領導行為理論

自從領導行為研究的開山祖師李溫（Lewin）在 1939 年發表民主、

專制、及放任三種作風之比較的論文以來，許多領導研究與理論總不 免環繞在「領導至上」或「情境掛帥」之間打轉，似乎這是一場互有 勝負的比賽。但隨著領導者視野的擴大與實務的配合，我們逐漸瞭解 領導可能只是所有組織中的一環而已，領導與情境應存在著一種互動 的關係，彼此之間是互相配合、互有消長的，只有掌握各種情境因素 的影響效果，才能夠突顯領導在組織中的真實角色（鄭伯燻，1990）。

三、 領 導 理 論 從 二 十 世 紀 初 期 以 後 開 始 不 斷 出 現 ， 然 而 Bryman(1992)將其發展依年代前後分為特質論取向（Trait Approach）、

領導型態取向（Style Approach）、權變領導取向（Contingency Approach）

及新型領導取向（New Leadership Approach），如表 2-4 所示：

表 2-4 領導理論與研究取向趨勢

時期 領導理論與研究 研究主題

1940 年代晚期以前 特質論 領導能力是天賦的

1940 年代晚期至 1960 年代晚期

領導型態 領導行為與領導效能之關

聯性 1960 年代晚期至

1980 年代早期

權變領導 領導有賴於所有因素的組

合；有效領導受情境影響

1980 年代早期以後 新型領導 具願景遠見之領導

資料來源：Bryman, A. (1992)

國內學者林新發（1990）認為許多研究均將領導行為分成二個構

Blase & Anderson(1995)曾提出「權力控制」（power over）、「權力 激勵」（power throuth）、「權力合作」（power with）的概念。Drath(1998:408) 更進一步指出未來領導模式的進展是朝向互惠的關係，其對領導進展

資料來源：Drath, 1998:408（轉引自蔡進雄，2003）

蔡進雄（2003）認為：領導必須重新定義，新的領導概念應具有 與建構式學習相同的基礎理念—成員的學習途徑是有意義和知識建構 的歷程，是參與以及反省。具體而言，建構式領導中所指的領導

（leadership）被定義為一個超越個人、角色和行為的概念。

管理者個人處事性格決定了他/她要如何來運用組織資源與制訂決 策（袁愈光譯，2000）。雖然一個領導者的個性、處事風格與決策方式 有許多模式，但至今沒有文獻能夠明確指出哪一種模式才是最佳的管 理模式。彭小惠（2003）認為：管理者的類型可以分成強勢型、溝通 協調型、民主型、放任型四種，而這四種類型又可根據其決策模式分 別對照在集權式、授權式與分權式三種類型上。

圖 2-2 管理者類型與其決策模式對照圖 資料來源：彭小惠（2003）

領導者在組織中是團體中的一種角色，而領導是一種人與人之間 的關係，及人與工作，或人與目標之關係的一種形式。國內學者邱金 松（1981）對領導類型的分類：

一、以領導為主的領導方式（P 型－performance-directed）及以維持團 隊關係為主的領導方式（M 型－maintenance-directed）。

以日本三隅氏為中心的研究團體，開展了 PM 型的領導理論。所 謂PM 式的 P 乃採取 Performance 的頭一個字母，意謂著團隊或組織中，

領導者目標達成的動向，亦即指在執行任務時的各種指示或指導，也 就是所謂的以工作為中心的督導行為或領導行為而言。而所謂 PM 式 的 M 乃採取 Maintenance 的頭一字母，意謂著對於團隊或組織的維持 或強化的動向，也就是人際關係為中心或是部屬為中心的督導行為，

它強調整合團隊遠較工作為要的領導行為。

因此，這種P 功能與 M 功能並非直線上的兩個極端，而應以兩直 交的座標軸來考慮為宜，依座標軸的象限可區分如圖2-3 之「PM 式領 導類型的分類」，它可分為PM 型、Pm 型、Mp 型以及 pm 型等四類。

大寫字母表示功能較強，而小寫字母表示功能較弱的意思，這種理論 目前以企業體之工廠等為主的研究較多，但也漸漸地被體育社會學者 及體育管理學者引用於體育運動的研究之中，尤其在團隊的領導上，

有其不可忽視的價值。

圖 2-3 PM 式領導類型的分類

1.專制的領導（教練為中心） 2.民主的領導（團隊為中心）

團隊

教練

隊員

3.放任的領導（個人為中心）

圖 2-4 專制、民主、放任的領導方式 資料來源：邱金松（1981）

綜合以上論述針對不同年齡和不同個性特徵的運動員，在領導方 式上也應有所區別。劉淑慧（1995）指出：「年齡較小的運動員，自我 意識發展尚不成熟，自我控制能力較差，對他們提出的要求就要詳細 和具體，還要嚴格檢查和督促他們執行，過問的事情也要多一點。自

尊心強、獨立性高的運動員，教練員則主要是引導，提出一些自己的 意見和看法，放手讓運動員自己處理訓練中的一些事情，這樣有利於 培養運動員獨立作戰的能力，可更大限度地挖掘運動員的潛力」。

第六節 教練領導行為之理論與研究

領導理論原是管理心理學、組織行為學、工業心理學、軍事管理 學等領域所討論的主題。運動的領導行為所要探討的是運動員與教練 之間的互動關係，然運動團隊本身是一個很正式的組織，運動員如同 企業的員工，而教練有如企業的經理。企業界或軍事單位會因既有的 結構與基本技術、能力資源等條件，強化領導來提高生產績效。而在 運動的領域裡，教練也會考量運動員的條件或能力，配合團隊組織及 訓練環境進行有效領導，來提昇運動員的成績表現。Day(2001)表示教 練領導行為的目的是激發運動員的潛能，協助運動員設定目標，並將 自我目標提升。Laurent ＆ Bradney (2007)指出，一位優秀教練應具備 良好的領導技巧，運用適當的領導方式來取得權力及信任的平衡點，

進而產生有效的影響力。翁志成（1994）認為教練領導的類型分為專 制式、放任式及民主式其在各類的領導模式中並無絕對的優劣，較好 的領導及是能瞭解領導者與隊員間的互動，在適當的情境下作出有效

的領導決策。黃永昌與王瑞瑾（2006）發現，教練在領導時必須配合 外在環境的因素與人、事、時、地、物做結合，並家以運用在情境中，

產生自我的領導風格也塑造教練本身的特質及形象。領導理論研究發 展經歷了特質論、行韋論乃至全變理論、演變至今、已出現了全面性 領導理論。期隨著時代發展的趨勢，本研究將各發展時期之領導理論 家以敘述如下:

一、特質領導理論（trait leadership theory）

彭雅珍（1998）指出，特質論盛行與 1945 年以前；其理論取項認 為成功的領導者天生具有獨特的領導特質；整體來說，這個觀念有些 人就是天生的領導者，領導是先天的賦予，而不是後天努力可以改變 的事實（黃金柱，2008）。特質理論的背後有個很根深蒂固的想法，就 是人們可根據一些身體特質（如:年齡、性別、身高、體重、人種）、智 力特質（如:智力、表達能力）或是個性特質，（如:情緒穩定度、敏銳 度）來分辨出有效能的領導(Slack ＆ Parent﹐2006)。

二、領導行為理論（behavioral leadership theory）

彭雅珍（1998）指出，行為論約自第二次世界大戰至 1960 年間；

行為論認為領導者是可以培養的，強調領導者的領導效能應與組織績 效有一致性的關聯；工作取向的領導者（job-cenetred leaders）主要叫

關心如何達成組織的目標。員工取向的領導者（employee-centered leaders） 主要叫關心如何與員工及同儕維持良好的互動關係。行為領 導理論的概念就是:有效能的管理者一定會同時運用工作取向及員工取 向的領導行為（黃金柱，2008）。

三、情境理論（situational(contingencncy)leadership）

Gill(1998)指出 Fiedler 的情境(權變)領導理論約自 1960 至 1980；

權變論主張最好的領導模式必須是情境而定；這個時期有好幾種情境 領導理論模式，都已被用在領導領域當中，包括有：

1、費德勒權變領導模式（fiedlers contingency model）

Fiedler(1967)的權變領導理論主張，有三種情境變項會決定一個領 導者能掌控所處情勢的高低程度；領導者與員工之間的關係、領導者 擁有權力，以及所派任務的架構組織（黃金柱，2008）。

2、情境領導模式（situational leadership model）

由Hersey ＆ Blanchard(1969)所提出，強調領導行為要是成員能力 與準備程度來做適當調整，才能達成組織中不同特殊任務的要求。

3、路徑-目標模式(path-goal theory)

House ＆ Mitchell(1971)為路徑-目標模式下了定義，他們稱所謂 領導的激勵功能是在鼓勵員工達成工作目標時，又能同時增加員工個

人獎勵回饋的數量與種類，並能藉由說明這些路徑的方向，減低路徑 中的障礙與缺失，並提高在路徑中順利達成目標的機會，讓員工充滿 滿足感，也讓員工在奮力達成目標過程中，在這些路徑中通行時能夠 更為順暢。

4、全面領導模式（full range of leadership model）

Bass ＆ Avolio(1990)根據不同類型領導行為的研究，提出全面領 導模式，其中包括了：交易領導、放任領導、型領導等，分述如下：

(1)交易領導（transactional leadership）

交易是領導者要是為了完成眼前的任務、與他人維持良好關係，

方法則是透過報酬交換績效承諾。

(2) 放任領導（laissez-faire leadership）

此領導型式是屬於非交易領導行為，事實上他無法稱作為一種領 導行為，它是屬於極端被動的。既不監督也不更正成員錯誤行為，逃 避領導行為；不積極領的領導，也是最沒有效能得領導行為。

(3) 轉型領導（transformational leadership）

Bass ＆ Avolio(1990)認為轉型領導目的在改變成員內在價值觀，

使成員願意為組織付出，並且強調革新、具有遠見、提升部屬工作動 機至較高層次的組織文化，建立部屬對整體組織的承諾感，完成領導

既定目標。

教練本身是一項特殊且艱困的角色，不但要有強烈的責任感之 外，還要具備專業的知能與精神，同時更要富有正確的運動教練哲學 觀。單憑個人的特質並無法解釋領導，Martens (1987a)認為有效率領導 的四個要素為：領導者的特質、領導風格、情境因素與跟隨者的特質。

成功的教練應該具備技術技能、策略技能、管理技能和人際間技能 (Terry, 1991)。儘管影響教練成功的因素很多，然而教練必須隨著團隊

成功的教練應該具備技術技能、策略技能、管理技能和人際間技能 (Terry, 1991)。儘管影響教練成功的因素很多，然而教練必須隨著團隊