第二章 文獻探討
第二節 顧客價值
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二、顧客關係管理流程
企業為了與顧客保持長期的關係，必須以顧客的需求為核心，做出合適的回 應，也因此企業須持續改善與 CRM 作業流程，以提高顧客忠誠度。
企業面對顧客，可利用以下四個流程，以建立完整的策略方案（McNealy，
1994）。
1. 確認顧客：企業須先了解目前與潛在的顧客是誰。
2. 確認顧客需求與期望：確立顧客的需要與期望，減少期待缺口的產生。
3. 測量顧客的看法：執行行動策略前，先探求顧客對該行動的反應效果。
4. 發展行動計畫：完成上述三步驟後，即可發展完整的策略。
第二節 顧客價值
一、顧客價值之定義
關於顧客價值的研究，主要從兩個方向探討：（一）顧客內心所在乎的價值，
又稱為顧客認知的價值。（二）顧客對企業的貢獻價值。此部份又分為以顧客過 去消費資料分析顧客對企業的價值，稱為顧客獲利性分析，及估計顧客目前及未 來可能的價值稱為顧客終生價值（楊清潭，2003）。因此，以顧客為中心出發，
顧客價值指的是企業應考量本身所提供的產品或服務，能夠讓顧客獲得多少價值；
若從企業角度出發，顧客價值指的是顧客能夠對企業做出多少貢獻，具體的貢獻 便是顧客對企業的購買數量或金額，貢獻越多，則其帶給企業的價值越高；另外，
顧客的貢獻也包含對企業的知識、構想等方面無形的協助，在計算顧客價值時亦 不可忽略其重要性（徐茂練，2005）。
(一) 顧客觀點的顧客價值
Engel, Miniard and Blackwell（1995）提出價值是決定產品的使用，並幫助消
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費者在不同的產品中做出抉擇，為了解決衝突，而訂定決策的標準。因此，顧客 對於商品的屬性、使用成果等內容的知覺偏好與評估，能夠幫助其達成預期的目 標，即所謂的顧客價值（Woodruff，1997）。Zeithaml（1988）認為顧客價值是一 種顧客所知覺到的價值，當獲得大於支出時，代表該產品對於顧客來說越有價值。
Kotler, Ang, Leong and Tan（1999）定義顧客價值是指顧客從產品或服務中所 得到的總價值（Total Customer Value），包括產品價值（Product Value）、服務價值
（Service Value）、人員價值（Personnel Value）形象價值（Image Value）等。對 顧客而言，要取得上述產品或服務，必須付出相對成本，包括金錢成本（Monetary Price）、時間成本（Time Cost）、精力成本（Energy Cost）及精神成本（Psychic Cost）等，統稱為顧客成本（Customer Cost）。以上所得的總價值扣除付出的顧客 成本才是顧客真正所獲得的價值（圖 3）。
圖 3：顧客價值的內涵
資料來源：Kotler, Ang, Leong and Tan（1999），本研究整理
(二) 企業觀點的顧客價值
Dwyer（1989）定義顧客終身價值（Customer Lifetime Value，CLV）為「由 每一顧客預期收益減去相關成本所預期獲得的利潤現值」。Berger and Nasr（1998）
則將收益大於成本的部份定義為顧客終生價值。由上述可知，企業在顧客價值的 衡量上，常以整個顧客生命週期所可能消費金額扣除相對應之各種交易成本，求 出顧客貢獻之終身價值，用來辨別具獲利性的顧客與用來區別顧客（Irvin，1994）。
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二、衡量顧客價值之方法
Kumar and Reinartz（2006）認為衡量顧客價值的方法有以下：
(一) 熱門的顧客價值指標
1. 品類需求占有率（Share of Category Requirement；SCR）
是指某一品牌或某一企業從消費者資料庫所獲得的銷售量相對於整個 品類銷售量的比例。
2. 錢包大小（Size of Ｗallet）
是指購買者在一品項中的總消費金額。簡言之，即顧客針對一家企業在 某一產品別的銷售額，且錢包是以貨幣為單位來衡量。
3. 個人錢包占有率（Individual Share of Wallet；ISW）
是指一品牌或一企業在消費者採購中所占之品類的比例。
(二) 策略性的顧客價值指標
1. RFM 模型（RFM Model）
以最近購買日（Recency）、購買頻率（Frequency）和購買金額（Monetary）
作為衡量顧客行為和顧客價值之模型。
2. 顧客終身價值（NPV Model）
運用淨現值的概念，將每期顧客的貢獻（經常性收入－經常性支出）予 以折現後再做加總，以算出顧客長期帶給給企業的經濟價值。
3. 顧客權益（Customer Equity）
每一位顧客的終身價值加總後即可算出顧客權益。顧客權益可讓企業衡 量其於特定時間點的價值，以當作經理者的經營績效。
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三、顧客價值矩陣
Hughes（1994）將顧客分為高度價值顧客、中度價值顧客和低度價值顧客，
三者定義如下：
1. 高度價值顧客：此類顧客對企業屬於忠誠型客戶，繼續購買機會很大，企業 對於此類客戶不需要花費大量資金或促銷方案，忠誠型顧客會主動上門購買，
僅需使用少量資源維護顧客關係即可，忠誠顧客需使用非價格的促銷方式，
建議派遣企業的銷售人員直接與顧客接觸及互動，提升服務品質加強互動，
有助維持長期的信賴關係。
2. 中度價值顧客：此類型顧客屬於潛在型顧客，對於產品或服務一不滿意，就 可能就會減少消費行為，因此企業須努力蒐集這些有潛力顧客的偏好，採取 主動攻擊的行銷策略，像是服務提升、產品組合包裝等，需支出大量行銷預 算在中度價值顧客。
3. 低度價值顧客：一般稱作游離型顧客，通常有兩種情形，第一種為目前暫時 無利潤的顧客，但未來有機會成為有利潤的顧客，目前無利潤的原因可能為 收入不穩，或是目前仍為競爭對手的顧客；另一種則為無利潤型顧客，只會 出現在打折或促銷時，針對該族群僅須做好基本的廣告開銷即可。
企業經過 RFM 顧客價值分析後，可辨別每一位顧客價值的高低，劉文良
（2011）將顧客價值矩陣分成四個區隔，如圖 4 所示。
1. 最佳型顧客（Best）：此區隔顧客之平均購買金額與購買頻率皆高於總平 均值，屬於企業之核心顧客群，應有效地予以保留。
2. 消費型顧客（Spender）：此區隔顧客顯示出具有較高的平均購買金額，
但購買頻率偏低，企業需運用不同的促銷方式，來增加顧客的造訪頻率。
3. 頻率型顧客（Frequent）：此區隔顧客只有較高的購買頻率，但平均購買 金額偏低，企業應以交叉銷售來增加顧客的平均購買金額。
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4. 不確定型顧客（Uncertain）：此顧客之購買頻率與平均購買金額皆偏低，
企業應從中挑選適合顧客，找出新顧客或對特殊產品有喜好的顧客，以 有效配置企業資源。
圖 4：顧客價值矩陣 資料來源：劉文良（2011）
另外，根據 Dimitri and Paul（2014）提出的價值光譜矩陣，其以荷包占有率 與與品牌忠誠度當作兩軸，以區隔四種不同類型客戶，如圖 5 所示。
1. 金幣型：價值高／忠誠度高。這種顧客無論對任何企業來說，他們都是 核心客群，但也像黃金一樣，數量少且難找到。在這個象限的主要工作 就是「留住顧客」，一方面讓他們不要離開，另一方面也要讓他們維持 購買水準。
2. 樂透型：價值高／忠誠度低。這種顧客讓企業有一本萬利的機會，也正 是潛力最高的一群顧客。這群顧客也常為別人的金幣型顧客，雖然他們 主要忠於別人，但其在此產品類別的支出具有相當規模。
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3. 橡實型：價值低／忠誠度高。這種顧客只要好好栽培，可以合理預期他 們對企業的消費額也會慢慢成長。對這群顧客的主要工作為「維持忠誠 度」，例如進行顧客教育，讓他們了解某個產品類別，改變顧客的使用 或消費習慣，增加對他們的銷售額。
4. 檸檬型：價值低／忠誠度低。這群顧客現在對業績的貢獻不大，以後的 發展潛力也有限。企業應找出這群顧客，砍掉在這群人身上的經費，讓 行銷更加有效。
圖 5：價值光譜
資料來源：Dimitri and Paul（2014）