主管領導風格與部屬成就動機對工作績效之影響性研究-以F銀行為例

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(1)國立高雄大學國際高階經營管理碩士在職專班 (IEMBA)碩士論文. 主管領導風格與部屬成就動機對工作績效之影響性研究-以 F 銀行為例 The Influences of Supervisor's Leadership Styles and Subordinate Achievement Motives on Job PerformancesThe Case of F Bank. 研究生：吳炎璐撰指導教授：翁銘章. 中華民國 107 年 6 月.

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(3) 誌謝離開校園生活已經十多年了，一直有再進修充電的念頭，透過妹妹怡靜邀約及鄭俊德學長間接推薦，在因緣際會下重新踏入校園，重拾書本，溶入了高雄大學 EMBA，七八月的暑期班上課，讓我暫時放下工作與家人，無憂的上課與學習，重溫當學生的感動，結交了許多來自不同產業的同學，各行各業同學的相互切磋激盪，及業界專家的專題演講，使得自己的視野、思考的角度更加開闊。研習高階管理課程，對剛晉升管理階層的我有很大的助益。回想兩年前參加招生面試，時光飛逝，轉眼間學習已經告一段落，首先要感謝的是論文指導教授翁銘章博士，在百忙之中抽空指導論文寫作，引導我找出研究方向，當論文遇到的盲點時，指點迷津，且不厭其煩的悉心提點，此外感謝口試委員李博志教授及李亭林兩位教授，對於本論文提出許多寶貴的建議與指導使本論文更臻完備。感謝高大所有授課教授的指導，及一起 meeting 同學的陪伴與鼓勵，尤其是沈昭昇同學論文進度超前，讓我有壓力及動力加緊腳步。感謝第一銀行幫我填寫問卷的好同仁，付出寶貴的時間與意見，有你們的參與及協助，得以使炎璐的論文能順利完成，更感恩親愛的長官蔡寶卿經理的激勵，讓我有再進修的動力，謝謝你們! 最後獻上無限的感謝給我親愛的家人，感謝老公無私的奉獻，幫忙照顧兒女，讓我無後顧之憂得以圓夢，感謝我的寶貝晨妤與哲逸，你們的懂事與貼心，讓我備感欣慰，我愛你們! 。謹以此論文獻給我最親愛的爸爸媽媽，以及所有默默關懷炎璐的您 !. 吳炎璐謹誌國立高雄大學 EMBA II.

(4) 中華民國 107 年 6 月. 風格與部屬成就動機對工作績效之影響性研究-以 F 銀行為例指導教授：翁銘章博士國立高雄大學應用經濟學系研究生：吳炎璐國立高雄大學國際高階經營管理碩士在職專班摘要本研究之主要目的為探討主管領導風格與部屬成就動機對工作績效之影響性研究。本研究以 F 銀行大台北地區之行員為研究對象，採用 Google 表單問卷調查方式共收集 337 份有效問卷，運用敘述性統計、信度及效度分析、獨立樣本 t 檢定與單因子變異數分析、相關分析及迴歸分析資料，將結果歸納整理出以下結論：一、研究分析結果顯示，在性別方面:男性對工作績效的表現優於女性；在婚. 姻狀況方面:已婚者之工作績效的表現高於單身者；在年齡方面:具社會經驗之中高年齡層對工作績效表現優於年輕族群；教育程度方面:學歷高者對工作績效表現優於學歷低者；工作年資在 5〜25 年區間，與工作職級專員以上及平均薪資 6-8 萬者，三者應屬同一族群，工作績效表現均較高。二、主管的領導風格之倡導與體恤子構面對工作績效皆有顯著正向關係；工作年資 5-15 年、工作職級專員以上、平均薪資 6-8 萬、教育程度碩士以上行員對. 倡導與體恤子構面同意程度最高，對工作績效有強烈的認同感。三、部屬的成就動機之工作導向、精熟與競爭子構面對工作績效皆有高度正向關係；工作年資 16-25 年、工作職級專員以上、教育程度碩士以上行員對工作. 導向、精熟與競爭子構面同意程度最高，對工作績效有強烈的認同感。 III.

(5) 四、有關迴歸分析的結果：「倡導」、「精熟」與「競爭」三子構面對「信用卡業績達成率」以及「基金績效達成率」皆有顯著正向影響，而「體恤」與「工作導向」子構面對「信用卡業績達成率」、「基金績效達成率」與「保險績效達成率」皆有顯著負向影響。期盼透過此研究數據提供金融業管理階層作為管理實務之參考，及招募人才、教育訓練與培育計畫之依據，並更加了解影響業務績效之相關因素，以提供未來業務發展之參考。關鍵字：領導風格、成就動機、工作績效. IV.

(6) The Influences of Supervisor's Leadership Styles and Subordinate Achievement Motives on Job PerformancesThe Case of F Bank Advisor: Dr. Ming-Jang Weng Department of Applied Economics National University of Kaohsiung Student: Yen-Lu Wu Executive Master of International Business Administration National University of Kaohsiung. Abstract The purpose of this research is to address whether the manager’s leading style and the subordinates’ motivation for achievement will influence the performance on work. The research is based on 337 google questionnaires that were made by the tellers of F bank in Taipei area by employing discreptive statistics, reliability and validaity analysis, T-test, ANOVA, and regression analysis. We reach our conclusion and summarize them as follows: 1. The result indicates that in the perspective of genders, Males perform better than females on work. As for the marriage status, married employees perform better than single ones. As regards to age groups, experienced middle-high aged people perform better than the younger groups on work. In terms of education levels, workers with higher education excel those with lower education. Moreover, the group of workers with working experience of 5-25 years, having the titles of specialists or above, and owning average salaries of $60,000-$80,000 show a higher performance on work. 2. The executive’s advocating ways and consideration have positive impact on the V.

(7) subordinates’ working performance. For those with 5-15 years of working experience, having the titles of specialists or above, owning the average salaries of $60,000-$80,000, and with master degrees or above, they agree the most, showing the highest level of identification to work performance. 3. Subordinates’ achievement motivation for job orientation, proficiency, and competitiveness is highly correlated to the overall work performances. For those with 16-25 years of working experience, possessing the titles of specialists or above, having average salaries of $60,000-$80,000, and with master degrees or above, they agree the most, showing the highest level of identification to work performance.. 4. Regarding the results of regression analysis, the executive’s advocating ways, subordinates’ proficiency and competitiveness positively influence the sales performances of credit cards and mutual funds. On the other hand, subordinates’ achievement motivation for job orientation negatively influence the sales performance of the mutual fund and the insurance policy. We hope our results can provide a reference for the management in the financial industry for practical uses, recruiting, and employee training. We also anticipate that through our results, the management can better understand the related factors that impact the work performance, and offer a reference for the future development in the industry. Key words: Leadership style, Achievement motivation, Job performance. VI.

(8) 目錄誌謝摘要. .............................................................................................................. II ............................................................................................................. III. Abstract 目錄圖目錄. .............................................................................................................. V ........................................................................................................... VII ............................................................................................................ IX. 第一章緒論..............................................................................................................1 第一節研究背景與動機 .................................................................................. 1 第二節研究目的 ............................................................................................. 2 第三節研究流程 ............................................................................................. 3 第二章文獻探討 ......................................................................................................5 第一節領導風格的探討 .................................................................................. 5 第二節成就動機 ............................................................................................ 11 第三節工作績效 ............................................................................................15 第三章研究方法 ....................................................................................................20 第一節第二節第三節第四節. 研究架構 ............................................................................................20 研究假設 ............................................................................................21 變項的定義與衡量問項 .....................................................................22 問卷設計與蒐集 .................................................................................26. 第五節資料分析方法.....................................................................................27 第四章資料分析與結果 ........................................................................................ 29 第一節個案簡介 ............................................................................................29 第二節敘述性統計分析 .................................................................................30 第三節信度分析 ............................................................................................35 第四節第五節第六節第七節. 效度分析 ............................................................................................35 不同人口統計變項之差異性分析 ......................................................36 相關分析 ............................................................................................44 迴歸分析 ............................................................................................46. 第五章結論與建議 ................................................................................................ 49 第一節研究結果彙整.....................................................................................49 第二節研究建議 ............................................................................................52 第三節研究限制 ............................................................................................53 第四節未來研究方向.....................................................................................54 參考文獻 ............................................................................................................. 55 一、中文文獻 ..................................................................................................55 二、英文文獻 ..................................................................................................59 附錄:問卷調查表 .....................................................................................62 VII.

(9) 表目錄表 2- 1 領導定義表 ................................................................................... 6 表 2- 2 成就動機定義表...........................................................................12 表 2- 3 成就動機相關研究 .......................................................................13 表 2- 4 工作績效定義表...........................................................................16. 表 3- 1 領導風格之衡量題項 ...................................................................23 表 3- 2 成就動機之衡量題項 ...................................................................24 表 3- 3 工作績效之衡量題項(質性指標) .................................................25 表 3- 4 各項變數之操作性定義 ...............................................................26. 表 4- 1 樣本結構分析表...........................................................................33 表 4- 2 研究構面信度分析表 ...................................................................35 表 4- 3 性別之差異性檢定 .......................................................................36 表 4- 4 婚姻之差異性檢定 .......................................................................37 表 4- 5 年齡之差異性檢定 .......................................................................38 表 4- 6 教育程度之差異性檢定 ...............................................................39 表 4- 7 工作年資之差異性檢定 ...............................................................40 表 4- 8 工作職級之差異性檢定 ...............................................................41 表 4- 9 工作職級之差異性檢定 ...............................................................42 表 4- 10 假設 1、2、3 之驗證結果 ........................................................43 表 4- 11 各構面 Pearson 相關係數 ...........................................................45 表 4- 12 迴歸分析結果-依變數：信用卡達成率 .....................................46 表 4- 13 迴歸分析結果-依變數：基金達成率.........................................47 表 4- 14 迴歸分析結果-依變數：保險達成率.........................................48 表 4- 15 假設 4、5 之驗證結果 ...............................................................48. VIII.

(10) 圖目錄圖 1- 1 研究流程 ....................................................................................... 4. 圖 2- 1 俄亥俄州立大學領導行為構面..................................................... 9. 圖 3- 1 研究架構圖 ..................................................................................20. 圖 4- 1 性別 ..............................................................................................30 圖 4- 2 婚姻 ..............................................................................................30 圖 4- 3 年齡 ..............................................................................................31 圖 4- 4 教育程度 ......................................................................................31 圖 4- 5 工作年資 ......................................................................................32 圖 4- 6 工作職級 ......................................................................................32 圖 4- 7 每月薪資 ......................................................................................33. IX.

(11) 第一章緒論本研究旨在探討銀行業主管領導風格與部屬成就動機對工作績效影響之研究，本章共分為三節，第一節為研究背景與動機；第二節研究目的；第三節為研究流程。. 第一節研究背景與動機台灣金融市場瞬息萬變，金融業正面臨數位化、創新、轉型的挑戰， 2001 年金融控股法的成立，金融控股公司經核准可承做的業務包羅萬象，包括銀行業、票券金融業、信託業、信用卡業、證券業、期貨業、保險業等，金融控股公司底下各子公司交叉整合行銷成為趨勢，相對的身為銀行員需要懂得更多，不僅要專業還需具備全方位，十八般武藝樣樣精通，方能滿足客戶一切需求，讓客戶一次購足所有金融商品。台灣是全球銀行密度極高的地區之一，亦是全球競爭相當激烈的金融市場，放款業務即賺取淨利息收入是過去台灣銀行業的主要獲利來源，即對客戶放款收取約定的放款利息，用來支付吸收存款部位所必須支付的成本，賺取中間存放款利差，但近年來金融環境過度競爭，對於一向被視為銀行獲利來源金雞母的放款業務，銀行不得不削價競爭來爭取客源，加以近年來銀行利差正在逐步縮減，利差偏低且僧多粥少，金融業被比喻為「一級戰區」，真是名符其實。因存放款利差逐步縮小，各金融機構不得不尋找新的獲利來源，創造多元手續費收入及其他收入的管道。近年來銀行靠著開創多元商品、創新服務及活動，迎向新的挑戰。展望未來，全球金融市場仍然瀰漫變數，加以數位金融科技浪潮來襲，各家金融機構皆須加腳步，提供給客戶更好、更智慧、更創新的服務，才能確保在 Bank 3.0 的時代脫穎而出（彭杏珠，2015b）。銀行從業人員早期只需做好本身配賦之工作，現階段不僅須做好本身之 1.

(12) 工作外，為期達到多元手續費收入之增長，需負起各項金融商品整合行銷之任務，各占比重 50%，作為年底打考績、發放績效獎金及工作升遷之重要範疇，然要如何作好金融商品整合行銷?優秀的業務人材成為一個致勝的重要關鍵，由於金融服務業具產業獨特性，員工是組織寶貴的資產，優秀的人才是組織極為重要的角色。如何發掘積極的業務人員，成就動機為重要指標之一。另，主管的領導風格與型態是影響部屬的工作意願、工作績效重要因素之一，部屬的成就動機對工作績效亦有密不可分的關聯性，因此，領導者如何帶領部屬朝目標努力且樂在其中，成為首要課題。研究者任職於第一商業銀行，於 106 年 11 月晉升副理職位，由行員轉換為主管職務，對於要如何扮演好管理者的角色，有感而發深覺主管與行員的工作截然不同，不再只侷限於自己本身之工作，而需要承上起下，居中協調，並以身作則，激勵部屬的內在潛力，俾提升其工作績效，營造團隊之向心力，先有高士氣，才有高績效。當主管需要積極、正向思考，沒有消極抱怨的權利。管理是一門大學問，尤其是人的管理，管理是透過他人完成組織的目標，協助他人完成自主管理，做個管理者不是讓自己變得如何如何的強，而是要讓你的部屬變的更強更優秀，你管理的團隊成功才是你真正的成功。本研究擬以 F 銀行為例，分析主管應如何領導行員因應各項業務之競爭策略，創造個人及組織最大之績效，共同為客戶創造財富與價值，進而提升銀行競爭力優勢。. 第二節研究目的根據前述研究背景與動機，本研究將以 F 銀行大台北地區副理以下之行員為研究對象，探討之主題為銀行主管領導風格與部屬成就動機對工作績效之影響性研究。本研究主要的目的如下述：一、探討 F 銀行行員之不同人口統計變項對主管領導風格對、成就動機與 2.

(13) 工作績效之差異性分析。二、探討 F 銀行主管領導風格、行員成就動機對其工作績效之影響。三、透過統計分析結果了解 F 銀行行員成就動機與主管的領導風格如何影響員工績效，據以提出如何提升員工工作績的策略。. 第三節研究流程在確定研究方向之後，便開始進行相關文獻蒐集，以確定研究題目。文獻探討可將問題定義的更清楚，了解先前學者所作的相關研究，在綜合各家學說後進行整合而建立出研究架構。問卷經由初步設計後，尚需詢問專家、學者意見並經修正後，再針對研究對象進行問卷發放，待問卷回收再彙整相關資料並利用 SPSS 統計軟體加以分析，再根據分析後整理出結論與建議。本研究流程圖 1-1 所示：. 3.

(14) 圖 1- 1 研究流程. 4.

(15) 第二章文獻探討對金融業來說優秀的行銷人員是銀行的重要資產及創造績效的來源，主管如何針對行員的成就動機來發掘積極的業務人才，及針對行員不同的人格特質，透過不同領導風格來激勵行員的成就動機，以提升銀行整體獲利能力，將是本研究接下來要探尋的主題，本章主題探討相關文獻其範圍是:第一節為領導風格的探討，第二節為成就動機，第三節為工作績效。在每一節文獻探討中先針對各主題文獻進行名詞定義與解釋，再介紹該領域學者的論述與影響因素，加以分析與研究，藉此說明為何以主管領導風格與部屬成就動機對工作績效之影響為研究主題。. 第一節領導風格的探討一、領導定義領導(Leadership)是一種影響組織或他人的活動，可使他人積極地、自動地投入於組織共同目標而努力，故亦有學者認為領導是一種影響力或藝術。一個優秀的領導者可以激發部屬的潛能，提高其工作效率，同時滿足部屬的需求，讓部屬自動自發地朝向組織目標而前進。蘇筱婷(2017)認為領導是於某個特定情境下，領導者先對員工建構組織願景，並透過指揮、溝通、協調、建立制度等管理過程，來影響組織成員達成共同目標的一種行為。陳正邦(1973)認為：領導之意義，係以適當的行動與方法，諸如溝通、授權、參與、激勵、協調等，在團體互動的過程中，以身作則，從內在影響他人，以促進其工作績效，激勵其榮譽心、責任感，啟發其內在潛能及自發性的團隊精神，使其有效的達成組織目標或政策之一種藝術。學者對領導所下的定義甚多，參考諸多文獻在此依年代列舉較具代表性之領導之定義彙整如下，如表2-1:. 5.

(16) 表 2- 1 領導定義表. 學者(年代) Fielder(1972). 領導定義領導是指某一個人使用其影響力及權力，使很多人共同工作，俾完成一項共同任務的一種關係。. Burns (1978). 假定領導是由人群領導、符號領導、結構性領導、教育領導及政治領導五個層面所決定的，且此一模式有其不同的組織理論基礎並可依不同教育組織的特性而運用之。. Bass (1985). 領導是指人與人的互動，在此互動過程中，ㄧ人以某種方式提供某種訊息使他人相信，並依其期望或建議去行事，使行為結果獲得改善。. 張金鑑(1989). 領導乃是相關主管與首長，以適當的行動與方法，督率部屬由多人匯為一體，使大家以集體的努力，共赴事功，達成機關任務。. Dessler(1997). 領導是影響與激勵他人的行為，以達成既定工作目標的管理活動。. Gardner(1999). 領導是一種示範或說服的過程，一個人可以藉著這個過程，引發團體去追求領導者所堅持上下一心所共持目標。. Howell et al.. 領導是一種說服他人跟隨的過程，以達到上下一心的目. (1999). 標，而此影響的來源可能是正式的，譬如因為位於組織的管理階層而產生之影響力。. Bottery. (2012). 領導是引導其他人採取行動以達成目標的一種過程。. Chen et al. (2013) 領導乃影響團體達到目標之能力。. 嚴奇峰、卓明. 領導係為變革事務的處理。. 德、李粵強 (2014) 蘇筱婷(2017). 在一特定情境下，影響一人或一群人之行為，使其趨向 6.

(17) 達成某種群體目標之人際互動程序稱之為領導。資料來源：彙整於其他研究綜觀上述專家學者之定義，雖稍有歧異，但基本上並無太大懸殊，各家均強調領導是一種影響力。領導是領導者為了達成組織共同目標進而與組織成員之間的互動過程，並透過指揮、協調、溝通與制度建立等管理過程，來影響組織成員共同達成目標的一種行為。陳彰儀(1995)認為：領導是一種對別人產生影響的過程，亦即領導者透過一些方法或技巧來改變被領導者的行為，以達到預期的目標。許士軍(2001)認為領導是在一特定情況下，影響個人或一群人之行為，使其趨向達成某種群體目標之人際互動程序。. 二、領導風格理論本研究將各領導理論說明如下：. (一)特質理論這一階段的理論認為領導是天生的，其主要針對成功領導者的特質來做研究，Dubrin (2001)其認為成功的領導者會具有某些特質，其特質包括：1. 高自信心：一個成功的領導者對自己會具有高度自信心；2. 高挫折容忍度：成功的領導對於挫折與失敗通常會具備高度容忍度；3. 溫馨、幽默、熱誠、值得信賴；4. 外向、果斷；5. 情緒穩定。. (二)行為理論領導行為理論，乃認為領導效能是取決於領導者的行為，以領導者行為之類型或風格為主，著重於領導者在執行管理工作上所做的管理為基礎。例如俄亥俄州大學提出倡導結構及關懷二種構面，倡導結構是領導者透過分配工作，糾正工作錯誤，明定工作規則及績效考核標準，提出解決問題的方法等過程，來定義和建構領導者與部屬的角色及關係；關懷則是領導者關心部屬，創造一個具支持、溫暖和友善的工作環境，注意部屬的福利，傾聽並接受部 7.

(18) 屬的意見，一視同仁的對待部屬的領導方式 (DuBrin, 2001)，並根據關懷與倡導分成以下如圖 2-1 之四種類型：. 8.

(19) 高. 高體恤低結構. 體恤. 高體恤高結構. 低體恤低結構. 低體恤高結構. 低低. 結構. 高. 圖 2- 1 俄亥俄州立大學領導行為構面資料來源：Stogdil & Coons, 1957. 茲將上述四種領導型態分別說明如下： 1.高結構、高體恤：領導者兼顧工作目標之達成與員工需求之滿足，鼓勵成員在彼此互信、尊重之和諧氣氛下工作，且讓部屬參與決策及提供問題之解決方案。一般研究顯示，此種領導型態最易達成組織目標。 2.高結構、低體恤：領導者較重視部屬工作目標之達成，而較少關心員工之需求，並欠缺雙向溝通與忽略人際之互動關係，少有關懷與體諒部屬之行為。 3.低結構、高體恤：領導者關懷員工之需求勝過對員工在工作上之表現，常鼓勵部屬並提供充分之資源，領導者本身扮演教練之角色，讓部屬有參與及決策之成就感。一般研究顯示，若維持某種程度以上之結構性領導行為，成員亦能有效達成組織目標。. 9.

(20) 4.低結構、低體恤： Ohio 州立大學之研究發現，生產部門績效之表現與結構因素呈正相關，而與體恤因素呈負相關；但在非生產部門中之績效表現則與結構因素呈負相關，而與體恤因素呈正相關。. (三)情境理論(權變理論) 許多研究試圖找出與領導者特性共同影響領導效能的情境因素，故討論領導效能必須把這些情境因素考慮在內，這是情境領導理論的基本觀念。例如 House(1971)所提出路徑目標理論 (Path - Goal Theory)，是在動機的期望理論基礎上發展出來，試圖說明領導者行為對部屬之動機、工作績效、工作滿意度之影響。. (四)近代理論以下就各種新興的領導理論做說明： 1.轉型領導轉型領導是領導者藉由願景，搭配激勵的管理方式以強化員工的動機，進而引導員工努力，且有效地達成組織既定的目標(張慶勳，2001)。 2.交易型領導交易型領導重視互惠的交換，當部屬完成主管交辦的任務後，透過給予部屬約定好的承諾，也就是領導重點在於透過互惠交易的方式來帶領部屬達成組織的目標。 3.魅力型領導理論 House (1977)認為領導者的領導風格若是屬於魅力型領導，則具有三項特質：高度自信、支配力、堅強信念。. 10.

(21) 四、小結領導者是組織的靈魂人物，在金融市場快速變遷的環境下，領導者除以個人魅力及影響力帶領團隊，更要扮演激勵人心，鼓舞團隊，創造願景及激發個人學習成長的動機，使其朝向組織目標而努力。領導者可針對員工的專業能力、人格特質及成就動機施予不同的領導方式，如體恤型領導，鼓勵成員在彼此互信、尊重之和諧氣氛下工作，使行員感受到本身的價值，進而自願對組織產生高度忠誠度而提昇工作績效；倡導型是對工作目標及工作績效要求高，使員工有業績壓力、增進個人績效，好的領導者能結合團隊凝聚力，共創卓越績效，領導者若能以身作則，必能上行下效，激勵同仁達成團隊目標，以身為團隊的一員而驕傲，共同為組織發展邁進。根據諸多學者相關研究可以驗證出主管的領導風格對部屬工作績效有相當影響，本研究擬以 F 銀行為例，分析主管如何領導行員因應各項業務之競爭策略，及本研究擬以倡導結構與體恤型領導兩種構面，設計問卷題項，並針對行員不同成就動機給予不同之領導方式，使其積極地致力於組織目標，共同為客戶創造財富與價值，進而提升銀行整體競爭力優勢。. 第二節成就動機一、成就動機定義成就動機是指一個人具有試圖追求和達到目標的驅力。成就動機（achievement motivation），是個體追求自認為重要的且有價值的工作，並使之達到完美狀態的動機，即一種以高標準要求自己力求取得活動成功為目標的動機。Murray 提出成就需求是個人想將事情盡力做的很完善的一種傾向和慾望，是人類很重要的一個心理性需求（林貞佑，1999）。依年代列舉各學者對成就動機所作的定義整理如下，如表 2-2： 11.

(22) 表 2- 2 成就動機定義表. 學者(年代) Arkoff（1968）. 成就動機定義成就動機是個人試圖克服阻礙，且具有勝過他人的意志，完成困難的工作。. Webber（1975）. 為一種心理驅力，可使個體從事某些活動獲得滿足感，而滿足感是因為努力而獲致成果。. Helmreich &Spence 由工作取向、精熟、競爭及不在意他人等四項所組（1978）. 成，分別表示個體具有向困難挑戰、努力工作、欲勝過他人及不害怕成功之傾向。. Spence &. 成就(Achievement)是一種工作取向的行為，係依據某. Helmreich(1983). 些內外在的標準，此乃包括與別人比較或按一種既定準則，藉以評量個人的表現。. 蔡國華(2002). 成就動機係指一種具有穩定而持久並趨使成就目標之狀態的人格特質。. 樓欣美(2003). 成就動機是一種想要超越他人、想成就某種目標及追求成功的慾望，達到卓越成就的一種內在心理趨力。. 羅新興、周慧珍. 社會取向成就動機高的組織成員即代表一個渴望他人. (2006). 肯定的組織成員；個我取向成就動機高的組織成員即代表一個會追求自我挑戰的組織成員。. 資料來源：彙整於其他研究本研究採Spence & Helmreich(1983)解釋，將成就動機是一種工作導向的行為模式，依據某些內、外在的標準，此乃包括自身與別人比較或按一種既定行為準則，藉以評量個人的工作表現。. 二、成就動機相關研究國外對成就動機之研究已有諸多學者提出相關理論，而國內以往對於成 12.

(23) 就動機之研究多偏重於教師及心理教育領域，而成就動機在工作投入及工作績效的研究主題有增加的趨勢，相關研究整理如表2-3所示：表 2- 3 成就動機相關研究. 學者(年代) Per(1989). 研究結果在針對個體成就動機與自我成長之研究指出，若個體所得到的激勵愈高，則其成就動機亦會高，而會樂於自我成長。. Arnolds and. 探討員工成就動機與工作績效之相關係。研究顯示，. Boshoff (2003). 個體的激勵與成就動機之間有正向的關係。即個體受到的激勵程度愈高成就動機亦愈高。. 施佩君(2005). 探討成就動機、工作績效、激勵與工作滿意之結構關係研究。在研究結果顯示: 1.激勵對工作滿意為正向影響關係; 2.激勵對工作績效為正向影響關係; 3.成就動機為激勵影響工作滿意關係之中介變項; 4.成就動機為激勵影響工作績效關係之中介變項。. 陳建中(2005). 探討企業主管之家長式領導與成就動機之間的關聯性。實際結果得知，主管的家長式領導方式，對員工個人成就動機的高低有顯著的正面影響。. 蔡秉欣(2008). 探討賦權知覺、成就動機與回饋管理行為關係之研究。研究顯示：1.賦權知覺對於成就動機有顯著的正向影響。2.成就動機對於回饋尋求行為有顯著的正向影響。3.成就動機對於回饋減輕行為有顯著的正向影響。 4.成就動機對於賦權知覺與回饋尋求行為、回饋減輕行為間之關係具有中介效果。. 資料來源：彙整於其他研究根據上述研究可知說國內的成就動機以教師為研究樣本較多，但用至員工身上亦是相當適合的，如成就動機會直接影響個人在工作上的行為表現， 13.

(24) 所以成就動機是會受到外界刺激而引發的(鄒慧英，1989)。以及Van des Berg(2003)的研究中，發現成就動機會影響到工作績效、工作滿意、離職、曠職等工作上行為表現。. 三、成就動機得演進 (一)McClelland 的成就動機理論 McClelland 受到 Murry 的成就需求影響提出成就動機理論，成就動機指個人從事於他認為重要的工作，並力求達到完美的內在驅力，個體在以往的成就情境中，得到好的結果則會更積極以獲取成就，若受到失敗的打擊，則會產生失敗的恐懼感，而且產生避免失敗的動機(劉修靜 1998)。. (二)Atkinson 的「期望-價值」成就動機理論 Atkinson 於 1957 年將 Murry 和 McClelland 的成就動機加以修正擴充後提出了「期望-價值」的成就動機理論，認為成就動機取決於追求成功動機(motive to achieve success)和避免失敗動機(motive to avoid failure) 的交互作用，個人的成就動機受到成就需求、期望、和誘因的吸引力等綜合影響，當成功與失敗的可能過半時，個體較能預期自己所設定的標準及知道自己的極限為何？此時的成就動機最強(徐鶯娟 1993)。. (三)Helmreich 和 Spence 的成就動機理論 Helmreich 和 Spence(1978)綜合了成就動機係多元層面組合的有關研究，以及性別角色人格特質的探討，提出男女的成就動機是由精熟 (mastery)、工作取向(work orientation) 、競爭(competitiveness) 和個人不在意(personalunconcern)四者所組成；是個體具有向困難挑戰，努力於工作，欲勝過他人，以及不害怕成功可能帶來負面結果的傾向，為個體朝向完美表現的一種驅力。精熟乃是偏向挑戰性、智能考驗及思考性的工作，在團體中扮演主動領導策畫的角色，並堅持完成一件已開始的工作。競爭，係 14.

(25) 指具有勝過別人的慾望。工作取向，指喜歡工作，從工作中滿足並追求自我充實。個人不在意，指不害怕成功會引起別人的排斥。. 四小結成就動機是一種想要超越他人、成就某種目標及追求成功的慾望，達到卓越成就的一種內在心理趨力。銀行年初定訂各項業務目標激勵活動，在期底針對獲獎分行及傑出業務員在五星級大飯店舉辦激勵營給予頒獎，或達成一定目標則享有激勵獎金、國內及海外旅遊獎勵等，能激勵出業務員的成就動機。某些分行利用開會時，單位主管也會針對工作績效表現好的同仁適時給予表揚與鼓勵，甚至發給紅包做為獎勵，能激發行員的榮譽感與好勝心，這些都是激發行員成就動機的方法，行員所得到的激勵愈高，則其成就動機亦會高，而且會樂於自我成長。有些人天生就有很強烈的成就動機，但某些人的成就動機並不顯著，需要靠領導者來發掘其潛能，激發其想要超越他人、成就某種目標的動機及追求成功的慾望，達到卓越成就的一種內在心理趨力。有好的成就動機就能創造高績效，因此個人成就動機的高低是影響工作績效的重要關鍵。. 第三節工作績效一、工作績效定義簡單的來說工作績效，係指員工在其工作上貢獻給組織的，其表現出來的工作結果行為。工作績效是指組織成員為了完成組織對他的期望、規定或正式化角色需求時，而表現出的一種個人行為 (洪贊凱，劉秉昀，2009) 。余秉祐(2017)將工作績效定義為在各組織中，管理者對績效要有明確的定義，讓工作者或團隊能夠清楚了解組織的期望，並且達成組織的目標。凃詔軒(2015)以組織觀點而論，工作績效係指個人完成工作的品質與數量且有利於組織任務的工作行為表現，適時適當完成工作，達成組織所期望或 15.

(26) 規定的目標，即是具有工作績效。施嘉衍(2016)將工作績效定義為員工對其職位上所賦予的職責之達成程度，以工作產出上所呈現的效率、效能、工作品質來衡量其工作貢獻之價值。而在一般組織行為的研究中，不管是領導行為研究、組織設計研究、甚至組織的改造，其最終的目的都是追求組織績效的提升。依各學者所對工作績效作的定義依年代加以整理如下，如表 2-4：表 2- 4 工作績效定義表. 學者(年代) Kane（1976）. 工作績效定義認為工作績效是指員工做某特定期間內，執行工作時所達成結果的紀錄。. Campbell(1990). 個人作為一個組織成員，經完成組織所期望、所規定、或正式化的角色需求時，所表現出來的行為。. Cascio(1992). 績效是指員工完成其被指定的工作。. Jex（1998）. 工作績效是指在工作中所從事的所有行為。. 房冠寶（2000）. 在組織行為上績效指的是「效率(efficiency)、效能 (effectiveness)、效力(efficacy)三方面的整體表現」。. 林澄貴 (2001). 工作績效是指員工在某特定期間執行工作時，所達成結果的紀錄或達成目標的效益。. 潭地州(2004). 員工的工作績效，是指他們那些經過評估的工作行為表現及其結果。. 陳勝源(2005). 個人為了對組織目標有所貢獻，在工作中所從事的一切行為，並可加以測量或評估。. 沈進成、王銘傑. 工作績效為員工自我需求與自我實現的滿足，以及結. (2005). 合個人與組織目標之規劃為目的。. 資料來源：彙整於其他研究 16.

(27) 根據上述研究對於工作績效的定義，可發現大同小異，主要闡述組織中成員對於組織給予的目標在期限內達成，故本研究將工作績效定義為，組織成員能夠在組織給予的目標績效，能夠在期限內完成，完成的質與量能夠與組織給予的目標相同，換言之，工作績效就是個人為了對工作目標、組織有所貢獻，在工作中所從事的一切行為，其行為並可以加以測量及評估。. 二、F銀行對工作績效的定義: 2001年金融控股法通過後，銀行可經營的業務種類包羅萬象，金融商品交叉行銷成為趨勢，行員除本身配賦的工作外，尚須做好金融商品整合行銷業績，各占比重50%，作為行員年底考績考核、發放績效獎金及升遷與調任之重要範疇。. 三、F銀行整合行銷的種類: 金融控股法成立後，金融控股公司經核准可承做的業務包羅萬象，包括銀行業、票劵金融業、信託業、信用卡業、證券業、期貨業、保險業等，總行年初會訂定各項業務目標，各營業單位再依據總行目標配賦各項金融商品整合行銷之業務目標，種類有信用卡(實體信用卡、Android及apple play手機信用卡)、有價證券(國內外基金、IPO基金、國外債券)、保單(儲蓄型保單、投資型保單、保障型保單)、證券戶、專案信託(安養信託、簡易安養信託)、黃金存摺等，整合行銷之種類隨著推出新的金融商品而增加。. 四、工作績效相關研究何鎮先(2017) 探討主管領導風格、部屬人格特質對部屬工作績效與離職傾向之影響，研究結果如後：1.主管轉換型領導中的個人化關懷對部屬工作績效有顯著正向影響。2.主管交易型領導中的例外管理對部屬工作績效有顯著正向影響。3.部屬內控人格對部屬工作績效有顯著正向影響。4.主管轉換型領導中的理念影響及個人化關懷對部屬離職傾向有顯著負向影響。5.主管交易型領導中權宜獎勵及例外管理均對部屬離職傾向有負向影響。 17.

(28) 林榮地(2016)探討轉換型領導、工作壓力、組織承諾三者對工作績效之關係，研究結果發現，新北市政府警察局基層員警對於工作績效之現況尚屬良好，且員警「轉換型領導」、「組織承諾」、「工作壓力」、「工作績效」之間具有相關性存在，另外才智啟發、規範性承諾、工作負荷、對工作績效依變項具有解釋及預測能力。. 五、工作績效評估的目的: 黃英忠（1997）以三個方向探討績效 1.行政目的:績效評估的結果，再行政上可提供管理階層客觀而正確的參考資料，做為員工調任及升遷的依據，並達到人適其職的理想；同時亦可作為留用或遴選員工之參考，更可用來淘汰不適任的冗員。2.發展目的:績效評估的結果，可使員工或組織明瞭其工作的優點或缺點；有關工作優點能提升員工工作的滿足與勝任感，使員工樂於從事該項工作，幫助員工愉快的勝任其工作，並發揮其成就感；至於透過績效評估所發現的缺點，能使員工認知自己的工作缺陷，充分了解自己的立場，從而加以改善，組織亦可依此作為教育訓練與發展的指標與依據。3. 研究目的：績效評估可作為各種人力研究的驗證，有些績效評估可用來保持員工工作水準，有效積極的改善其工作績效；有些績效評估可幫助領導者用來觀察員工行為，有些則可以做為研究測驗效度，或其他甄選人才的工具。. 六、小結銀行員努力追求整合行銷的績效，也意味著考績與績效獎金將跟著不同，考績好職位晉升自然較快，薪資與獎金亦隨之調升，F銀行的薪資制度是公開透明的，升遷制度在銀行界亦是一大優勢，公平的升遷制度是行員積極拓展業務績效之動機，除了訂定各項獎勵方案與目標管理外，領導者應激勵行員成就動機與榮譽感的追求，實務上影響業務績效的因素很多，本研究以質性指標及量化指標衡量工作績效之達成率。對組織而言，績效評估使得業務員知道自己的表現，維持企業的生產力， 18.

(29) 也能讓公司或主管做為升遷考量與獎金發放之參考，績效的表現與個人人格特質及內在成就動機密不可分的關聯性，主管的領導風格與運作方式亦與工作績效關係密切，該如何透過有效溝通，及激勵活動，藉由主管的指導與協助使其提升工作績效，發掘行員內在潛能，創造個人及組織最大之績效，本研究以F銀行大台北地區副理以下之行員為主體，探討F銀行主管之領導風格與部屬成就動機對工作績效影響之分析。. 19.

(30) 第三章研究方法本章主要目的在於說明研究方法，第一節就本研究之研究架構加以說明，第二節則對根據文獻為基礎提出本研究之研究假設，第三節對於所欲研究的變數進行操作性定義與衡量，第四節為問卷設計與蒐集，第五節說明本研究分析之方法。. 第一節研究架構由前述研究動機與文獻探討可得知,工作績效受許多因素影響,本研究將探討部屬不同的成就動機對工作績效之影響及透過不同的領導風格對績效是否有相關聯性及探討不同人口統計變項對主管領導風格、成就動機與工作績效之差異性分析。本研究之研究架構如圖 3-1 研究架構,依據架構中的概念,由發出的問卷調查回收資料加以整理分析,以確認研究假設相關是否成立。本研究架構如圖 3-1 所示。. 人口統計變項: 1. 性別奧婚姻狀況 2. 3. 年齡 4. 5. 6. 7.. 教育程度工作職級工作年資每月薪資. 領導風格: 1. 倡導結構 2. 體恤. 工作績效: 1. 質性指標 2. 量化指標成就動機: 1. 工作導向 2. 精熟 3. 競爭. 圖 3- 1 研究架構圖 20.

(31) 第二節研究假設本研究綜合文獻探討並以 F 銀行大台北地區行員為研究對象，運用實證分析方法歸納出以下假設:. 假設 1：行員不同人口統計變項，對領導風格具顯著差異假設 1-1 行員不同性別，對領導風格具顯著差異假設 1-2 行員不同婚姻狀況，對領導風格具顯著差異假設 1-3 行員不同年齡，對領導風格具顯著差異假設 1-4 行員不同教育程度，對領導風格具顯著差異假設 1-5 行員不同工作年資，對領導風格具顯著差異假設 1-6 行員不同工作職級，對領導風格具顯著差異假設 1-7 行員每月薪資差異，對領導風格具顯著差異假設 2：行員不同人口統計變項，對成就動機具顯著差異假設 2-1 行員不同性別，對成就動機具顯著差異假設 2-2 行員不同婚姻狀況，對成就動機具顯著差異假設 2-3 行員不同年齡，對成就動機具顯著差異假設 2-4 行員不同教育程度，對成就動機具顯著差異假設 2-5 行員不同工作年資，對成就動機具顯著差異假設 2-6 行員不同工作職級，對成就動機具顯著差異假設 2-7 行員每月薪資差異，對成就動機具顯著差異假設 3：行員不同人口統計變項，對工作績效具顯著差異假設 3-1 行員不同性別，對工作績效具顯著差異假設 3-2 行員不同婚姻狀況，對工作績效具顯著差異假設 3-3 行員不同年齡，對工作績效具顯著差異 21.

(32) 假設 3-4 行員不同教育程度，對工作績效具顯著差異假設 3-5 行員不同工作年資，對工作績效具顯著差異假設 3-6 行員不同工作職級，對工作績效具顯著差異假設 3-7 行員每月薪資差異，對工作績效具顯著差異假設 4：在 2 種不同主管領導風格子構面下，對工作績效具顯著影響假設 4-1 在倡導結構領導風格下，對工作績效具顯著影響假設 4-2 在體恤領導風格下，對工作績效具顯著影響假設 5：在 3 種不同成就動機子構面下，對工作績效具顯著影響假設 5-1 具工作導向的成就動機下，對工作績效具顯著影響假設 5-2 具精熟的成就動機下，對工作績效具顯著影響假設 5-3 具競爭的成就動機下，對工作績效具顯著影響. 第三節變項的定義與衡量問項本研究之研究架構中，共包含四個研究變數，在此將每一個變數經由參考文獻，設定其操作性的定義。以下對各變數進行說明：. 一、領導風格本研究「領導型態」量表係採用林志峰（2006）之「領導行為描述問卷」（ Leadership Behavior Description Questionnaire；簡稱LBDQ），該量表分別為倡導結構因素（Initiating Structure ）與體恤因素（Consideration Structure）兩個構面，並依各項變項的構面定義設計問項，並與專家學者研究修改問項語意，1-7題為倡導結構題項，8-14題為體恤因素結構題項，各題項以李克特 (Likert)五點尺度衡量(1=非常不同意，2=不同意，3=普通，4=同意，5=非常同意)來呈現(如表3-1)。 22.

(33) 表 3- 1 領導風格之衡量題項. 研究變項構面問項文獻來源領導風格倡導結構 1.分行經理能明確地讓行員知道他對工林志峰（2006）作的要求。 2.分行經理經常在分行驗證他的新構想或計劃。 3.分行經理對員工採用嚴格的管理方式。 4.在指示工作時，分行經理會明確指示完成工作的方法和標準。 5.在交付工作目標時，分行經理會明確指示行員應負擔的責任。 6.分行經理要求員工維持一定的業績績效標準。 7.分行經理在做決策之前要求員工提供一些自己的意見及想法。體恤. 8.我覺得分行經理友善、讓員工感到平易近人。 9.分行經理對於行員工工作表現不錯時，會加以讚美於與肯定。 10.分行經理會體貼地做些小動作，使行員樂於成為組織的一分子。 11.分行經理會事先告知行員即將產生的工作調整及改變。 12.分行經理會關心到員工的個人福利。 13.分行經理會願意採納行員在工作執行方法上的改變。 14.分行經理會傾聽我的想法及適時的關懷我。. 資料來源：本研究整理. 二、成就動機本研究參考 Spence and Helmreich(1983) 研究，認為 Spence and Helmreich(1983)成就動機係由工作導向、精熟及競爭三項要素所組成。以下就各構面逐一說明： 23.

(34) 1. 工作導向：係指個體喜愛其從事的工作，並從工作中得到滿足，追求自我成長與充實。 2. 精熟：係指個體偏好具挑戰性與思考性的工作，樂於在團體中扮演領導決策的角色，並堅持完成己開始的工作。 3. 競爭：係指個體具有勝過他人的慾望與期待。各題項依據本研究的屬性，進行語意上的修改，並以Likert五點尺度衡量(1=非常不同意，2=不同意，3=普通，4=同意，5=非常同意)來呈現如下表3-2。表 3- 2 成就動機之衡量題項. 研究變項成就動機. 構面. 問項. 文獻來源. 工作導向. 1.對我來說，即便同事不認同，盡我的全力將工作處理到最好是非常重要的。. Spence and Helmreich (1983). 2.當我盡全力將工作完成時，我會感到滿足。 3.將一份工作圓滿完成會帶給人滿足。 4.即便工作表現沒能比其他人好，但只要比我之前的表現來得好，會令我覺得快樂。 5.我樂於全心全力地投入工作。精熟. 6.我從工作中得到的滿足與快樂，有一部份來自於看到自己績效上的進步。 7.對於我不擅長的工作，我會傾向持續努力直到我精通為止，而非做自己比較擅長的工作。 8.我偏好需要高度專業技能的工作。 9.我通常樂在工作且不怕忙碌的感覺。. 競爭. 10.我喜愛在與他人競爭的工作環境下工作。 11.在一項任務上表現的比他人來得出色對我來說是非常重要的。 12.我認為獲勝在工作及競賽是很重要的。 13.當別人表現勝過我時，更會激發我工作的鬥志。 14.在我與別人競爭時，我會加倍努力。. 資料來源：本研究整理 24.

(35) 三、工作績效本工作績效量表係採用林澄貴(2001)工作績效量表，本量表計分方式採用 Likert 五點尺度衡量分法，依「非常不同意」至「非常同意」之選項(1=非常不同意，2=不同意，3=普通，4=同意，5=非常同意)，分別給予 1 至 5 分，分數愈高代表該題工作績效愈高。由受試者依據自己情況，自量表中選擇與文句語意相似度最符合之選項。衡量問項如下表 3-3。表 3- 3 工作績效之衡量題項(質性指標). 研究問項. 文獻來源. 變項 1.我有適切地完成被指派的任務。. 林澄貴. 2.我有盡力完成分行經理所指派的工作職責. (2001). 3.我有努力去執行被期待完成的任務。工作績效 4.我有達成臨時指派的業績目標。 5.我有投入於直接影響績效考核的活動。 6.我的工作績效表現，總是能達到主管所要求的績效目標。資料來源：本研究整理. 工作績效之衡量題項(量化指標): 7.近一年我達成工作上所要求的信用卡績效目標達成率: (A)0〜25%(B)26%〜50%(C)51%〜75%(D)76%〜100%(E)100%以上 8.近一年我達成工作上所要求的基金績效目標達成率: (A)0〜25%(B)26%〜50%(C)51%〜75%(D)76%〜100%(E)100%以上 9.近一年我達成工作上所要求的(儲蓄、投資、保障型)保險績效目標達成率: (A)0〜25%(B)26%〜50%(C)51%〜75%(D)76%〜100%(E)100%以上. 25.

(36) 四、人口統計變項依據研究需要選取為業務員之性別、婚姻狀況、年齡、教育程度、工作年資、工作職稱、每月薪資等為研究變項。表 3- 4 各項變數之操作性定義. 變數. 尺度. 操作性定義. 性別. 類別. 0=女；1=男. 婚姻. 類別. 0=單身；1=已婚. 年齡. 比率. 1＝30 歲以下；2＝30~39 歲；3＝40~49 歲； 4＝50~59 歲；5＝60 歲以上. 教育程度. 比率. 1＝高中職；2＝大專/大學；3＝碩士以上. 工作年資. 比率. 1＝5 年以下；2＝5~15 年；3＝16~25 年； 4＝26 年以上. 工作職級. 類別. 1＝練習員/助理員；2＝初/中/高級辦事員； 3＝初/中/高級專員. 每月薪資. 比率. 1＝4 萬元以下；2＝4~6 萬元； 3＝6~8 萬元；4＝8 萬元以上. 第四節問卷設計與蒐集本研究的研究樣本方面，以F銀行大台北地區共85家分行作為抽樣母體，並以分行副理以下行員為發放對象。本研究透過Google表單設計問卷，以電子. 檔透過line的群組發放方式蒐集資料，全數問卷於民國一○七年四月一日開始陸續進行，於四月底回收完畢，本研究問卷設計目的，為取得所需資訊以驗證各項研究假設，並依各項變因的操作型定義與專家學者研究設計問項。各題項依據本研究的屬性，進行語意上的修改，並修改成適當的問項，符合本 26.

(37) 研究之衡量量表，並採用李克特(Likert)五點尺度方式進行衡量同意程度，研究之問卷設計共回收 337 份有效問卷。. 第五節資料分析方法本研究針對回收問卷資料進行樣本結構分析、敘述性統計分析、信度分析、效度分析、獨立樣本 t 檢定、ANOVA (單因子變異數分析)、相關分析、迴歸分析等分述如下：. (一) 樣本結構分析為了解樣本之特性，首先分析樣本的人口統計變數結構與特徵，包括性別、婚姻狀況、年齡、教育程度、工作年資、工作職級、每月薪資等個人基本資料，並作各變項的次數分配及百分比分析，以了解各樣本的特色與分佈情形。 (二) 敘述性統計分析主要用以了解計算樣本間之基本資料與分配情形，針對樣本的基本資料及研究因素進行基本的統計分析，用來說明各變數的平均數、標準差、百分比與次數分配表。 (三) 信度分析信度即是代表測量可靠性，係指測量結果的穩定性或一致性。本研究採用 Cronbach’s α 係數來檢測研究問項間的穩定性與一致性。Cronbach’s α 係數越高，則代表各題項之間的關聯性越高，問卷的一致性亦越高（吳明隆， 2011）。 (四) 效度分析效度是指衡量工具能夠真正測量研究者所要衡量事物之程度，一般而言，包含內容效度與建構效度。其中內容效度係指量表「內容的適切性」，即量表內容是否涵蓋所要衡量的構念。換言之，內容效度是指一個測量本身所包含 27.

(38) 構念意義範圍或程度；而建構效度係指「量表能測量理論上某概念或特質的程度」，即構念是否能真實反應實際狀況，本研究擬以內容效度來檢測各量表的正確性。 (五) 獨立樣本t檢定「獨立樣本t檢定」乃是用於比較兩樣本的平均數是否有顯著差異，適合用來進行兩組平均數的顯著考驗。 (六) 單因子變異數分析比較多組(兩組以上)樣本平均數是否相等，變異數分析是用來檢定多組樣本平均數是否相等，並非在檢定變異數。單因子變異數分析(One-way ANOVA)：只有一個自變項的變異數分析。獨立樣本單因子變異數分析適用於檢定多組獨立樣本間是否有平均數差異。 (七) 相關分析相關分析就是對總體中確實具有聯繫的標誌進行分析，其主體是對總體中具有因果關係標誌的分析。通常以「相關係數」表示，相關係數的絕對值越大，表示兩個變項間的關係越密切，如果其中一個變項測量值越大，另一個變項測量值也越大，則兩變項間的關係為「正相關」；如前值越大，後值越小，則稱為「負相關」（吳明隆，2006：6-23）。 (八) 迴歸分析迴歸分析（RegressionAnalysis）是一種統計學上分析數據的方法，主要是探討數據之間是否有一種特定關係。迴歸分析是建立應變量 Y(responsevariables，或稱依變數 dependentvariables）與自變數 X （independentvariables）之間關係的模型。本研究利用迴歸分析分別以「信用卡績效達成率」、「基金績效達成率」、「保險績效達成率」為依變數，以「倡導」、「體恤」、「工作導向」、「精熟」、「競爭」等五個主要解釋變數，以檢驗變數之間的關係。. 28.

(39) 第四章資料分析與結果第一節個案簡介本研究個案為國內三商銀之首(截至 2018/05/31 股價最高)，第一銀行創立於 1899 年 11 月 26 日，成立迄今已 118 年，目前員工約 7 千餘人，於民國 87 年 1 月 22 日轉型為民營銀行。2001 年金融控股法通過後，為因應金融業跨業經營趨勢，F 銀行於 92 年 1 月 2 日透過與第一金控換股成為第一金融集團旗下的銀行子公司，成為該集團主要獲利來源之一。第一銀行現有總資產及第一類資本排名世界前三百大。營業單位國內共有 188 家分行；海外營業單位共有 36 個，據點分怖在世界各大都會及國際金融中心，配合台商企業在海外的經營需要，滿足全方位的各項金融服務。第一銀行百年來在地經營，秉持「顧客至上，服務第一」的經營理念，幫顧客守護資產並創造更多的價值，總是把客戶的利益擺第一，期許能給予客戶最滿意的服務，期望成為活躍亞洲的區域型銀行，給予股東最滿意且穩健之獲利，給予員工最佳的照顧及生涯發展願景。第一金（2892）暨第一銀行董事長董瑞斌表示，一銀大概有 7500 名員工，若扣除海外部分，國內約 7000 名行員中，實領年薪在 100 萬元以上者，占比達 56％，可以說是幸福企業。為提升員工數位學習效能，第一金控之線上學習系統「第 e 學堂」共有 307 門數位課程，可同時容納 400 人上線學習，陸續推出英語線上學習課程，營造自動自發、互動學習的氛圍，打造一個完善的學習資料庫，亦大幅減少員工舟車往返耗費的時間及能源。實體及線上訓練總計平均每人受訓時數為 58 小時，員工訓練經費共計 6,060 萬元，平均每人訓練經費為 6,580 元。一銀的升遷制度是非常公開透明的，行員只要是有積極進取的成就動機，並透過公平合理的考核制度，在第一銀行的生涯發展是很有空間的。. 29.

(40) 第二節敘述性統計分析本研究的正式施測問卷如附錄，分析樣本係針對 F 銀行大台北地區副理以下行員，共回收 337 份有效問卷，依人口統計變項資料(包括性別、婚姻狀況、年齡、教育程度、工作年資、工作職級、每月薪資)，使用 Google 表單進行樣本資料分析，彙整如表 4-1，並分別敘述如下。. 一、性別本研究受測者，男性有 172 位，佔 51%；女性有 165 位，佔 49% 。以男性受測者居多，如圖 4-1。. 圖 4- 1 性別. 二、婚姻受測者之婚姻狀況，單身有 112 位，佔 33.2%；已婚有 225 位，佔 66.8%。以已婚者佔多數，如圖 4-2。. 圖 4- 2 婚姻. 30.

(41) 三、年齡受測者之年齡 30 歲以下有 66 位，佔 19.6%；30~39 歲有 80 位，佔 23.7%；40~49 歲有 102 位，佔 30.3%；50~59 歲有 56 位，佔 16.6%；60 歲以上有 33 位，佔 9.8%。其中以 40~49 歲佔最多數，如圖 4-3. 圖 4- 3 年齡. 四、教育程度受測者教育程度，高中職有 37 位，佔 11.0%；大專/大學有 227 位，佔 67.4%；碩士以上有 72 位，佔 21.7%。其中以大專/大學佔最多數，與 F 銀行所有員工的學歷分配差異不大。如圖 4-4. 圖 4- 4 教育程度. 31.

(42) 五、工作年資受測者工作年資，五年以下有 62 位，佔 18.4%；5~15 年有 93 位，佔 27.6%；16~25 年有 113 位，佔 33.5%；26 年以上有 69 位，佔 20.5%。其中以工作年資 16~25 年佔最多數，如圖 4-5. 圖 4- 5 工作年資. 六、工作職級受測者工作職級，練習員/助理員有 31 位，佔 9.2%；初/中/高級辦事員有 127 位，佔 37.7%；初/中/高級專員有 179 位，佔 53.1%。其中以初/中/高級專員佔最多數，如圖 4-6. 圖 4- 6 工作職級 32.

(43) 七、每月薪資受測者每月薪資，4 萬元以下有 75 位，佔 22.3%；4-6 萬元有 124 位，佔 36.8%；6-8 萬元有 99 位，佔 29.4%；8 萬元以上有 39 位，佔 11.6%。其中以每月薪資 4-6 萬元佔最多數，如圖 4-7. 圖 4- 7 每月薪資. 表 4- 1 樣本結構分析表. 項目. 次數. 百分比. 累計百分比. 〈次〉. 〈%〉. 〈%〉. 女性. 165. 49.0. 49.0. 男性. 172. 51.0. 100.0. 單身. 112. 33.2. 33.2. 已婚. 225. 66.8. 100.0. 30 歲以下. 66. 19.6. 19.6. 30-39 歲. 80. 23.7. 43.3. 一、性別. 二、婚姻狀況. 三、年齡. 33.

(44) 40-49 歲. 102. 30.3. 73.6. 50-59 歲. 99. 16.6. 90.2. 60 歲以上. 39. 9.8. 100.0. 高中職. 37. 11.0. 11.0. 大專/大學. 227. 67.4. 78.4. 碩士(含)以上. 72. 21,7. 100.0. 5 年以下. 62. 18.4. 18.4. 5-15 年. 93. 27.6. 46.0. 16-25 年. 113. 33.5. 79.5. 26 年以上. 69. 20.5. 100.0. 練習員/助理員. 31. 9.2. 9.2. 初/中/高辦事員. 127. 37.7. 46.9. 初/中/高專員. 179. 53.1. 100.0. 4 萬元以下. 75. 22.3. 22.3. 4-6 萬元. 124. 36.8. 59.1. 6-8 萬元. 99. 29.4. 88.5. 8 萬元以上. 39. 11.6. 100.0. 四、教育程度. 五、工作年資. 六、工作職級. 七、所得. 資料來源:本研究整理. 34.

(45) 第三節信度分析本研究將檢驗 F 銀行大台北地區之行員為研究對象，探討主管領導風格與部屬成就動機對工作績效影響之關聯性區分為三大主題，第一為領導風格分別為倡導結構因素（Initiating Structure ）與體恤因素（Consideration Structure）兩個構面，第二為成就動機係由工作導向、精熟及競爭三個構面所組成，第三為工作績效，並將這六項構面做信度的檢定。信度分析是主要在評估整份問卷的可靠程度，經本研究分析結果顯示，在六大構面中， Cronbach’s α 值介於 0.84 與 0.94 之間。一般而言，Cronbach’s α 值至少要大於 0.5，且 α 值大於 0.7 則屬高可信度。經本研究分析結果顯示，各構面 α 值均大於 0.7 以上，具有高可信度 (Nunnally, 1978)，檢驗結果彙整如表 4-2 所示。. 表 4- 2 研究構面信度分析表. 構面. Cronbach’s α. 子構面 0.84. 倡導結構(1-7) 領導風格. 成就動機. 工作績效. 體恤(8-14). 0.92. 工作導向(1-5). 0.91. 精熟(6-9). 0.89. 競爭(10-14). 0.94. 工作達成率. 0.93. 0.92. 0.96. 0.97. 0.93. 第四節效度分析在效度分析部分，本研究「領導風格」、「成就動機」、「工作績效」之變數構面及問卷量表，係經由文獻探討，依據先前相關理論基礎與研究而 35.

(46) 來，問卷設計依據本研究的屬性，進行語意上的修改，並以李克特(Likert)五點尺度衡量(1=非常不同意，2=不同意，3=普通，4=同意，5=非常同意)，經業專家學者共同校訂而確立問卷內容，相信本問卷內容具一定之水準與嚴謹性，應可充分反應研究之主題，並具有相當高的內容效度。. 第五節不同人口統計變項之差異性分析一、獨立樣本 t 檢定本節採用獨立樣本t檢定，在α=0.05的顯著水準下，來探討不同背景的受試者對「領導風格」、「成就動機」及「工作績效」看法之差異分析。. 1.性別由表4-3可知，不同性別受試者對「倡導結構」、「體恤」、「工作導向」、「精熟」、等構面未達統計之顯著性，無顯著差異;在「競爭」構面，其t值＝-2.16， p=0.03**<0.05，達統計之顯著性，有顯著差異，且發現男性行員對「競爭」構面的同意程度平均數大於女性行員，表示男性行員對工作的好勝心比女性行員強。表 4- 3 性別之差異性檢定 Levene 變異數檢定構面. *. t檢定. P值. 0.61. -0.09. 0.93. 0.14. 0.71. 0.16. 0.88. 領導風格. 0.03. 0.86. 0.05. 0.96. 工作導向. 2.42. 0.12. -0.78. 0.44. 精熟. 0.40. 0.53. -1.05. 0.29. 競爭. 1.75. 0.19. -2.16. 0.03**. 成就動機. 1.28. 0.26. -1.45. 0.15. 工作績效. 4.42. 0.04**. -1.07. 0.29. F檢定. P值. 倡導結構. 0.27. 體恤. : P<0.1, **: p<0.05,. ***. : p<0.01 36.

(47) 2. 婚姻由表4-4可知，不同婚姻狀況之受試者對「倡導結構」、「工作導向」、「精熟」、「競爭」、「工作績效」等構面皆未達統計之顯著性，無顯著差異; 在「領導風格」構面其t值＝1.81，p=0.08*「體恤」構面，其t值＝1.94，p=0.05**，達統計之顯著性，有顯著差異，發現單身對「領導風格」、「體恤」構面的同意程度平均數皆大於已婚族群。表 4- 4 婚姻之差異性檢定 Levene 變異數檢定. 構面. *. t檢定. P值. 0.11. 1.32. 0.19. 0.53. 0.47. 1.94. 0.05**. 領導風格. 2.73. 0.10*. 1.81. 0.08*. 工作導向. 1.63. 0.20. -0.58. 0.56. 精熟. 0.17. 0.68. 1.08. 0.28. 競爭. 6.074. 0.01***. -0.04. 0.97. 成就動機. 1.84. 0.18. 0.149. 0.88. 工作績效. 2.27. 0.13. -1.01. 0.31. F檢定. P值. 倡導結構. 2.65. 體恤. : P<0.1, **: p<0.05,. ***. : p<0.01. 婚姻狀況為單身者比較認同主管的領導風格，尤其是體恤的管理方式，應該是單身員工大多為年輕行員，比較需要主管的關照。. 37.

(48) 二、單因子變異數分析 1. 年齡由表4-5可知，不同年齡受試者對「倡導結構」、「工作導向」、「精熟」、「競爭」、「工作績效」等構面皆有顯著差異;在「體恤」構面，其F值＝2.35， p=0.54，未達統計之顯著性，無顯著差異，其中發現30歲以下行員(新進行員)對「倡導結構」、「體恤」、「競爭」、「工作績效」等構面的同意程度大多為最低與次低；60歲以上行員(資深行員)對「工作導向」、「精熟」、「競爭」、「工作績效」等構面的同意程度為最低與次低。表 4- 5 年齡之差異性檢定構面. (1) (2) (3) (4) (5) F值 30歲以下 30-39歲 40-49歲 50-59歲 60歲以上. 顯著性 p值. 事後檢定 1<2,3,4. 倡導結構. 3.19. 3.78. 3.58. 3.64. 3.37. 6.18. 0.00***. 體恤. 3.21. 3.64. 3.37. 3.55. 3.49. 2.35. 0.54. 1<2. 領導風格. 3.20. 3.71. 3.47. 3.60. 3.43. 4.33. 0.00***. 1<2. 工作導向. 3.25. 3.99. 4.00. 3.92. 3.22. 12.06. 0.00***. 1<2,3,4. 精熟. 3.18. 3.78. 3.86. 3.75. 2.96. 11.20. 0.00***. 1<2,3,4. 競爭. 2.91. 3.73. 3.69. 3.70. 2.95. 11.10. 0.00***. 1<2,3,4. 成就動機. 3.12. 3.83. 3.85. 3.79. 3.04. 13.24. 0.00***. 1<2,3,4. 工作績效. 3.06. 3.87. 3.91. 3.79. 3.26. 13.30. 0.00***. 1<2,3,4. *. : p <0.1, **: p <0.05, ***: p <0.01 30歲以下行員大多為新進行員，對組織的認同感還不深；60歲以上行員大多. 為資深行員，接近退休年齡，兩者相對成就動機及工作績效同意程度均不高。 38.

(49) 2.教育程度由表 4-6 可知，不同教育程度受試者對「倡導結構」、「工作導向」、「精熟」、「競爭」、「工作績效」等構面皆有顯著差異;在「體恤」構面，其 F 值＝2.35，p=0.54，未達統計之顯著性，無顯著差異，其中發現高中職(資深行員)對各項構面的同意程度均為最低，碩士以上行員對各項構面同意程度均為最高，對組織有強烈的認同感。表 4- 6 教育程度之差異性檢定. 構面. (1) 高中職. (2) (3) 大專/大學碩士以上. F值. 顯著性. 事後檢定 1<2,3. 倡導結構. 3.16. 3.54. 3.56. 4.84. 0.08*. 體恤. 3.11. 3.47. 3.54. 2.89. 0.61. 領導風格. 3.14. 3.53. 3.55. 4,30. 0.41. 工作導向. 2.89. 3.87. 3.89. 19.46. 0.00***. 1<2,3. 精熟. 3.01. 3.64. 3.78. 9.32. 0.00***. 1<2,3. 競爭. 2.77. 3.53. 3.65. 10.37. 0.00***. 1<2,3. 成就動機. 2.89. 3.68. 3.77. 14.43. 0.00***. 1<2,3. 工作績效. 3.00. 3.71. 3.79. 11.03. 0.00***. 1<2,3. *：P<0.1, **：P<0.05, ***：P<0.01. 教育程度高中職大多是早期進入銀行且目前為年紀較大的資深行員，相對成就動機及工作績效沒有碩士以上年輕行員來得積極。. 39.

(50) 3 工作年資由表 4-7 可知，不同工作年資受試者對「倡導結構」、「工作導向」、「精熟」、「競爭」、「工作績效」等構面皆有顯著差異;在「體恤」構面，其 F 值＝1.97，p=0.12，未達統計之顯著性，無顯著差異，其中發現 5 年以下行員(新進行員)對各項構面的同意程度均為最低，5-15 年行員對各項構. 面同意程度大多為最高及次高，對組織有強烈的認同感。表 4- 7 工作年資之差異性檢定構面. (1) (2) (3) (4) 5 年以下 5-15 年 16-25 年 26 年以上. F值. 顯著性. 事後檢定. 1<2,3,4. 倡導結構. 3.21. 3.65. 3.60. 3.60. 4.56. 0.00***. 體恤. 3.20. 3.55. 3.47. 3.47. 1.97. 0.12. 領導風格. 3.21. 3.60. 3.53. 3.53. 3.57. 0.01***. 1<2,3,4. 工作導向. 3.24. 3.94. 3.88. 3.81. 8.50. 0.00***. 1<2,3,4. 精熟. 3.19. 3.72. 3.76. 3.57. 5.95. 0.00***. 1<2,3,4. 競爭. 3.01. 3.60. 3.62. 3.48. 5.56. 0.00***. 1<2,3,4. 成就動機. 3.14. 3.75. 3.75. 3.62. 7.53. 0.00***. 1<2,3,4. 工作績效. 3.06. 3.83. 3.83. 3.66. 12.10. 0.00***. 1<2,3,4. *：P<0.1, **：P<0.05, ***：P<0.01. 工作年資 5 年以下大多為剛進銀行的新進行員，對組織的認同感還不深，相對成就動機及工作績效沒有工作年資 5-15 年行員來得積極。. 40.

(51) 4. 工作職級由表 4-8 可知，不同工作職級受試者對「倡導結構」、「體恤」、「工作導向」、「精熟」、「競爭」、「工作績效」等構面皆有顯著差異，其中練習員/助理員(新進行員)對各項構面的同意程度大多為最低及次低。表 4- 8 工作職級之差異性檢定. 構面. (1) (2) (3) 練習員/助初/中/高級初/中/高級理員辦事員專員. F值. 顯著性. 事後檢定. 倡導結構. 3.29. 3.39. 3.69. 7.89. 0.00*** 1<2,3. 體恤. 3.32. 3.20. 3.64. 8.99. 0.00*** 2<1,3. 領導風格. 3.31. 3.29. 3.66. 9.74. 0.00*** 2<1,3. 工作導向. 3.13. 3.61. 3.98. 14.10. 0.00*** 1<2,3. 精熟. 3.32. 3.36. 3.82. 11.35. 0.00*** 1<2,3. 競爭. 3.07. 3.26. 3.69. 9.32. 0.00*** 1<2,3. 成就動機. 3.17. 3.41. 3.83. 12.72. 0.00*** 1<2,3. 工作績效. 3.01. 3.43. 3.92. 21.78. 0.00*** 1<2,3. *：P<0.1, **：P<0.05, ***：P<0.01. 工作職級為練習員/助理員大多為剛進行的新進行員，對組織的認同感還不深，相對的對各構面同意程度沒有專員以上稍微資深行員來得積極。. 41.

(52) 5.每月薪資由表 4-9 可知，每月薪資不同受試者對「倡導結構」、「體恤」、「工作導向」、「精熟」、「競爭」、「工作績效」等構面皆有顯著差異，其中發現 4 萬以下行員(新進行員)對各項構面的同意程度均為最低。表 4- 9 工作職級之差異性檢定 (1). (2). (3). (4). 構面. F值. 顯著性. 事後檢定. 4 萬以下 4-6 萬 6-8 萬 8 萬以上倡導結構. 3.12. 3.58. 3.75. 3.70. 10.72. 0.00***. 1<2,3,4. 體恤. 3.06. 3.39. 3.72. 3.60. 8.22. 0.00***. 1<2,3,4. 領導風格. 3.09. 3.49. 3.74. 3.65. 11.07. 0.00***. 1<2,3,4. 工作導向. 3.16. 3.80. 4.07. 4.04. 16.32. 0.00***. 1<2,3,4. 精熟. 3.08. 3.60. 3.85. 3.97. 13.46. 0.00***. 1<2,3,4. 競爭. 2.90. 3.51. 3.74. 3.77. 11.99. 0.00***. 1<2,3,4. 成就動機. 3.05. 3.63. 3.89. 3.93. 16.06. 0.00***. 1<2,3,4. 工作績效. 2.98. 3.72. 4.00. 3.65. 22.03. 0.00***. 1<2,3,4. *：P<0.1, **：P<0.05, ***：P<0.01. 每月薪資 4 萬以下大多為剛進行之新進行員，對組織的認同感還不深，相對的對各構面同意程度沒有每月薪資 6-8 萬的行員來的積極。. 本節針對不同人口統計變項資料採用獨立樣本 t 檢定及單因子變異數分析方法做差異性分析，得到結果摘錄成下表: 42.

(53) 表 4- 10 假設 1、2、3 之驗證結果假設. 顯著性. 檢定結果. 假設 1-1 行員不同性別，對領導風格具顯著差異. 顯著. 不成立. 假設 1-2 行員不同婚姻狀況，對領導風格具顯著差異. 顯著. 成立. 假設 1-3 行員不同年齡，對領導風格具顯著差異. 顯著. 成立. 假設 1-4 行員不同教育程度，對領導風格具顯著差異. 不顯著. 不成立. 假設 1-5 行員不同工作年資，對領導風格具顯著差異. 顯著. 成立. 假設 1-6 行員不同工作職級，對領導風格具顯著差異. 顯著. 成立. 假設 1-7 行員每月薪資差異，對領導風格具顯著差異. 顯著. 成立. 顯著. 成立. 不顯著. 不成立. 假設 2-3 行員不同年齡，對成就動機具顯著差異. 顯著. 成立. 假設 2-4 行員不同教育程度，對成就動機具顯著差異. 顯著. 成立. 假設 2-5 行員不同工作年資，對成就動機具顯著差異. 顯著. 成立. 假設 2-6 行員不同工作職級，對成就動機具顯著差異. 顯著. 成立. 假設 2-7 行員每月薪資差異，對成就動機具顯著差異. 顯著. 成立. 假設 3-1 行員不同性別，對工作績效具顯著差異. 不顯著. 不成立. 假設 3-2 行員不同婚姻狀況，對工作績效具顯著差異. 不顯著. 不成立. 假設 3-3 行員不同年齡，對工作績效具顯著差異. 顯著. 成立. 假設 3-4 行員不同教育程度，對工作績效具顯著差異. 顯著. 成立. 假設 3-5 行員不同工作年資，對工作績效具顯著差異. 顯著. 成立. 假設 1：行員不同人口統計變項，對領導風格具顯著差異. 假設 2：行員不同人口統計變項，對成就動機具顯著差異假設 2-1 行員不同性別，對成就動機具顯著差異假設 2-2 行員不同婚姻狀況，對成就動機具顯著差異. 假設 3：行員不同人口統計變項，對工作績效具顯著差異. 43.

(54) 假設 3-6 行員不同工作職級，對工作績效具顯著差異. 顯著. 成立. 假設 3-7 行員每月薪資差異，對工作績效具顯著差異. 顯著. 成立. 資料來源：本研究整理. 44.