本研究將各領導理論說明如下：

(一)特質理論

這一階段的理論認為領導是天生的，其主要針對成功領導者的特質來做 研究，Dubrin (2001)其認為成功的領導者會具有某些特質，其特質包括：1. 高 自信心：一個成功的領導者對自己會具有高度自信心；2. 高挫折容忍度：成 功的領導對於挫折與失敗通常會具備高度容忍度；3. 溫馨、幽默、熱誠、值 得信賴；4. 外向、果斷；5. 情緒穩定。

(二)行為理論

領導行為理論，乃認為領導效能是取決於領導者的行為，以領導者行為之 類型或風格為主，著重於領導者在執行管理工作上所做的管理為基礎。例如 俄亥俄州大學提出倡導結構及關懷二種構面，倡導結構是領導者透過分配工 作，糾正工作錯誤，明定工作規則及績效考核標準，提出解決問題的方法等 過程，來定義和建構領導者與部屬的角色及關係；關懷則是領導者關心部屬，

創造一個具支持、溫暖和友善的工作環境，注意部屬的福利，傾聽並接受部

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屬的意見，一視同仁的對待部屬的領導方式 (DuBrin, 2001)，並根據關懷與倡 導分成以下如圖 2-1 之四種類型：

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圖2- 1 俄亥俄州立大學領導行為構面 資料來源：Stogdil & Coons, 1957

茲將上述四種領導型態分別說明如下：

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4.低結構、低體恤：

Ohio 州立大學之研究發現，生產部門績效之表現與結構因素呈正相關，

而與體恤因素呈負相關；但在非生產部門中之績效表現則與結構因素呈負相 關，而與體恤因素呈正相關。

(三)情境理論(權變理論)

許多研究試圖找出與領導者特性共同影響領導效能的情境因素，故討論 領導效能必須把這些情境因素考慮在內，這是情境領導理論的基本觀念。例 如 House(1971)所提出路徑目標理論 (Path - Goal Theory)，是在動機的期望理 論基礎上發展出來，試圖說明領導者行為對部屬之動機、工作績效、工作滿 意度之影響。

(四)近代理論

以下就各種新興的領導理論做說明：

1.轉型領導

轉型領導是領導者藉由願景，搭配激勵的管理方式以強化員工的動機，

進而引導員工努力，且有效地達成組織既定的目標(張慶勳，2001)。

2.交易型領導

交易型領導重視互惠的交換，當部屬完成主管交辦的任務後，透過給予 部屬約定好的承諾，也就是領導重點在於透過互惠交易的方式來帶領部屬達 成組織的目標。

3.魅力型領導理論

House (1977)認為領導者的領導風格若是屬於魅力型領導，則具有三項特 質：高度自信、支配力、堅強信念。

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四、小結

領導者是組織的靈魂人物，在金融市場快速變遷的環境下，領導者除以 個人魅力及影響力帶領團隊，更要扮演激勵人心，鼓舞團隊，創造願景及激 發個人學習成長的動機，使其朝向組織目標而努力。領導者可針對員工的專 業能力、人格特質及成就動機施予不同的領導方式，如體恤型領導，鼓勵成 員在彼此互信、尊重之和諧氣氛下工作，使行員感受到本身的價值，進而自 願對組織產生高度忠誠度而提昇工作績效；倡導型是對工作目標及工作績效 要求高，使員工有業績壓力、增進個人績效，好的領導者能結合團隊凝聚力，

共創卓越績效，領導者若能以身作則，必能上行下效，激勵同仁達成團隊目 標，以身為團隊的一員而驕傲，共同為組織發展邁進。

根據諸多學者相關研究可以驗證出主管的領導風格對部屬工作績效有相 當影響，本研究擬以 F 銀行為例，分析主管如何領導行員因應各項業務之競 爭策略，及本研究擬以倡導結構與體恤型領導兩種構面，設計問卷題項，並 針對行員不同成就動機給予不同之領導方式，使其積極地致力於組織目標，

共同為客戶創造財富與價值，進而提升銀行整體競爭力優勢。